שיטת "למה למה" - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

סדרת המאמרים הזו היא ריכוז של המדדים החשובים שכל עסק צריך למדוד. לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט. זה החלק השישי בסדרה והחלק האחרון יהיה בשבוע הבא.

לפני שבועיים, במאמר על זיהוי גורמי השורש לתקלות, הצעתי את הבדיקה הסטטיסטית כאחד הכלים לזיהוי גורמי השורש במקרים מסוימים. לענין זה הבאתי את הדוגמה הבאה: באחת החברות היו מדי פעם בעיות משמעותיות במוצר. הפרדיגמה אמרה שמקור הבעיה היא בחומר גלם מסוים. בחינה סטטיסטית מקיפה על כל סדרות היצור במהלך כמה שנים אחורה העלתה הפתעה. מקור התקלה אינו הספק או חומר הגלם המסוים.

לפני כמה ימים הנייד שלי הפסיק להסנתכרן עם הלפטופ. במשך כמה ימים ניסיתי להשיג את התמיכה ללא הצלחה. בסוף פניתי לעובד מיקרוסופט והוא נתן לי קישור חדש. הפעם פנייתי נענתה וחזר אלי איש תמיכה מארה"ב. עבדתי לפי הוראותיו ואחרי יומיים הכל התעדכן. ראשית הייתי אסיר תודה על פתרון המקצועי ודרך ההנחיה להגיע אליו. אבל, בו בזמן חששתי להגיע שוב לאותו מקום בו אין סנכרון בין המכשירים השונים. מחר הבעיה יכולה לקרות שוב.

יגאל שלח לי הודעה וביקש שאבדוק עבורו משהו. הייתי בנסיעה לפגישה עם אילן ודובי ועוד כמה אנשים. כשהגעתי באיחור של מספר דקות רפרפתי על ההודעות, ציינתי לעצמי לחזור ליגאל ונכנסתי לפגישה. כשיצאתי מהפגישה, כבר מלאו את ראשי נושאים אחרים ושכחתי את הפניה של יגאל ועוד מספר הודעות שנשלחו אלי.

האם אתם נוהגים לתחקר טעויות, כישלונות ותקלות באופן קבוע? האם כשאתם מתחקרים טעויות וכישלונות אתם נעזרים בכלים כמו "למה, למה" (5Y's)? כשטויוטה מדברים על למידה הם מתכוונים ללמידה מטעויות וכישלונות והם עושים זאת בעזרת כמה כלים שהעיקרי בהם הוא ה"למה, למה" או "5Why's".

אני שומע לא פעם אנשים אומרים Go to Gemba – כאילו בעזרת השימוש במונח היפני (Gemba) – הם יצליחו ליצור את השינוי בהתנהגות הרווחת שלנו להניח הנחות הרחק ממקום האירוע.  גם כיום, יותר ממאה שנים אחרי לואי פסטר, אנחנו נופלים יותר מדי פעמים למקום בו אנו מניחים הנחות לא בדוקות. כך אנו יוצרים פתרונות שלא פותרים את שורש הבעיות אתן אנו מבקשים להתמודד.

יש חברות בהן מקיימים ישיבות בוקר ואפילו מאריכים בהן. אלא שישיבות הבוקר האלו לא ממוקדות ביעדים, אינן עוסקות בהם והופכות לזירת התגוששות וסיפורים. לכן הן לא מביאות תועלת ואפילו גורמות נזק במידה מסוימת. ברגע שישבת הבוקר הופכת לזירת התגוששות בין המשתתפים, היא מרחיקה את שיתוף הפעולה ביניהם והם יהיו עסוקים בהכנת מכה נגדית למי שהכה בהם קודם במקום לבחון כיצד לשפר ולהגיע ליעד שלהם.

המאמר הכי פופולרי פורסם במרץ לפני שנה והוא דן בשאלה כיצד להתמודד עם היעדרויות של עובדים. כמעט 19 אלף גולשים קראו את המאמר ומדי יום ממשיכים להיכנס אליו עשרות נוספים.
הנושא של שימור עובדים והתמודדות עם ההיעדרויות של העובדים הוא הנושא הכי "חם" שאני פוגש. הוא מטריד מנהלים רבים, אך מעט חברות מצליחות ליצור שינוי.

אני מטיף בכל הזדמנות לחקור את סיבת השורש לתקלות ולא להסתפק בהנחות הזמינות ביותר. לחקור, להגיע לסיבת השורש, לטפל ולמנוע את התקלה הבאה. אז מדוע כשאני עצמי הייתי שם, הנחתי שוב ושוב הנחות שגויות ולא ירדתי לשורש הבעיה?

"היוגי נודד בין פרספקטיבות. אין אמת אחת, מכל זווית ראיה הוא רואה אמת אחרת". כך לימד אותי שמעון בן אבי, מורה היוגה שלי. האם גם אנחנו, אנשים רגילים מן השורה, מסוגלים, כדרך חיים, להכיר בכך שיש יותר מאמת אחת, "האמת שלנו", ולהסתכל על המציאות באופן פתוח, לא שיפוטי?

בעבר, כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, היו הרבה תקלות בקווי היצור והיו לכך, כמובן, השלכות לא טובות על יכולת היצור שלנו ועל העלויות. אינטואיטיבית, התחלנו למדוד את זמן העצירות של קווי היצור בשל תקלה, כאחוז מהזמן שנדרש ליצר.

באחת החברות בהן עבדתי, הייתה מופיעה מדי פעם בעיית איכות מסוימת על פני השטח של המוצר ונאלצנו להחזיר את המוצר לתהליך יצור מחדש או לפסול אותו. תהליך היצור היה מורכב מאד וכלל בתוכו עבודת אדם, עיבודים מכניים וכימיים. בכל פעם שהופיעה אותה בעיית איכות, מיד ניתנו פתרונות שונים בשיטת ניסוי ותהיה עד שהבעיה נעלמה ונדמה היה שנמצאה הסיבה והפתרון.