יצירת הצלחה בעסקים - כל המאמרים - מצוינות בעסקים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

מנהלים, מנכ"לים, יזמים ואנשי מקצוע מקבלים מדי יום עשרות החלטות. חלקן קטנות ושגרתיות, ואחרות משפיעות על עתיד הארגון כולו. היינו מצפים שאנשים חכמים, בעלי ניסיון וידע רב, יקבלו החלטות טובות יותר מאחרים. בפועל, המציאות מורכבת יותר. לא פעם אנחנו רואים מנהלים מצליחים שמובילים את הארגון לכיוון שגוי, משקיעים בפרויקט שנועד לכישלון או מתעקשים על מהלך שכבר ברור שאינו עובד.

ברוב החברות מודדים את המכירות בצורה פשוטה מאוד: כמה מכרנו החודש? האם עמדנו ביעד? איש המכירות יכול לעמוד ביעד. המנכ"ל יהיה מרוצה. הבונוס ישולם. אבל כמה חודשים אחר כך מתברר שהלקוח אינו מרוצה, השירות מתקשה לעמוד בהבטחות שניתנו, הגבייה מסתבכת והלקוח עובר למתחרה. 

בשבועות האחרונים חזרו לכותרות מבחני המיצ"ב והוויכוח סביב פרסום התוצאות. האזנתי לפרק בנושא זה בפודקאסט "אחד ביום" של N12, והוא הזכיר לי עד כמה מדידה יכולה להיות כלי חשוב לשיפור – אבל גם עד כמה היא עלולה להפוך לכלי שמייצר עיוותים כאשר המטרה עוברת מ"שיפור" ל"להיראות טוב".

ברצפת הייצור קל יחסית לראות צוואר בקבוק. נניח שקו ייצור מסוגל לייצר 1,000 יחידות ביום. אבל אחת המכונות מסוגלת לעבד רק 700 יחידות ביום. כל שאר הקו יכול לעבוד מהר יותר – אבל בפועל המפעל כולו מוגבל ל־700 יחידות. בתהליכים ארגוניים – מורכב יותר לזהות צוואר בקבוק.

אין כלי ניהולי חזק יותר ממדידה. מה שמודדים – מקבל תשומת לב. ומה שמתגמלים – הופך להתנהגות. זו אינה אמירה תאורטית. זו מציאות יומיומית בארגונים. אבל למדידה יש גם צד נוסף: היא אינה רק משקפת מציאות – היא מעצבת אותה. כאשר ארגון מודד רק פרמטרים מסוימים, הוא מכוון את כל המערכת לשם. ומה שלא נמדד – נדחק הצידה.

כשמישהו בא אלי בטענות, ברור שהן מופרכות. אני הרי תמיד בסדר. האם ההרגשה הזאת מוכרת לכם? ככה זה גם בעסקים. אנחנו בסדר. הבעיה היא במתלונן. בלקוח. “הלקוח הבעייתי”. זה שמתלונן שוב ושוב, זה ש“לא מרוצה אף פעם”, זה שכועס או מפעיל לחץ. התגובה האינטואיטיבית שלנו ברורה: הלקוח הוא הבעיה.

קבלת החלטות היא אחד התפקידים המרכזיים של מנהלים והמתח בין נתונים לאינטואיציה לא ייעלם. ארגון שמסתמך רק על נתונים עלול להפוך איטי וזהיר מדי. ארגון שמסתמך רק על אינטואיציה עלול לקבל החלטות שגויות. הטעות היא לבחור צד אחד בלבד.

ארגונים נוטים לתכנן על בסיס יציבות. תחזיות, תקציבים ותכניות עבודה מניחות שהמציאות תמשיך פחות או יותר כפי שהיא היום. אבל השנים האחרונות הזכירו לנו שוב ושוב עד כמה ההנחה הזו שבירה. בתוך פחות משש שנים חווינו בישראל שלושה סוגי משברים שונים לחלוטין. כל אחד מהאירועים הללו טלטל את הכלכלה ואת שוק העבודה. השאלה החשובה איננה רק איך התמודדנו עם המשברים הקודמים - אלא האם למדנו מהם משהו לעתיד.

כשמדברים על ביצועים בארגון, רבים מתמקדים בתגמול, בתמריצים או בשכר. אבל יש מרכיב נוסף שפחות מדובר עליו: איך הארגון מוודא שהעובד עומד בכללים. זה לא ‘משמעות’ או תחושת שליחות, אלא משמעת ארגונית.

המעבר לחברות מבוזרות ולעבודה היברידית שינה את האופן שבו ארגונים פועלים ביום-יום. עובדים אינם נפגשים בהכרח באותו מקום פיזי, חלקם עובדים מרחוק רוב הזמן, והקשר הבלתי-פורמלי שנוצר בעבר באופן טבעי – במסדרון, ליד הקפה או בין פגישות – נעלם כמעט לחלוטין. המודל הזה מביא אתו יתרונות ברורים. אבל לצד היתרונות הללו נוצר אתגר ניהולי מהותי: כיצד מייצרים תחושת שייכות כאשר הארגון כבר אינו “מקום”, אלא רשת של אנשים המחוברים בעיקר דרך מסכים.

ברוב הארגונים, שירות לקוחות עדיין נתפס כתגובה: לקוח נתקל בבעיה ← הלקוח מתקשר ← הארגון מגיב ומנסה לפתור. עד הפנייה הבאה. זהו שירות מגיב. הוא לא בהכרח גרוע, אבל הוא תמיד מאוחר. הוא מטפל בסימפטום, לא במקור.

אני בעד מדידה. בלי מדידה קשה להשתפר באופן עקבי. אבל יש רגע מסוים שבו הנתונים ממשיכים להיראות יפה בלוח המחוונים, בעוד המציאות כבר פנתה הצידה. זה מצב שבו אנחנו רואים מספרים ומפסיקים לראות את מה שקורה באמת. הבעיה אינה במדידה עצמה. הבעיה היא במה שמדדנו, איך מדדנו, ומה עשינו כשהמציאות השתנתה.

במערכות יחסים עסקיות אנחנו רגילים להיזהר, לא לפגוע, לא לערער, לא “להכביד”. אבל דווקא כאן נמצא הפרדוקס: פעמים רבות מה שמציל את היחסים העסקיים הוא בדיוק מה שאנחנו הכי מפחדים להגיד.
פידבק שלילי — כשהוא מדויק, בזמן, ובניסוח נכון — הוא לא ביקורת. 

לפי המילון, אמפתיה היא הזדהות עם רגשות האחר. לא בהכרח נחמדות, אלא הבנה למישהו אחר. מנהל יכול להיות אדם נעים הליכות ולא לגלות אמפתיה לעובדים. הוא יכול להיות אדם מאד קורקטי ותכליתי ובאותו הזמן לגלות הבנה והזדהות עם העובדים. כלומר להיות אמפתי כלפיהם.

כשארגון שואף לצמוח, ללמוד, ולבנות מערכת יחסים עמוקה עם לקוחות ועובדים כאחד, עולה השאלה: האם תרבות בה יש “גיבור” שמציל את המצב, היא באמת יתרון או דווקא מכשול סמוי?

בין אינטואיציה לנתונים: כך תיישמו בדיקות A/B בעולם הניהול הפנימי ותלמדו מה עובד באמת בארגון שלכם.

ניהול לחץ הוא לא כישרון מולד – זו מיומנות ניהולית קריטית שאפשר לפתח.

מה הופך עובדים למנהיגים אמיתיים, ואיך לטפח אותם כך שיצעידו את הארגון קדימה?

ניהול הוא אחד המקצועות המורכבים ביותר. הוא דורש שילוב נדיר של ידע, אינטואיציה, יכולת קבלת החלטות, והבנה רחבה של תחומים מגוונים. ככל שמתקדמים בסולם הניהולי, נדרשת השקעה הולכת וגדלה בלמידה – לא כדי להפוך למומחה בתחום אחד, אלא כדי להבין ולהוביל שיחות והחלטות בתחומים רבים.

לעיתים, ההבדל בין מיזם קטן לגדול אינו טמון בכמות העבודה, אלא בגודל האמונה.

קשרים חזקים ושוק אטרקטיבי יכולים להיות מנועי הצלחה מרכזיים לחברות. עם זאת, הצלחתם תלויה גם בניהול נכון ובמערכת מדידה שמאפשרת למצות את הפוטנציאל.

כדי שכישלון יהפוך לזרז לחדשנות, הארגון צריך לטפח תרבות של ביטחון פסיכולוגי, סביבה שבה עובדים מרגישים בטוחים לשתף רעיונות, להודות בטעויות ולשאול שאלות ללא חשש.

לעיתים, הצלחה של חברות יכולה להיות תוצאה של תזמון מוצלח או גורמים חיצוניים בלתי צפויים, כמו שינויים בשוק או מגמות פתאומיות.

במרבית המקרים המצב נוח לבעלים ואין להם שאיפות לגדול. הצמיחה מתחילה קודם כל בהחלטה שיש רצון לצמוח. צמיחה עסקית אמיתית דורשת לא רק כישרון עסקי, אלא גם נכונות אישית להתמודד עם פחדים ואתגרים. מי שידע לזהות את הקשיים, להכין את העסק, ולפעול בביטחון - יוכל לפרוץ את גבולותיו ולהפוך מעסק קטן לשחקן משמעותי בשוק.

אחד ההורים דרך בטעות על המוצץ והוא התפרק. היה ברור שהמוצר עלול להיות מסוכן לתינוקות ואינו בשל למכירה. אספנו אותו מהחנויות ופרסמנו מודעות בעיתונים בהן קראנו למי שרכש את המוצץ להחזירו אלינו. זה היה רגע לא נעים, אבל היה ברור לנו שראשית, אין שום דרך אחרת, ושנית מהלך כזה מחזק את האמינות שלנו בעיני הלקוחות.

הספר 'פי 10 מצוינות לנצח' מנתח התנהלות של 7 חברות שהוגדרו יוצאות מהכלל בהתנהלותן, הניתוח עוסק בתקופת הזמן של 10 שנים שקדמו להוצאת הספר, עברו מאז הוצאתו 24 שנים, מענין לראות מה קרה לאותן חברות במהלך השנים שחלפו.

מבחינת הספקים: האם ברורה לנו האחריות שיש לנו כספקים של שירות או מוצר? מבחינת הלקוחות: האם ברורה לנו האחריות שנקבל כרוכשים? אני אציג להלן שלש דוגמאות בתחומים שונים, הן מניסיוני האישי והן מניסיוני כמגשר.

בינואר השנה פורסמה בדה מרקר כתבה שכותרתה "ישראלים, היכונו למהפך מקצועי: 43% מהמיומנויות שלכם יצטרכו להשתנות בחמש השנים הקרובות". בכתבה מוצג דו"ח המשרות של הפורום הכלכלי העולמי.  הדו"ח של הפורום מתפרסם אחת לשנתיים, והוא מתבסס על ממצאי סקר שבוצע בקרב מיליוני עובדים ב-1,000 חברות בעולם, בתעשיות מגוונות. השנה, 30 מהחברות היו חברות ישראליות.

האמת שהסתבכתי. כאשר נגשתי לכתוב את המאמר הזה בצעתי תחקיר רקע במקורות והסתבר לי מהר מאוד שאין בכל העולם כמעט מחקרים בנושא. במעט המחקרים שמצאתי הקשר הוא מובהק: משמעת גבוהה אומרת תפוקה גבוהה.

התחילה שנה חדשה ואתם רוצים לעקוב על הביצוע של התקציב. התקציב שהכנתם הוא התכנית השנתית של ההכנסות, ההוצאות, הרווח וההשקעות. כעת צריך לעקוב על ביצוע התכנית, על העמידה ביעדים של התכנית. כדי לעמוד ביעדי התקציב נדרש לעמוד ביעדים של כל אחד מהחלקים שלו: הכנסות, הוצאות, רווח והשקעות. ההכנסות מתחילות במכירות.