שיפור והתייעלות בצעדים קטנים והישגים גדולים

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא קאיזן ושיפור מתמיד.

המלצות מועילות למנהלים. והפעם: מדוע חשוב לפרסם על לוחות המודעות את המבנה האירגוני? 

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם. 

Kaizen: מיקרו-שיפור תהליכים.  איך מטמיעים שיפור יומיומי 

בכל בוקר, צוות קטן נפגש לעשרים דקות ליד לוח המדדים ובוחן עמידה ביעדים, צווארי בקבוק, הצעות לשיפור ותכניות פעולה. 

בשבוע הראשון זה נראה מעט מדי. אחרי חודש השיפור מצטבר: דקות המתנה שנעלמות, מהלך עבודה שמסתדר, ספק שמחליף אריזה וחוסך זמן קבלה. 

זה קאיזן - לא פרויקט גדול, אלא זרם קבוע של צעדים קטנים שמרימים את הביצועים.

ממש בסיום, כמה מילים על המקור היפני של המונח קאיזן. 

מה זה קאיזן, ולמה דווקא עכשיו?

קאיזן הוא חשיבה מערכתית של שיפור מתמיד בצעדים קטנים שמשולבים בעבודת היום-יום. 

כדי שזה יעבוד צריך משמעת של ניהול יומי: לראות את העבודה כפי שהיא מתבצעת בפועל, לתת משוב ותרגול של פתרון-בעיות.

לייצר שיח פתוח ובטוח שבו כל אחד מציע שיפור גם אם הוא קטן מאוד. 

ביצוע מוצלח של קאיזן בתעשייה תלוי במיוחד בשיתוף עובדים, מחויבות הנהלה ותרבות ארגונית תומכת. בלי אלה, גם מתודולוגיה טובה נתקעת.

בגרסתו היישומית, קאיזן נשען גם על הצעות ייעול של עובדים. 

דרך מצוינת לשיפור מתמיד ושיתוף העובדים היא שילוב של עבודה עם צוותי שיפור.

 אחוזי השתתפות גבוהים ויישום מהיר של רעיונות הם דלק השיפור.

ד“ר רוברט מאורר מתאר שיעורי השתתפות ויישום גבוהים ביפן (בהשוואה לנמוכים בהרבה בארה״ב). נתון שנשען גם על חוויות שטח מהארגונים. 

העקרונות שמניעים את השיפור השוטף

1. שגרות ניהול יומי  (Daily Management)
   • תדריך קצר בעמידה, לוח חזותי של ביצועים/בעיות/הצעות.

 מעקב  : PDCA Plan -> Do -> Check -> Act. או  תכנן – בצע – בדוק – פעל.
• מנהל שמדריך איך לפתור בעיות ומסיר חסמים.
זה נשמע תיאורטי, אבל זה בדיוק ההבדל בין ארגון שמגיב לתקלות לארגון שמייצר שיפור כל יום.

2.בטיחות פסיכולוגית :

אם העובדים מפחדים לטעות אז אין הצעות, אין ניסוי, אין למידה. 

מחקר היסוד של פרופ’ איימי אדמונדסון הראה כי בטיחות פסיכולוגית היא תנאי הכרחי ללמידה קבוצתית ולהצפת בעיות — הלב הפועם של קאיזן.

לחצו לקישור: . Massachusetts Institute of Technology  

עיקרי הבטיחות הפסיכולוגית:

  בטיחות פסיכולוגית: מאפשרת לחברי צוות לשאול שאלות, להודות בטעויות, לבקש עזרה ולדבר על בעיות בלי לחשוש שיתויגו כלא מקצועיים.

למידה בצוותים: מתבטאת בחיפוש משוב, שיתוף מידע, דיון בטעויות וניסויים.

  ממצאים מרכזיים: בצוותים עם רמת בטיחות פסיכולוגית גבוהה, יתקיימו יותר פעולות למידה, מה שיוביל לשיפור ביצועים.

  השלכה ניהולית:  מנהיגות שמעודדת פתיחות ובטיחות פסיכולוגית מהווה תנאי הכרחי לחדשנות וללמידה מתמשכת.

(לחצו כאן למאמר בו פירטתי יותר על בטיחות פסיכולוגית והגישה של מעבדת החדשנות של גוגל לנושא).

3. מדידה נבונה

בחרו מעט מדדים תפעוליים עיקריים (KPI's) לדוגמה: OEE, MTBF (זמן ממוצע בין תקלות), זמן מחזור, שיעור פגומים בתחנה, זמינות ציוד, זמן-לתיקון. 

מדידה יומיומית מאפשרת לזהות חריגה בזמן אמת ולתקן בזמן, לא ברבעון הבא. (לחצו כאן לסדרת מאמרים על מדדים בבלוג). 

4. מערכת הצעות קלה להטמעה

יעד סביר להתחלה: הצעת שיפור אחת לחודש לכל עובד ( עם מדידה של זמני בדיקה ויישום). אי ניצול הידע והצעות ייעול של עובדים נחשב למוקד הבזבוז השמיני של טאיצ'י אונו בחברת טויוטה.

תכנית הטמעה ל-30 יום (אפשר להתחיל מחר בבוקר)

שבוע 1 – הקמה:
•  לוח ביצועים, בעיות, הצעות בכל צוות: עשרים דקות בכל בוקר. ביקור יומי של המנהל במקום האירוע (Gemba) .
• בחירת 3–4 מדדי-ליבה. לדוגמה: זמן מחזורOEE, , MTBF, מלאי בתהליך.

שבוע 2 – הצעות עובדים:
•  פתיחת “מסלול ירוק” להצעות קטנות (עד 1–2 ימי עבודה ליישום). עדכון לוח ההתקדמות ושיתוף קרדיט.

שבוע 3 – שפת פתרון בעיות:
• הדרכה למציאת גורם השורש  (5Y's)ועבודה בשיטת Go-See-Think-Do.

שבוע 4 – סטנדרטיזציה והרחבה:
•  עיגון השיפורים לסטנדרט עבודה, רטרוספקטיבה חודשית קצרה, בחירת “מוקד שיפור” לחודש הבא.

אירועי קאיזן

הניסיון שלי מ"אירועי קאיזן” מרוכזים (שבוע מרתון) מאד אמביוולנטי.

בצד "הזכות", נאמר שבזמן קצר מאד (שבוע) צוות נבחר מעלה פתרון מהפכני.

בצד ה"חובה" יש שני נושאים:

הראשון הוא הזמן הקצר. היתרון הופך לחיסרון. השינוי המהיר מעורר התנגדות ואפילו פחד.

במאמר שפרסמתי לפני שש שנים תיארתי בפירוט את הקושי הזה. 

הבאתי מניסיוני האישי וגם ציטטתי מהספר "צעד קטן לשינוי גדול - דרך הקאיזן". 

בספר מציג המחבר ד"ר רוברט מאורר (Robert Maurer, Ph.D את ההסבר הביולוגי לקושי לקבל שינויים מהירים.

הנושא השני הוא הצוות הנבחר שמוביל את המהלך. מי שלא נבחר לצוות, שנישא על כפיים, מפתח איבה ויערים בהמשך מכשולים למימוש הפתרון.

פגשתי יותר מפעם אחת, כתובות נאצה שכתבו עובדים על קווי היצור כנגד פתרון שעלה במסגרת אירוע קאיזן. 

השינוי הזורם והמשתף, מחלחל עמוק ומביא שיפור מהיר.

מישור האנשים: מה עושים עם “טאלנטים בעייתיים” שמפריעים לשיפור?

ארגון שרוצה קאיזן צריך תרבות שמאפשרת לכ-ו-ל-ם להעלות בעיות. 

“כוכב” שמספק תוצאות אבל פוגע באחרים פוגע בשיפור יותר משהוא מועיל.
מה עושים בפועל?

1. מגדירים סטנדרט התנהגות (קצר, ברור, מדיד).
2. משלבים אותו ביעדי המנהלים , בדיוק כמו OEE ומועדי אספקה.
3. מטפלים בעקביות בחריגות. מתחילים בניסיון לתקן, ואם לא עוזר, אז בהפרדה.
4. מרחיבים בטיחות פסיכולוגית כדי להציף בעיות מוקדם — זה תנאי לקאיזן. 

מדידה והחזר השקעה (ROI) של קאיזן

כדי להראות ערך מהיר, הגדירו 3–5  מדדי שיפור וקשרו אותם להצעות וניסוייPDCA .

למשל:

• זמן מחזור/תפוקה לשעה - יעד: שיפור של 5% עד 10% ברבעון.
• תקלות חוזרות בתחנה/תהליך - היעד ירידה חודשית.
• הצעות ייעול לעובד - יעד פתיחה: 1 לחודש ושיעור יישום גדול מ- 60%.
• OEE  - שיפור הדרגתי בזמינות ובאיכות.
  פרסמו את ההתקדמות על הלוח. ההמחשה היומית יוצרת מומנטום. 

סיכום והמלצה

קאיזן הוא שיפור מתמיד. הוא לא “פרויקט” אלא עבודה שוטפת. שגרת ניהול יומי, מדידה נבונה, בטיחות פסיכולוגית ומערכת הצעות ייעול פשוטה עם התייחסות של ההנהלה.

בראש וראשונה הקאיזן מתחיל בהחלטה של המנכ"ל ובנחישות שלו לממש את השיפור.

לקבל תוצאות.

המנכ"ל מעביר את ההחלטה שלו דרך הסמנכ"לים וכל שרשרת הניהול עד לאנשי השטח שמבצעים את השיפור.

כך מייצרים תוצאות שמצטברות כל יום ומגבים אותן בתרבות שמאפשרת לכל אחד לתרום. 

הקאיזן מתבסס על שגרות ניהול יומיות, בטיחות פסיכולוגית, למידה בצוותים, מדידה,  הצעות ייעול וצוותי שיפור. 

משהו קטן לסיום: מה זה קאיזן ביפנית

קאיזן ביפנית לפי ChatGPT

"המונח קאיזן ביפנית נכתב כך:

改善 (かいぜん, Kaizen)

• 改 (Kai) – שינוי, תיקון.
• 善 (Zen) – טוב, שיפור, הטבה.

כלומר, המשמעות המילולית היא "שינוי לטובה" או "שיפור מתמיד".
בתרבות העסקית ביפן ובעולם המערבי, Kaizen מתייחס לשיטה לניהול תהליכים ושיפור מתמשך בצעדים קטנים, יומיומיים".

סוף ציטוט.  אז מהיכן צמח המונח "אירוע קאיזן"?

טוב, אמרתי שאני אמביוולנטי לגביו.

שאלת סקר חשובה

קאיזן מתחיל במצוינות ושיפור מתמיד והוא מחייב מעורבות של כל העובדים.

בפועל, העובדים מעורבים בתהליכי השיפור רק בחלק קטן מהחברות.

כיצד פועלים בחברה שלך?

שאלת הסקר ששאלנו לראשונה לפני שמונה שנים עסקה בנושא זה:

עד כמה העובדים בחברה בה את/ה עובד/ת מעורבים בתהליכי שיפור?

תוצאות הסקר מאכזבות אותי. 

אני ממליץ לך להיכנס לסקר, לראות את תוצאות ההצבעה ומזמין אותך להצביע בעצמך.