מדד Cash-to-Cash Cycle: כיצד לנהל את השיפור בתזרים המזומנים

ישראל התקבל לעבודה כמנהל רכש בחברה גדולה ומיד פנה אלי ולשאר הספקים להוריד את המחיר ולשנות את תנאי התשלום.

זו כמעט פעולה אינסטינקטיבית של מנהלי רכש חדשים. הם, כמו כל בעל תפקיד חדש רוצים להראות הצלחה מהירה וטוב שכך.

מהלך זה חשוב לא רק כאשר נכנס מנהל רכש חדש כי אם כל הזמן. אלא שהסיכויים לשנות את תנאי העבודה עם ספקים רק משום שהגיע מנהל רכש חדש אינם גבוהים.

החשיבות של פעולה כזו אינה למצב את מעמדו של מנהל הרכש אלא לשפר את תזרים המזומנים של החברה ואת החוסן שלה להתמודד עם ההפתעות ולשרוד את כל התהפוכות.

אלא שתזרים המזומנים הוא אחד הנושאים הכי פחות מדוברים בחברה.

משום מה מוטל עליו חיסיון ובמקרה הטוב המנכ"ל ומנהל הכספים מכירים אותו.

פגשתי חברות רבות שאמנם יש בהן מי שבודק כל יום את מצב החשבון בבנק ומאמת אותו מול הרשום אצלו אבל מכאן ועד בחינה תכופה עם המנכ"ל של התזרים הצפוי, המרחק רב.

קל וחומר שכמעט תמיד, שאר חברי ההנהלה ממודרים.

למה?

לא ברור לי ולדעתי, לא רק שאין לכך הצדקה, אלא שניתוק חברי ההנהלה ובעלי תפקידים מהתזרים פוגע בהשגת תוצאות מיטביות.

ניהול תזרים המזומנים של העסק,

תזרים המזומנים שלנו נבנה מהפער בין התשלום לספקים על החומר וקבלת התשלום מהלקוחות על המוצר שמכרנו להם.

בתווך בין התשלום לספקים וקבלת התשלום מהלקוחות נמצאים המלאים שלנו והיצור (בחברה יצרנית).

פנייתו של ישראל לספקים מבטאת, כאמור, פעילות חריגה של מנהלי רכש נכנסים, ובדרך כלל הנושא אינו נמדד ואינו מטופל.

למרות שלא ניתן להפריז בחשיבות התזרים לחיים של החברה, כמעט ולא נתקלתי בחברות שמודדות ופועלות לשיפור בצורה שיטתית של התזרים.

התזרים נמדד כמובן בתוצאה, האם יצרנו יותר כסף ממה שהוצאנו או לא, אבל ניהול התזרים נמדד ע"י המדד Cash-to-Cash Cycle.

Cash-to-Cash Cycle

כמו כל שיפור, גם כאן, השיפור מתחיל במדידה.

ההגדרה הטכנית של המדד תהיה:

Cash-to-Cash Cycle= ימי המלאי + ימי חייבים (לקוחות) - ימי זכאים (ספקים).

המדד הזה כמעט ואינו נמדד ונדיר למצוא תהליך שיפור מובנה. בפרט הנושא של המלאים (עליו כתבתי כאן לפני שבוע) יטופל בעדיפות אחרונה.

זאת למרות שהמלאים נמצאים בשליטה מלאה שלנו ואילו תנאי התשלום של הספקים והלקוחות תלויים במו"מ שלנו מולם ויחסי העבודה או יחסי הכוחות.

להפריד בטיפול בין תנאי התשלום וניהול המלאי.

כאשר נציב את הערכים (ימי מלאי, ערך החייבים בימי מכירות וערך הזכאים בימי מכירות) בנוסחה למעלה, נראה בקלות היכן נקודת החולשה וכן את ההשפעה של כל אחד מהגורמים.

כעת אני ממליץ לחלק את האחריות על השיפור בכל אחד מהגורמים על בעלי תפקידים שונים (נכון יהיה שהכול יהיה תחת מנהל שרשרת האספקה).

ניהול השיפור בתזרים המזומנים.

מנהל שרשרת האספקה, וכאשר אין תפקיד כזה בארגון, יהיה זה מישהו אחר שהמנכ"ל יטיל עליו את האחריות, ירכז צוות של האחראים על כל תחום ויוביל תהליך שיפור.

בכל פגישה יוצג המדד ותבחן ההתקדמות בכל אחד משלושת הגורמים. כל אחד משלושת האחראים (מלאי, ספקים ולקוחות) יציג בכל פגישה מה הוא ביצע ומה מתכנן לבצע בטווח הקרוב ובטווח יותר ארוך.

כדאי בתחילת הדרך להיפגש בתדירות של פעם בשבוע ולאחר מכן, כאשר עקומת השיפור מתחילה להתיישר, אפשר לעבור לתדירות חודשית.

בשום מצב, איני ממליץ לרדת לתדירות נמוכה יותר מפעם בחודש.