ב-3 המאמרים הקרובים אספר על הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר בהן אני נתקל בעבודתי עם מנהלים/ות, ואוסיף כמה מחשבות שצברתי על כל אחת מהן. כיוון שרציתי להקדיש תשומת לב לכל אחת מהטעויות ולנסות לרדת לעומקן, חילקתי את המאמר הזה ל-3 כדי לשמור על מאמרים קצרים כהרגלי. אצרף גם קישורים למאמרים נוספים שכתבתי, בהם תמצאו הרחבות בנושאים השונים.
אני מבקש להבהיר, כי חלק מהטעויות הניהוליות שרשמתי כאן גם אני עשיתי בעצמי, ואיני בא לשפוט לרעה ולהעביר ביקורת אלא לחלוק אתכם מניסיוני האישי ומה שראיתי ועברתי בעצמי, כמנהל וכיועץ ניהולי בארגונים וחברות רבות.
תכנית רב שנתית, יעדים, מדדים ובקרה.
כמה פעמים יצאתם לחופשה בארץ או בחו"ל בלי לתכנן את המסלול, לאן תטיילו, היכן תלונו, או איך תגיעו?
נראה לי שהתשובה לשאלה זו תהיה אף פעם או להוציא מקרים בודדים מאד בהם החלטתם לצאת לדרך ולראות מה יקרה. ומן הסתם זה קרה כאשר הייתם צעירים ונועזים.
ובכל זאת, מנכ"לים רבים עובדים בלי תכנית רב שנתית, בלי יעדים, מדדים ובקרה על המדדים והשגת היעדים.
פעם חנכתי יזמת צעירה שרצתה לפתוח סלון לשמלות כלה. הצעתי לה לבנות תכנית תלת שנתית, היא הסתכלה עלי כמי שנפל מהירח ויותר לא התראינו.
אבל היא הייתה בחורה צעירה שסגרה את הסלון שפתחה כשנתיים מאוחר יותר כאשר השתנו הנסיבות.
מדוע מנכ"לים (רבים) מתנהלים בלי תכנית רב שנתית, אפילו בלי תכנית לשנה הקרובה? ללא יעדים לחברה כולה ולאגפים השונים בה (תפעול, מכירות, שרשרת האספקה ועוד). בלי מדדים לעקוב אחרי ההתקדמות לעבר השגת היעדים ובלי תרבות של בקרה, ניתוח ופעולות מתקנות על המדדים?
אין לי תשובה ברורה אלא שעבודה עם תכנית רב שנתית, יעדים ומדדים נהוגה כמעט רק בחברות רב לאומיות שייבאו את התרבות הזו מבחוץ. אלא שזו לא תשובה אל תיאור מצב.
אולי זה חלק מ"הסמוך" הנהוג אצלנו. חלק מהתרבות שלנו המתמצת באמירה ש"כל תכנית היא בסיס לשינויים" שפעם, בצעירותי גם אני נהגתי להפריח כל שני וחמישי.
לפני כמה שנים שמעתי את יוסי אקרמן כשהיה מנכ"ל אלביט והעלה את המכירות שלה (אם אני זוכר נכון את מה שנאמר אז) ממאתיים מיליון דולר לקרוב לשני מיליארד דולר. הוא אמר אז: "יש מעט מאד חברות ישראליות גדולות, כי אנחנו הישראלים אוהבים לעבוד בלי תכנון. לקום בבוקר ולהחליט מה לעשות היום" בהמשך הציג את דרך העבודה באלביט.
נתליתי כאן באילן גבוה כדי לשכנע ויש לי עוד כמה דוגמאות גם מכלי ראשון.
אני מעריך שזו גם הטעות הנפוצה ביותר, בעלת חשיבות רבה וגם, אולי, הקלה ביותר לתיקון.
לסדרת מאמרים שכתבתי כאן בנושא תכנית עבודה לחצו כאן, ובנושא יעדים ומדדים לחצו כאן.
המנכ"ל לא מנהל.
היעדר הניהול יתכן ויהיה חלקי, בחלקים מהארגון, ויתכן ויהיה מלא. המנכ"ל מוצא את עצמו נמנע מלהתמודד עם כפיפיו. במקרים מסוימים הוא יעשה בעצמו חלק מהמשימות שלהם ובמקרים אחרים הוא מוותר ומתעלם או מתפלל שיהיה טוב.
לא פעם הסיבה תהיה מאבקי כוחות בין המנכ"ל ובין מנהלים אחרים, חזקים בארגון. כוחם יכול להגיע מהמקצועיות שלהם, ידע או ניסיון ייחודיים שרכשו עם השנים. מניות שיש להם או קשר עם בעלי מניות, קשרי משפחה או סתם סיטואציה שנוצרה ובה מנהל או בעל תפקיד מסוים מגלים עוצמה שמאיימת על המנכ"ל והוא בוחר לא להתעמת.
תהיה הסיבה אשר תהיה, כאשר המנכ"ל אינו מנהל את הארגון, הארגון נפגע.
העובדים ולא פעם גם ספקים ולקוחות יזהו את המצב ויבחנו מדי פעם את יחסי הכוחות ומה הם יכולים להשיג לעצמם.
בעבר כתבתי מספר מאמרים בנושא זה. להגיע למאמרים אלו לחצו כאן.
האצלת אחריות.
פן דומה לחוסר הניהול, יהיה היעדר האצלת אחריות. במקרה זה המנכ"ל או מנהלים אחרים בארגון לא יאצילו אחריות לכפיפים שלהם. הם ינסו לקבל את כל ההחלטות בעצמם, להיות בכל מקום ובכל זמן ומאחר וזה לא ניתן, יהיו אזורים לא מנוהלים.
אך יש עוד נזק גדול: עובדים, או בעלי תפקידים שיכלו או ציפו לקבל אחריות, יהפכו ל"ראש קטן" וגם המוטיבציה שלהם נפגעת מאד.
היעדר האצלת אחריות נפוצה מאד בקרב מנהלים. לא פעם, הדבר נובע מחוסר ניסיון ניהולי.
למאמר מלא בנושא זה לחצו כאן.
