שיטות ניהול בתעשייה ובעסקים - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

ככל שהעמימות רבה יותר, מנהלים ינסו להשיג את סממני הכוח החיצוניים, שהם רכב יותר גדול, משרד עצמאי או משרד גדול יותר, ישיבה בסמיכות למשרד המנכ"ל או בקומה של משרדו וכדומה. עד שקורת תקלה. אז כל אחד ינסה להרחיק מעצמו את האחריות למה שקרה ולטיפול. גם במקרה הזה, ככל שהעמימות רבה יותר, כך יועצמו ההיבטים האחרונים של האחריות על נושא התקלות.

נשמע קצת טריוויאלי אבל, לצערי, בחברות רבות המלאי אינו מנוהל ואני חייב להודות, שגם אצלי, בחלק מהשנים בהן הייתי מנכ"ל, המלאי לא נוהל. אני ממליץ לנהל באופן שוטף את דיוק המלאי. או כפי שנקרא גם: "הלימת המלאי". נבדוק כמה פריטים במחסנים תואמים באופן מלא את הכמות הרשומה במערכת המידע. נתון זה יאפשר לנו לזהות נקודות כשל ולשפר אותן.

בעבר נהגנו לקיים בקרת איכות יומית של המוצרים עם העובדים. כל יום הגיעו כמה עובדים מכל אגפי החברה ובחנו את המוצרים שיוצרו ביממה האחרונה. משך הבדיקה היה חצי שעה. בעשר הדקות הראשונות כל עובד בדק מוצרים ארוזים לפי רשימת תיוג, בדקות הבאות כל עובד הציג מוצר לקבוצה ועשר הדקות האחרונות הוקדשו למעבר על התלונות שהגיעו מהלקוחות.

בעבר כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, נהגנו בכובד ראש בתלונות שהגיעו אלינו. אחת לשבועיים התכנס אותו פורום מכובד של מנהלים וטכנולוגים לדון בתלונות. על פי רוב, לא באמת הצלחנו להגיע את סיבות השורש, להבין באמת מה המקור לתלונה וליצר פעולה מונעת. לא היה שיפור והיינו די מתוסכלים.

מכירים את ההצהרה של מנהלים רבים: "דלתי תמיד פתוחה בפני העובדים"? גם אני, בעת ששימשתי כמנכ"ל, חשבתי תמיד שדלתי פתוחה בפני העובדים, אבל האם זו באמת המציאות? לא בטוח. כמה משוכות העובד צריך לעבור בדרכו לשיחה עם המנהל?

כאשר המנכ"ל נכנס לתוך "שטח השיפוט" של אחד מכפיפיו הוא עלול להפסיד מנהל. לא בהכרח המנהל יקום ויעזוב, אבל, מאחר והמנכ"ל מתערב ומקבל החלטות במקומו, הוא יקטין ראש ויקטין את תרומתו לחברה. במקביל, העובדים מזהים שהמנכ"ל פועל מולם ישירות ומתחילים לדווח אליו ועלולים לעשות מניפולציות בין המנהל הישיר והמנכ"ל.

"אני מרגיש שאנחנו דורכים במקום ואני ממש מתוסכל", אמר לי המנחה של צוות השיפור כאשר התכוננו לפגישה השישית. הנושא שנבחר היה "תפוח אדמה לוהט" בחברה. כולם ידעו שיש בעיה אבל איש לא שיער את עוצמתה. לצוות נבחרו עובדים מכל מגוון התפקידים אשר קשורים לנושא. כולם הגיעו עם בטן מלאה ורק חיכו לאות כדי לשפוך את מה שיש להם לומר בנושא.

לא מזמן, שוחחתי עם סמנכ"ל אחזקה בחברה גדולה, האיש מנהל מערך אחזקה גדול של ציוד הכולל ציוד מכני, מערכת חשמל ובקרה מורכבות והרבה עובדי אחזקה וקבלנים. רציתי לחשוב יחד אתו איך משפרים את שיתוף הפעולה בין עובדי האחזקה ועובדי היצור באחד האגפים. תשובתו הייתה: "...שהם ישמרו על הציוד ויפסיקו לקלקל". 

במאמר שפרסמתי לפני שבוע, על13 עקרונות חשובים לניהול שבונה חברה צומחת ויוצרת רווח, היו החזון והאסטרטגיה, שניים מהעקרונות החשובים. לאחר מכן נשאלתי, מה מטרת החזון ומה ההבדל בין חזון ואסטרטגיה. אני מגדיר את החזון כמעין כוכב הצפון שמגדיר את הכיוון של החברה ומתמצת עת ערכיה.

לפני כמה שבועות התבקשתי לתת הרצאה בקורס MBA של הטכניון לסטודנים זרים. כבסיס להרצאה ישבתי לכתוב מס' עקרונות ניהול חשובים ומרכזיים. בהתבוננות אחורה, על עשרים השנים בהן הייתי מנכ"ל ועל עשרות המנכ"לים והמנהלים איתם עבדתי בשנים האחרונות, זיקקתי שלושה עשר עקרונות חשובים לניהול נכון, שבונה חברה צומחת ויוצר רווח.

במשך שנים, מנהלי משאבי האנוש בארגון דאגו להוציא את העובדים לימי כיף, סדנאות, ימי גיבוש וכד' כדי להטמיע ערכים ותרבות ארגונית, לקרב בין העובדים ליצירת שיתופי פעולה ובכדי לתת תחושת רווחה ותחושה שמקום העבודה הוא בית. מה שלא נלקח בחשבון – הוא איך "הבית" נראה ואיזה מסר הוא מעביר לעובדים. האם את המסר התרבותי והערכי שהארגון רוצה להנחיל?

בחברות לא מעטות הגישה היא שכל סוג של ישיבה יומית, ובוודאי ישיבה המערבת עובדים או מנהלים מרצפת היצור, היא בזבוז זמן. בדרך כלל, בחברות כאלו, מנהל היצור או התפעול, יהיו פעילים מאד, יעברו בבוקר ברצפת היצור, יבדקו מה היה ביום הקודם, יתנו הוראות מידיות או יחזרו למשרד, יעדכנו את תכנית היצור ויפיצו אותה.

באחת החברות שניהלתי בעבר היה איש אחזקה מאד מוכשר בשם משה, שלא עבד. היו לנו הרבה מאד מכונות מורכבות וצוות אחזקה גדול. למרות שהיו הרבה מאד משימות לצוות האחזקה, משה מצא את הדרך להתחמק מעבודה. כשכבר היה נדמה שאין מנוס אלא להיפרד, פעל מנהל האחזקה בהפוך על הפוך.

תחושת הלכידות וגיבוש הצוות הינם מרכיבים חיוניים בהנעת החברה לשיפור מתמיד. כאשר אנו נדרשים להוציא הזמנות במועד, או לספק יותר הזמנות ממה שהתרגלנו, או כל משימה לא שגרתית אחרת, אנחנו צריכים לגייס את העובדים והמנהלים למשימה. זו דוגמה למצבים בהם גיבוש ולכידות הצוות יהיו בעלי תרומה משמעותית להצלחה.

שוחחתי השבוע עם מורה שלי על משל המערה של אפלטון ושאלנו את עצמנו האם כיום אנחנו מכירים בכך שאולי המציאות שונה מכפי שאנו רואים אותה. או לפחות יש חלקים הנסתרים מעינינו. אפלטון שחי במאה הרביעית לפני הספירה כתב את המשל בעקבות הוצאתו להורג של ידידו ומורהו סוקרטס, ע"י המדינה.

בעבר הובלתי פרויקט שיפור בחברה גדולה ונתקלנו בדוגמה שממחישה את הבעייתיות בתגמול כספי על עמידה ביעדים. החברה מדדה ועקבה אחרי הרבה מאד נתונים ברצפת היצור ורצתה לשפר את היצור בעזרת תגמול כספי לעובדי היצור על עמידה ביעדים. בחברה היו שתי מחלקות יצור בטור.

‏ניהול על פי היעדים הוא ללא ספק הדרך הנבחרת והמומלצת לנהל עסקים או ארגונים אחרים. מניסיון אישי ומהסתכלות על חברות רבות, מצליחות יותר או פחות, אני יכול להמליץ באופן חד משמעי על שיטה זו. אלא שכל דבר צריך לעשות נכון. המונח ניהול על פי יעדים מכיל שני מרכיבים: ניהול ויעדים. תחילה נבחן כל אחד מהם בנפרד ונתחיל ביעדי הביצוע המדידים.

מבנה מטריציוני יהיה יעיל ומועיל כאשר הארגון מטפל בפרויקטים או משימות מתחלפות, או בארגונים גדולים הבנויים ממספר יחידות עסקיות עם הפרדה בין הניהול של היחידות העסקיות והניהול המקצועי. מבנה מטריציוני הנו מורכב יותר מהמבנה הפשוט, בו זרימת הדיווחים וההוראות היא רק אנכית, ולכן נדרשות הגדרות ברורות מאד הן  של  המבנה והן של נטילת האחריות, יעדים וסמכויות.

חברות עסקיות רבות המפעילות מערכי שירות ומכירות ללקוחותיהם נוהגות לתגמל את עובדיהן בתגמול משתנה, מתוך הנחה כי הבונוסים והתמריצים המקושרים למדדים וליעדים יסייעו להן להניע את העובדים לביצועים מצוינים, וכך לשפר את השורה התחתונה. גם עובדים ומנהלים שאינם בקו ראשון מול הלקוח זוכים בבונוסים בהיקפים ובתדירויות משתנות בהתבסס על הנחה זו.

סיעור מוחות הוא אחד הכלים הבסיסיים בפיתוח רעיונות, פתרון בעיות, חשיבה יצירתית, או כל עבודה קבוצתית אחרת. למשל, כאשר אנחנו מפתחים עצם דג במטרה להגיע לסיבת השורש של בעיה מסוימת, או בעת שאנחנו משרטטים את תרשים הזרימה של תהליך מסוים, סיעור מוחות יהיה כלי בסיסי בו נשתמש.

במסגרת קורס מנחים לצוותי שיפור שהעברתי באחת החברות, למדנו על תרשים זרימה ובתור תרגול לקחנו את תהליך היצור והעיבוד של אחד המוצרים החשובים בחברה. בתהליך היו כשלושים תחנות עם כמה חזרות אחורה קדימה בין התחנות והרבה עבודה ידנית. המוצר היה מוצר מאד רווחי ובכל זאת נראה היה שניתן לקצר את התהליך ולהתייעל.

מאז המצאת האינטרנט בכלל והכנסתו לבתי הספר בפרט - אנו עדים לשינויים חברתיים ותרבותיים החלים במהירות שיא המשנים את התקשורת הבין אישית והחברתית. בבתי ספר, ההשפעה העיקרית של זה באה לידי ביטוי ב"תפקיד" המורה מול התלמיד ועוסקת גם בשאלה של סביבת הלמידה הפיסית – האם היא מתאימה לתהליכי הלימוד העכשוויים?

 לא פעם אני מגיע לחברות ומוצא שאין הגדרה ברורה של המבנה הארגוני. מי מנהל את מי, זרימת המידע בארגון וגבולות האחריות של כל בעל תפקיד. כאשר אני מגיע לחברה חדשה, בשלב הלמידה, אני נפגש עם עובדים ומנהלים ומבקש שיציירו לי את המבנה הארגוני. כמעט תמיד אני מקבל ווריאציות שונות שממחישות עד כמה לא ברור מי מנהל את מי ומי נוטל אחריות על מה.

יועצים פנסיונים מטפלים בצרכים הפיננסים של העובדים ומשפחותיהם בראיה ארוכת טווח לאורך זמן. תחום הייעוץ הפנסיוני עוסק במספרים, בהערכות, בניהול סיכונים, בתקנונים (למשל של קרנות הפנסיה), בפוליסות ביטוח ובחוקי עבודה. במהלך חייו מגיע אדם לצמתי החלטה שבהם הטיפול ה"יבש" במספרים לא מספיק ויש צורך לשלב בייעוץ הפנסיוני מרכיבים נוספים.

בחברה מסוימת אותה אני מלווה בשנתיים האחרונות, התבקשתי בתחילת הדרך להגיע בנעלי עבודה לאתר היצור, מטעמי בטיחות. לפני כמה שבועות ניגש אלי משה, אחד העובדים שהוכשר כנאמן בטיחות בחברה והעיר לי כי הנעלים שאני נועל, אינן בטיחותיות דיין ולכן איני יכול להיכנס לאזור היצור.

בחברה מסוימת, בחדר האוכל של העובדים ראיתי תיבה להצעות ייעול עליה רשום כי מי שהצעתו תתקבל, יתוגמל. כאשר שוחחתי עם ברוך, המנכ"ל (שהוא גם הבעלים) ועם חיים, מנהל המפעל, שאלתי את חיים האם השיטה עובדת והוא מקבל הצעות עובדים. חיים השיב כי אינו יודע, הוא לא פותח את התיבה. ברוך שם אותה, שברוך יפתח...

שגרת עבודה, עם סיכומים, פעולות מתקנות, מעקב, סיכומים וחוזר חלילה, היא כלי חשוב לשמור על היעילות של הישיבות, ומאידך, שגרה, כמו כל שגרה מקבעת את החשיבה ומכניסה אותנו לתוך קופסה. כדי לשבור את השגרה ולצאת מההרגלים והקופסאות בהן אנו אוהבים להסתגר, אני נוהג מדי פעם לפעול אחרת.

במבט ראשון, נראה שיוזמה אישית של מנהל, או מהנדס, או כל עובד אחר, לעבוד עם יעדים כמוה כ"שאלת קיטבק". או בניסוח אחר: " אם להנהלה לא אכפת, מדוע אני צריך ליזום תכנית כזו שתיצור מצב בו אני נמדד ונשפט?" אבל יד על הלב, האם אנחנו בתור אנשים, עובדים (או מנהלים), לא שופטים את סביבתנו, את העובדים שלנו, המנהלים שלנו או הקולגות שלנו?

שירות הלקוחות יכול להיות הזדמנות נהדרת לחיזוק הנוכחות שלנו בשוק ולהגדיל את הרווח, אבל כמו כל דבר, אני ממליץ לנהל אותו ולנהל אותו נכון. ראשית נגדיר את המטרות שאנו מבקשים להשיג בשירות. לא בכל חברה או ארגון יהיו אותן המטרות, אך בדרך כלל נמצא חפיפה גדולה במטרות של חברות עסקיות.

‏כל מי שעוסק היום או עסק בעבר במכירה של מוצרים מכל סוג, מכיר את הרגע בו מתקבלת תלונה מלקוח. התגובה הראשונית (ברב המקרים) היא לגלגל את האשמה ללקוח. הבעיה קרתה אצלו או שכלל אין בעיה והוא רוצה "לעשות עלינו קופה". אלא, שעל פי רב, מקור התלונה בתקלה שקרתה אצלנו.