יחסי אנוש בעבודה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

"העובדים אצלנו מצוינים", כך נאמר לי בשיחת היכרות באחת החברות. מתי הזדמן לך לומר משפט כזה לאחרונה? לא בהכרח לאדם מהחוץ, אפילו בשיחות פנימיות? שוב ושוב אני שומע בעיקר אמירות הפוכות. משהו בסגנון: "העובדים אצלנו לא ברמה גבוהה", או "יהיה קשה להוביל אצלנו תהליך שיפור, העובדים כאן לא משהו...". לכן ההצהרה "העובדים אצלנו מצוינים" בלטה באופן מיוחד.

לשקר אין רגליים, סופו להתגלות, או להתייתר. כלומר האירוע או הסיבה שבגינה נאמר השקר עברה מהעולם. השקר כבר איננו, אבל השקרן נשאר. המנהל ששיקר בעזרת העובדים או ששיקר לעובדים, יישאר שקרן עבורם. העובדים יודעים שהמנהל שלהם שקרן ומחר הוא עלול לשקר גם להם. הם יכולים גם לקבל טובות הנאה תמורת שמירה על הסוד, אבל עדין ידעו שהמנכ"ל שקרן.

אני מציג כאן סוגים שונים של תקשורת, בהיבט עם מי ואיך אנחנו מתקשרים. למשל דיאלוג או רב שיח או משא ומתן שזה סוג של תקשורת שונה וייחודי. סגנונות שונים של תקשורת. למשל, מקשיבים אחד לשני, או צועקים אחד על השני וכל מה שבין לבין. מכאן נגיע לקשר בין סוג התקשורת, עם מי הוא מתנהל ובין סגנון התקשורת. ובנוסף מה נרוויח וכמה נשלם בכל דרך.

במרבית החברות השכר האישי הוא סוד. העובדים אמורים לשמור אותו לעצמם ולא לחשוף אותו לאחרים. מדוע? מה הסיבה לשמור את השכר בסוד? התשובה לכך היא פשוטה, אם אני אדע שקולגה שלי משתכר יותר ממני, אני ארצה להשתכר כמוהו. הוא הרי לא יותר טוב ממני, לא יותר וותיק ממני וגם התפקיד שלו אינו יותר משמעותי מהתפקיד שלי.

מרים היא מנכ"לית של אחת החברות אתה עבדתי. קישרתי אותה עם דניאל, מנהל בכיר מומחה בתחום מסוים. מרים הציעה לו שכר מגוחך ואמרה שאינה יכולה לשלם יותר. מאחר ומרים התרשמה מאד מהידע שיש לדניאל, היא הציעה לו בונוס בעתיד. דניאל דחה את ההצעה ובשיחה ביני ובין מרים תמכתי בו.

כחלק מהגדרת התפקיד של כל מנהל שלוקח על עצמו אחריות, הוא מתחייב להביא תוצאות ונמדד על הגעתו ליעדים. בהגדרה זו כלולה גם הגדרת הסמכות הנדרשת. אלא שיש לא מעט מקרים בהם נותנים למנהל אחריות בלי סמכות. בלי סמכות לקבל החלטות ולבצע, במסגרת התקציב והיעדים, אף אחד לא יכול לממש את אחריותו, להגיע ליעדים ולהצליח בתפקיד.

כולנו מאד מתוחים ויש כאלו שיותר. אני מכיר עובדים שנשארים בבית כי בת או בן הזוג שלהן בחרדה. או שהם עצמם בחרדה ולא מסוגלים להגיע לעבודה, או שהם מגיעים לעבודה ומתקשים להתרכז בביצוע המטלות והשגת היעדים. לכן נדרשת רגישות ואנושיות. זו תהיה טעות גדולה מצד המנהל לכעוס על העובדים שלא עומדים בציפיות שלו. 

במאמר הזה, אתייחס לדיונים, קבלת החלטות ומה ההבדל בין חילוקי דעות מבורכים לבין וויכוחים חסרי תוחלת. לקראת הסיום אציג כלים אפשריים לקבל החלטות.

חיים שפירא מספר (בציטוט חופשי כמעט מדויק) שכאשר עלה עם אשתו לשיט בוקר באגם קומו ישבו מולם זוג זקנים ושתקו. היה ברור שהם בעל ואשה. זוג האיטלקים המשיך לשתוק אך האשה התרחקה קלות מבעלה. היה נדמה כי היא כועסת. אחרי דקות אחדות, היא קמה, נתנה מבט זועף בבעלה ועברה לשבת לבדה בצד השני של המעבורת. הבעל הזקן המשיך לשבת במקומו אך פניו נפלו. הם הצליחו לריב מבלי לומר מילה.

אחד הפרקים בסדרה קופה ראשית נפתח בשיחה בין אביחי המנהל הבכיר ושירה מנהלת הסניף. אביחי אומר לשירה שעושים סיעור מוחות כדי לחשוב על מוצרים חדשניים לרשת. הוא מוסיף ואומר שהכלל בסיעור מוחות הוא שלא פוסלים שום רעיון. לשירה יש רעיון למכור פלסטרים שכתוב עליהם מה הסיבה ששמו אותם. אביחי פוסל את הרעיון ושירה מזכירה לו שהוא אמר שבסיעור מוחות לא פוסלים שום רעיון. אביחי מתבלבל לרגע ואז אומר:  "חוץ מהרעיון הזה".

דן מיהר לפגישה חשובה והוא לא מצא חניה בחניון של מגדל העסקים. הוא ירד עוד קומה ועוד קומה ואז ראה מרחוק את האור הירוק שמסמן מקום חניה פנוי. דן מיהר אל האור הירוק וכשהתקרב ראה נהגת מתמרנת ברברס אל החניה. הנהגת נסעה קדימה מרחק קצר כדי להתיישר, וזה כל מה שדן נזקק לו. הוא נכנס קדימה במהירות, תפס את מקום החניה, יצא ומיהר לדרכו. דן הסתבך קצת עם אישור הכניסה למגדל העסקים, כשנכנס פנימה עמדה מולו אותה אישה שנדחף לה בחניה כמה רגעים קודם. דן מלמל כמה מילות התנצלות ונמלט מהמקום.

כשזוגות נפרדים היחסים לא מסתיימים. ככה גם כשאתם נפרדים מעובד או מעובדים. כפי שאתם, או העובדים בחברה, ממשיכים לדבר על מי שעזב, כך גם מי שעזב ממשיך לדבר עליכם. השיחות ממשיכות עם מי שהיה בקשר אתו בתוך החברה וגם עם אנשים בחוץ.

בחודשים האחרונים יצא לי להשתתף בלא מעט גישורים. בחלקם כמגשר ובחלק אחר כצופה. כמעט תמיד עולה הנושא של התקשורת בין הצדדים כנושא מרכזי. העימות בין הצדדים (שמגיעים לגישור) מתורגם לתביעה כספית של אחד הצדדים, אבל בשורש המחלוקת עולה התקשורת בין הצדדים.

זו השנה השלישית שאני משתתף במידברן. בכל פעם אני משתהה מחדש מהרוח השונה שיש במקום. כאילו אנחנו בארץ אחרת עם אנשים מגלקסיה שונה. על שטח של 1,050 דונם, משתרעת לה עיר דמיונית עם מיצבי אומנות מדהימים שהוקמו לשישה ימים ופורקו בתום האירוע.

ארז עבד במשך כמה שנים כמנהל מכירות בכיר בחברת תקשורת גדולה. הוא היה איש הקשר מול הלקוחות הגדולים ביותר של החברה. אנחנו נפגשים לעיתים קרובות ומדי פעם ארז מספר על עבודתו. בעבר סיפוריו היו בעיקר על השגת היעדים והנסיעות לחו"ל בהן זכה כפרס. לפני כחצי שנה התחיל לעבוד כמנהל מכירות בחברה קטנה יותר. החברה עוסקת בתחום שונה לגמרי שמרתק אותו. ארז סיפר בהתפעלות שבתוך חצי שנה כבר פגש את המנכ"ל חמש פעמים. 

בדיון שערכנו על המכירות בחנויות ציין נתנאל את מה שהוא כינה, חוסר האחריות של העובדים הצעירים (בני העשרים וקצת). נתנאל המשיך ונתן ביטוי לחוסר הערכה שלו כלפי "הדור הזה של הצעירים". נתנאל עוד לא בן ארבעים והוא מתייחס בדבריו לעובדים בני העשרים וקצת, בחוסר הערכה גלוי.

ביום יום אנחנו מנהלים הרבה מאד משאים ומתנים. אנחנו לא קוראים להם כך, אבל בכל פעם שאנחנו פונים למישהי או מישהו ומבקשים ממנו דבר מה, או שפונים אלינו – זהו משא ומתן. הוא יכול להסתיים מיד בחיוב או בשלילה ויכול גם להמשך בהסברים ושכנוע. כך או כך זהו סוג של משא ומתן.

יגאל שלח לי הודעה וביקש שאבדוק עבורו משהו. הייתי בנסיעה לפגישה עם אילן ודובי ועוד כמה אנשים. כשהגעתי באיחור של מספר דקות רפרפתי על ההודעות, ציינתי לעצמי לחזור ליגאל ונכנסתי לפגישה. כשיצאתי מהפגישה, כבר מלאו את ראשי נושאים אחרים ושכחתי את הפניה של יגאל ועוד מספר הודעות שנשלחו אלי.

בשנת 2019 בני סכנין ירדו מליגת העל לליגה לאומית. אבו יונס מספר שבשנה הזו, במטרה להגיע לצמרת ליגת העל, הם הביאו את הכוכבים הכי טובים. כהגדרתו: "התפרענו בתקציב". למרות זאת, אחרי 12 שנים בליגת העל הם יורדים ליגה. במחצית העונה, אבו יונס נכנס לעובי הקורה. הוא מבין שהבעיה היא "בחדר ההלבשה". באווירה בין השחקנים. היו שם שני מחנות מסוכסכים.

בשיחתנו, גילי שבה ואמרה שכל הזמן עולים בה ספקות על התאמתה לתפקיד אותו היא עושה. שיקפתי לגילי את הצלחותיה בתפקיד עד כה. את ההצלחות בתפקידים קודמים ואת כישוריה כפי שזיהינו בשיחותינו. גילי אמרה שכל הזמן יש לה הרגשה שהיא מתחזה. שיש לה מסכה. שגילי שהאחרים רואים אינה גילי האמיתית. יום אחד המסכה תנשור וכולם יראה מי היא באמת. יראו שאינה מתאימה לתפקידה.

גם השנה הצגנו ביום הפתוח בערבה. ביום השני ביקרו אותנו מיטל ודן. שניהם בשנות העשרים המוקדמות לחייהם. הם פתחו ואמרו שהם רק מבקרים ושאלו מה אנחנו מציגים. אז הבחינו בספר החדש שהוצאתי – ניהול ומנהיגות ושאלו עליו. השיחה קפצה מהר מענין לעניין ומיטל אמרה שהיא רוצה ללמוד ניהול. היא שאלה האם הניהול השתנה בשנים האחרונות.

הבנות שלי משחקות כדורסל בנבחרת הנערות של מעגן מיכאל. כשהתחילה העונה, הקבוצה נחלה הפסד אחרי הפסד. פה ושם היה ניצחון בודד על קבוצה חלשה במיוחד. ההפסדים היו צורבים, בפער של עשרות נקודות. ואז אחרי כחודשיים או שלושה, הן התחילו לנצח. אבל בענק. ניצחו משחק אחרי משחק ובדרך כלל בהפרש נקודות גדול.

אנחנו מרבים להשתמש במונח מוטיבציה, אך האם כולנו מתכוונים לאותו הדבר? כשאני מרצה בפני סטודנטים על הקשר שבין שיטות ניהול למוטיבציה של עובדים, אני פותח בשאלה "מה זה מוטיבציה?" התשובות שאני מקבל הן רבות ומגוונות. המגוון ממחיש את האופן שבו אנשים שונים תופסים את המושג מוטיבציה או מנסחים את הבנתם לגביו.

אני מרבה לכתוב על ההקשבה לעובדים ככלי משמעותי לרתימת העובדים למטרות החברה. להקשבה שאני כותב עליה יש שתי משמעויות: הראשונה, פשוט להקשיב לעובד והשנייה להתייחס אליו ולמה שהוא אומר. שתי המשמעויות משלימות אחת את השנייה ובעצם מתאימות לכל מערכת יחסים. אני אתמקד כאן במערכת היחסים עם העובדים והמנהלים בחברה.

בשיחות שאני מנהל בחברות שאני מגיע אליהן אני שומע על המחסור בעובדים ועל הקושי לגייס. אבל כשאני חופר קצת פנימה, אני מגלה שהקושי היותר גדול הוא דווקא לשמר את העובדים. בחברה אחת סיפרו לי על 40 אחוזים של תחלופת עובדים בקרב עובדי היצור. בחברה אחרת מצאנו שיעור תחלופה של 207 אחוזים בקרב עובדי המכירות, בשנה האחרונה.

לפני כמה ימים יצאתי מאוחר מחלל העבודה שאני שוכר בשכונת שפירא. בצומת הרחובות של דרך קיבוץ גלויות ורחוב ישראל מסלנט עצרתי באדום. איש מבוגר דידה בין המכוניות עם כוס בידו בבקשו נדבה. איש לא התייחס אליו. התכופפתי לעבר התיק שלי ולמרות החושך, האיש זיהה את התנועה שלי מרחוק והתקרב אלי.

מאיה התקשרה אלי וסיפרה שלקראת סוף השנה הם מתכננים לעשות שיחות משוב שנתיות לעובדים. חברות מעטות נוהגות לקיים שיחות משוב שנתיות. בשיחות כאלו יש הזדמנות מצוינת לחיבור העובדים ולהשגת המטרות של החברה – ולכן ברכתי על מה שמאיה סיפרה לי. בסופו של דבר המנכ"ל בחברה בה מאיה משמשת כמנהלת משאבי אנוש – חשב שההשקעה בשיחות כאלו אינה מתאימה לו.

"עזור לאנשים למצות את מלא יכולתם – תפוס אותם בביצוע מעשה נכון". כך כתוב בספר מנהל ברגע. "...לוי המשיך ואמר: ברוב הארגונים המנהלים מבלים את זמנם כשהם מנסים לתפוס את עובדיהם... כשהם מתרשלים במלאכתם, השלים האיש הצעיר וחייך כבעל ניסיון. אמת, אמר לוי, כאן לעומת זאת, אנו מדגישים את החיוב. אנו מנסים לתפוס את העובדים בשעת מעשה נכון"

כשאנחנו רוכבים על אופניים בקבוצה, מצד אחד יש סוג של מחויבות קבוצתית, רוכבים יחד וכאשר נפתחים פערים בין הרוכבים, הראשונים עוצרים ומחכים לאחרונים. אך, מצד שני, אין ממש מחויבות קבוצתית. החזקים יותר ירכבו קדימה  וכשהם יחכו לאחרונים, הם ינוחו והאחרונים, כשיגיעו, יעצרו לרגע והקבוצה תמשיך. החזקים נחים יותר ואלו שמתקשים יותר ברכיבה, המפגרים מאחור, ימשיכו כמעט בלי מנוחה.

יורם התקשר בשעת ערב מוקדמת. הוא היה בדרכו הביתה מהעבודה ואני הייתי עם הללי, נכדתי, בחצר הריקה של הגן החדש אליו עברה. מתוך כבוד להללי שהכינה לי ארוחת שישי מחול ומים – סיכמתי עם יורם שנשוחח יותר מאוחר בערב. התקשרתי ליורם מאוחר יותר באותו היום. הוא היה במהלך המקלחות וההשכבה של הילדים שלו. אך הבטן שלו הייתה מלאה והוא ביקש שנמשיך בשיחתנו.