שיטות ניהול בתעשייה ובעסקים - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בצירוף מקרים מעניין, נפגשתי אחרי כמה ימים עם חיים, מנכ"ל ובעלים של חברה פרטית גדולה מאד. חיים סיפר כי כאשר בנו הצטרף לחברה הוא הסתובב ולא עשה שום דבר משמעותי. אחרי שנתיים, חיים אמר לבנו כי אם ירצה לרשת אותו כמנכ"ל, כדאי לו להכיר את החברה מלמטה. אחרת כולם יסובבו אותו על האצבע.

קיימים לא מעט מנופים מוכרים וידועים להבטחת הצלחה עסקית לאורך זמן. ביניהם חדשנות מתמדת, איכות גבוהה של המוצרים והשירותים, מיתוג חזק, השקעה בפתוח ההון האנושי, יכולת לתגובה מהירה וגמישה לשינויים בסביבה העסקית, ארגון לומד, ניהול ידע אפקטיבי, רמת שרות גבוהה ועוד ועוד.

לא מזמן הציע לי מנהל בכיר באחד הקיבוצים לסייע לאחת החברות בקיבוץ. חברה שמדשדשת ולא מצליחה להתרומם. השבתי כי אני מוכן, אך ככל הידוע לי המנכ"ל אינו מעוניין לקבל כל סיוע. ידוע לי, ציינתי, כי איש מקצוע עם ידע וניסיון רבים מאד שהקיבוץ גייס מחדש כדי לסייע בצמיחה, התבקש ע"י המנכ"ל החדש, לעזוב את החברה. 

במסגרת עבודה שאני עושה עם אחת החברות, אני עובד גם עם מנהלי מחלקות. בפגישות שלנו עולה שוב ושוב נושא המוטיבציה והשאלה כיצד ליצור או לחזק אותה. התשובה המידית שלהם, כמעט אינסטינקטיבית (לשאלה איך ליצור מוטיבציה), היא תוספת שכר, או בונוס, או מענקים חד פעמיים. האמת היא שהם לא היחידים שחושבים כך. 

בחברה מסוימת, התברר לקראת סוף יום העבודה, כי, עקב אי הבנה לא הכינו משלוח ללקוח אסטרטגי בחו"ל. אי הוצאת המשלוח למחרת בצהרים הייתה גוררת דחיה של חמישה ימים ולכך היו יכולות להיות השלכות חמורות ביחסים עם הלקוח החשוב. מנהל הלוגיסטיקה בחר לא לקחת סיכון הכרוך בדחיה של ההכנה בבוקר שלמחרת והשאיר שני עובדים להכין את המשלוח. 

בדקות האחרונות של משחק הכדור סל של מכבי תל אביב מול פנרבחצ'ה אולקר התורכית, הרמה המקצועית פחות או יותר שווה, וכעת תנצח הקבוצה שתשמור על קור רוח ותדע להפיק את המקסימום מכל שחקן כיחיד ומכולם כקבוצה. בדקות האלו הקהל עומד על הרגלים ומנסה להעניק את יתרון הביתיות לקבוצה שלו והצוות המקצועי עובד על תרגילים ועל חיזוק רוח הלחימה.

נוחי דנקנר, לשעבר בעל השליטה באי.די.בי, עלה לראשונה שלשום על דוכן העדים במשפט הפלילי המתנהל נגדו בחשדות למעורבות לכאורה בתרמית ניירות ערך. בעדותו הודה דנקנר כי הוא נושא באחריות לקריסתה הפיננסית של אי.די.בי. דנקנר העיד כי על הקבוצה עברו שבע ־ שמונה שנים טובות עד שלדבריו, "להקה של ברבורים שחורים התיישבה עלינו".

לפני זמן מה שוחחתי עם ענבל, מנהלת משאבי אנוש בחברה גדולה, בנושא שיטות לתגמול עובדים על מצוינות, או הצטיינות. ענבל ספרה לי שיש לה תקציב גדול לעידוד הצטיינות, חלק ממנו הם נותנים כבונוס שנתי והשאר, החלק העיקרי ניתן מדי חודש לפי שיקול הדעת של מנהלי המשמרות ומנהלי המחלקות.

כאשר החברה הייתה קטנה, לפעמים עסק של איש אחד או מעט מאד עובדים, המנכ"ל שהוא גם הבעלים והמייסד, מילא מספר תפקידים בו זמנית וקיבל את כל ההחלטות בעצמו. עם הזמן החברה גדלה והתרחבה והמנכ"ל המשיך לקבל את כל ההחלטות. החברה ממשיכה לצמוח, אין ברירה, המנכ"ל ממנה בעלי תפקידים, מעין הנהלה, אבל אינו מאציל אליהם אחריות וסמכות.

באחד מצוותי השיפור שעסק בהקטנת הפחת של החומר, אספנו בדרך של סיעור מוחות את הדרכים האפשריות להקטנת הפחת. אחת הדרכים שהעובדים הציעו, הייתה ליצר במנות יצור ארוכות, בליווי טענה כלפי המכירות שכל הזמן רוצים להחליף מוצרים ביצור. התוצאה היא הרבה סט אפים, פחתים גבוהים ובזבוז זמן יקר.

ככל שהעמימות רבה יותר, מנהלים ינסו להשיג את סממני הכוח החיצוניים, שהם רכב יותר גדול, משרד עצמאי או משרד גדול יותר, ישיבה בסמיכות למשרד המנכ"ל או בקומה של משרדו וכדומה. עד שקורת תקלה. אז כל אחד ינסה להרחיק מעצמו את האחריות למה שקרה ולטיפול. גם במקרה הזה, ככל שהעמימות רבה יותר, כך יועצמו ההיבטים האחרונים של האחריות על נושא התקלות.

נשמע קצת טריוויאלי אבל, לצערי, בחברות רבות המלאי אינו מנוהל ואני חייב להודות, שגם אצלי, בחלק מהשנים בהן הייתי מנכ"ל, המלאי לא נוהל. אני ממליץ לנהל באופן שוטף את דיוק המלאי. או כפי שנקרא גם: "הלימת המלאי". נבדוק כמה פריטים במחסנים תואמים באופן מלא את הכמות הרשומה במערכת המידע. נתון זה יאפשר לנו לזהות נקודות כשל ולשפר אותן.

בעבר נהגנו לקיים בקרת איכות יומית של המוצרים עם העובדים. כל יום הגיעו כמה עובדים מכל אגפי החברה ובחנו את המוצרים שיוצרו ביממה האחרונה. משך הבדיקה היה חצי שעה. בעשר הדקות הראשונות כל עובד בדק מוצרים ארוזים לפי רשימת תיוג, בדקות הבאות כל עובד הציג מוצר לקבוצה ועשר הדקות האחרונות הוקדשו למעבר על התלונות שהגיעו מהלקוחות.

בעבר כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, נהגנו בכובד ראש בתלונות שהגיעו אלינו. אחת לשבועיים התכנס אותו פורום מכובד של מנהלים וטכנולוגים לדון בתלונות. על פי רוב, לא באמת הצלחנו להגיע את סיבות השורש, להבין באמת מה המקור לתלונה וליצר פעולה מונעת. לא היה שיפור והיינו די מתוסכלים.

מכירים את ההצהרה של מנהלים רבים: "דלתי תמיד פתוחה בפני העובדים"? גם אני, בעת ששימשתי כמנכ"ל, חשבתי תמיד שדלתי פתוחה בפני העובדים, אבל האם זו באמת המציאות? לא בטוח. כמה משוכות העובד צריך לעבור בדרכו לשיחה עם המנהל?

כאשר המנכ"ל נכנס לתוך "שטח השיפוט" של אחד מכפיפיו הוא עלול להפסיד מנהל. לא בהכרח המנהל יקום ויעזוב, אבל, מאחר והמנכ"ל מתערב ומקבל החלטות במקומו, הוא יקטין ראש ויקטין את תרומתו לחברה. במקביל, העובדים מזהים שהמנכ"ל פועל מולם ישירות ומתחילים לדווח אליו ועלולים לעשות מניפולציות בין המנהל הישיר והמנכ"ל.

"אני מרגיש שאנחנו דורכים במקום ואני ממש מתוסכל", אמר לי המנחה של צוות השיפור כאשר התכוננו לפגישה השישית. הנושא שנבחר היה "תפוח אדמה לוהט" בחברה. כולם ידעו שיש בעיה אבל איש לא שיער את עוצמתה. לצוות נבחרו עובדים מכל מגוון התפקידים אשר קשורים לנושא. כולם הגיעו עם בטן מלאה ורק חיכו לאות כדי לשפוך את מה שיש להם לומר בנושא.

לא מזמן, שוחחתי עם סמנכ"ל אחזקה בחברה גדולה, האיש מנהל מערך אחזקה גדול של ציוד הכולל ציוד מכני, מערכת חשמל ובקרה מורכבות והרבה עובדי אחזקה וקבלנים. רציתי לחשוב יחד אתו איך משפרים את שיתוף הפעולה בין עובדי האחזקה ועובדי היצור באחד האגפים. תשובתו הייתה: "...שהם ישמרו על הציוד ויפסיקו לקלקל". 

במאמר שפרסמתי לפני שבוע, על13 עקרונות חשובים לניהול שבונה חברה צומחת ויוצרת רווח, היו החזון והאסטרטגיה, שניים מהעקרונות החשובים. לאחר מכן נשאלתי, מה מטרת החזון ומה ההבדל בין חזון ואסטרטגיה. אני מגדיר את החזון כמעין כוכב הצפון שמגדיר את הכיוון של החברה ומתמצת עת ערכיה.

לפני כמה שבועות התבקשתי לתת הרצאה בקורס MBA של הטכניון לסטודנים זרים. כבסיס להרצאה ישבתי לכתוב מס' עקרונות ניהול חשובים ומרכזיים. בהתבוננות אחורה, על עשרים השנים בהן הייתי מנכ"ל ועל עשרות המנכ"לים והמנהלים איתם עבדתי בשנים האחרונות, זיקקתי שלושה עשר עקרונות חשובים לניהול נכון, שבונה חברה צומחת ויוצר רווח.

במשך שנים, מנהלי משאבי האנוש בארגון דאגו להוציא את העובדים לימי כיף, סדנאות, ימי גיבוש וכד' כדי להטמיע ערכים ותרבות ארגונית, לקרב בין העובדים ליצירת שיתופי פעולה ובכדי לתת תחושת רווחה ותחושה שמקום העבודה הוא בית. מה שלא נלקח בחשבון – הוא איך "הבית" נראה ואיזה מסר הוא מעביר לעובדים. האם את המסר התרבותי והערכי שהארגון רוצה להנחיל?

בחברות לא מעטות הגישה היא שכל סוג של ישיבה יומית, ובוודאי ישיבה המערבת עובדים או מנהלים מרצפת היצור, היא בזבוז זמן. בדרך כלל, בחברות כאלו, מנהל היצור או התפעול, יהיו פעילים מאד, יעברו בבוקר ברצפת היצור, יבדקו מה היה ביום הקודם, יתנו הוראות מידיות או יחזרו למשרד, יעדכנו את תכנית היצור ויפיצו אותה.

באחת החברות שניהלתי בעבר היה איש אחזקה מאד מוכשר בשם משה, שלא עבד. היו לנו הרבה מאד מכונות מורכבות וצוות אחזקה גדול. למרות שהיו הרבה מאד משימות לצוות האחזקה, משה מצא את הדרך להתחמק מעבודה. כשכבר היה נדמה שאין מנוס אלא להיפרד, פעל מנהל האחזקה בהפוך על הפוך.

תחושת הלכידות וגיבוש הצוות הינם מרכיבים חיוניים בהנעת החברה לשיפור מתמיד. כאשר אנו נדרשים להוציא הזמנות במועד, או לספק יותר הזמנות ממה שהתרגלנו, או כל משימה לא שגרתית אחרת, אנחנו צריכים לגייס את העובדים והמנהלים למשימה. זו דוגמה למצבים בהם גיבוש ולכידות הצוות יהיו בעלי תרומה משמעותית להצלחה.

שוחחתי השבוע עם מורה שלי על משל המערה של אפלטון ושאלנו את עצמנו האם כיום אנחנו מכירים בכך שאולי המציאות שונה מכפי שאנו רואים אותה. או לפחות יש חלקים הנסתרים מעינינו. אפלטון שחי במאה הרביעית לפני הספירה כתב את המשל בעקבות הוצאתו להורג של ידידו ומורהו סוקרטס, ע"י המדינה.

בעבר הובלתי פרויקט שיפור בחברה גדולה ונתקלנו בדוגמה שממחישה את הבעייתיות בתגמול כספי על עמידה ביעדים. החברה מדדה ועקבה אחרי הרבה מאד נתונים ברצפת היצור ורצתה לשפר את היצור בעזרת תגמול כספי לעובדי היצור על עמידה ביעדים. בחברה היו שתי מחלקות יצור בטור.

‏ניהול על פי היעדים הוא ללא ספק הדרך הנבחרת והמומלצת לנהל עסקים או ארגונים אחרים. מניסיון אישי ומהסתכלות על חברות רבות, מצליחות יותר או פחות, אני יכול להמליץ באופן חד משמעי על שיטה זו. אלא שכל דבר צריך לעשות נכון. המונח ניהול על פי יעדים מכיל שני מרכיבים: ניהול ויעדים. תחילה נבחן כל אחד מהם בנפרד ונתחיל ביעדי הביצוע המדידים.

מבנה מטריציוני יהיה יעיל ומועיל כאשר הארגון מטפל בפרויקטים או משימות מתחלפות, או בארגונים גדולים הבנויים ממספר יחידות עסקיות עם הפרדה בין הניהול של היחידות העסקיות והניהול המקצועי. מבנה מטריציוני הנו מורכב יותר מהמבנה הפשוט, בו זרימת הדיווחים וההוראות היא רק אנכית, ולכן נדרשות הגדרות ברורות מאד הן  של  המבנה והן של נטילת האחריות, יעדים וסמכויות.

חברות עסקיות רבות המפעילות מערכי שירות ומכירות ללקוחותיהם נוהגות לתגמל את עובדיהן בתגמול משתנה, מתוך הנחה כי הבונוסים והתמריצים המקושרים למדדים וליעדים יסייעו להן להניע את העובדים לביצועים מצוינים, וכך לשפר את השורה התחתונה. גם עובדים ומנהלים שאינם בקו ראשון מול הלקוח זוכים בבונוסים בהיקפים ובתדירויות משתנות בהתבסס על הנחה זו.

סיעור מוחות הוא אחד הכלים הבסיסיים בפיתוח רעיונות, פתרון בעיות, חשיבה יצירתית, או כל עבודה קבוצתית אחרת. למשל, כאשר אנחנו מפתחים עצם דג במטרה להגיע לסיבת השורש של בעיה מסוימת, או בעת שאנחנו משרטטים את תרשים הזרימה של תהליך מסוים, סיעור מוחות יהיה כלי בסיסי בו נשתמש.