ההשפעה של מאבקי כוח ואגו על המבנה הארגוני של חברות עם סניפים בחו'ל

חברה מסוימת צמחה, המכירות בחו"ל גדלו והחברה פתחה סניפים בחו"ל. מטרת הסניפים הייתה, כמובן, לרכז את הפעילות בכל מדינה ולהגדיל את המכירות באופן משמעותי.

כעת הם היו צריכים לקבל כמה החלטות:

האם הסניף יקום כחברת בת?
מי יעמוד בראשו?
למי מדווח העומד בראשו? כלומר, מה תהיה ההירארכיה הארגונית?

בחברה קטנה שצומחת המנכ"ל הוא הדמות הדומיננטית, הרבה יותר ממנהל או סמנכ"ל המכירות, ולכן הוא הוא מוביל מהלכים משמעותיים ובתחילת הדרך והוא ינהל את הסניפים בחו"ל.

כעת מתחיל הבלגן,

כך אירע גם בחברה שלנו, המנכ"ל בחר את מנהלי הפעילות בחו"ל והם דיווחו לו ישירות מעל ראשה של מנהלת המכירות.

מאחר והמנכ"ל אינו יכול לעסוק בכל העניינים השוטפים שעולים עם התחלת הפעילות (בחירת עובדים, משלוח של הסחורה, קביעת יעדים ומעקב על העמידה בהם, הפעילות השיווקית, הפעילות השוטפת ועוד ועוד), הוא התחיל להעביר קטעים של האחריות אל מנהלת המכירות או לעובדים שלה.

מנהלי הפעילות במדינות השונות שנבחרו ע"י המנכ"ל והיו רגילים לדווח לו ישירות העדיפו להמשיך כך והבלגן הלך וגדל.

המנכ"ל מדד את מנהלת המכירות על העמידה ביעדים אבל היא השיבה לו שאין לה שליטה על המנהלים בחו"ל כיוון שהוא פעל לבדו וכעת אין לה מילה מול מנהלי הפעילויות שם.

בחברה שניה מנהלת משאבי אנוש ניסתה לבנות מראש הירארכיה מסודרת,

בחברה אחרת, מנהלת משאבי אנוש, הייתה יותר מנוסה עם פעילות בחו"ל, יותר חזקה מול המנכ"ל ודרשה מראש לתכנן את המבנה ההירארכי והקשר מול המנכ"ל ומנהלת המכירות.

ואכן רוב הסניפים בחו"ל דיווחו למנהלת המכירות, אלא שבחירה של איש בכיר לניהול הפעילות בניו יורק, הביאה לכך שהוא ידווח ישירות למנכ"ל. כעת מנהלת המכירות סירבה לקחת אחריות ולהימדד על הפעילות שם.

בחברה שלישית היה מצב דומה שהמנהל של חברת הבת בארה"ב היה בכיר ודיווח ישירות למנכ"ל. בשיחה עם סמנכ"ל המכירות של אותה חברה, הוא אמר לי כי מקובל עליו שכך מתנהלים הדברים אבל כאשר יהיו שינויים בניהול של חברת הבת, הוא, סמנכ"ל המכירות יבחר את מנהל הפעילות בארה"ב וינהל אותו.

מאבקי כוח ואגו.

בשלושת הדוגמאות למעלה (ואני בטוח שאתם מכירים עוד דוגמאות רבות) ראינו כיצד מאבקי כוח ואגו משבשים את הפעילות של הארגון ופוגעים בתוצאות.

האגו הוא חלק בלתי נפרד מכולנו ולא נכון לצפות שהארגון יהיה טהור מאגו ומהמאבקים שעלולים לצוץ בגינו.

כאשר הפעילות של החברה מתרכזת בארץ, נכון יהיה לגבש את העובדים בכלל וההנהלה בפרט. ליצור אינטרסים משותפים ולחזק את הקשרים האישיים, החבריים ואפילו ברמה של משפחות, של בני זוג ואז יש כוחות חיוביים שמרככים את מאבקי האגו ומאפשרים עבודה טובה באווירה בריאה.

אך כאשר החברה מתרחבת לחו"ל, הגיבוש, היצירה של קשרים חברתיים והבניה של אינטרסים משותפים נעשים הרבה יותר מורכבים.

איך נכון יהיה לפעול?

הצעד הראשון יהיה להכיר מראש במציאות המורכבת. להכיר בכך שאנחנו בונים מבנים ארגוניים לא רק לפי התפקיד אלא גם בהתאם לאנשים ותוך פשרות וויתורים בניסיון להשיג "שלום בית" מקומי, כניעה לתכתיבים ועוד.

אין מה להתייחס למצב הזה במבט שיפוטי שלילי. זו המציאות ואם נכיר בה נוכל לפעול טוב יותר לאורה.

הגדרה נכונה של התפקידים.

הצעד השני, יהיה הגדרה נכונה של התפקידים.

הגדרה שתבהיר היטב את הדברים. זו התרופה הנכונה לכל מצב בשוטף וטוב יהיה שנסגל אותה לעצמנו כחלק מהמציאות הארגונית.

מניסיוני, לאורך יותר מעשרים שנה, הגדרת תפקיד צריכה להיות קצרה, אבל להבהיר במדויק מה האחריות שהמנהל נוטל על עצמו, היעדים שלו וכיצד הוא נמדד.

הדגש הוא על אחריות במובן של נטילת אחריות, או המונח באנגלית Accountability. (בנושא זה כתבתי מאמר ממוקד לפני שנתיים ואני ממליץ לקרוא אותו. לחצו כאן לקישור).

ברגע שברור לכל המנהלים מהי האחריות שהם נוטלים על עצמם, על מה הם נמדדים ומה הם היעדים שלהם (יעדים כמותיים בלבד!), התמונה מתבהרת.

אמנם יהיו בתחילת הדרך, בעת ההגדרה, דיונים לא קלים, אפילו מאבקים, אבל אנחנו מרכזים את השלב הזה בראשית הדרך, או למחר בבוקר, ויוצאים לדרך באווירה נקייה.

אולי יהיה מי שיעזוב את הארגון, אבל הפעילות השוטפת לא תיפגע והחברה תוכל לצמוח.

בכל מצב שנטאטא את הבעיות מתחת לשטיח ולא נתמודד עם מאבקי הכוח וחוסר הבהירות, החברה תיפגע מהם שוב ושוב והצמיחה תשובש.

אני ממליץ לדון בהנהלה על הגדרת התפקיד של כל חברי ההנהלה. כך נציף את כל האזורים שהם "בין" המנהלים. אזורים ללא ניהול, או חפיפה בין המנהלים. נציף את נקודות המחלוקת ונתמודד אתן.