סביבת עבודה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

אנחנו פוגשים מישהו, לוחצים ידיים, מחליפים כמה מילים - ושנייה אחרי, השם כבר נעלם. זה קורה לכולם. גם למנהלים מנוסים, גם לאנשי מכירות מצטיינים. אבל כאן בדיוק מתחיל הפער בין התנהלות “רגילה” לבין מצוינות ניהולית.

אמון בין הנהלה לעובדים אינו “nice to have”. זהו תנאי בסיסי ליכולת של הארגון לפעול לאורך זמן, להשתפר, ולהגיב למציאות משתנה. ארגון שאין בו אמון, ימצא את עצמו מהר מאוד במצב של בזבוז זמן על בקרה, הסתרת מידע, קבלת החלטות איטית, ומעל הכול — שחיקה של האנשים. 

המעבר לחברות מבוזרות ולעבודה היברידית שינה את האופן שבו ארגונים פועלים ביום-יום. עובדים אינם נפגשים בהכרח באותו מקום פיזי, חלקם עובדים מרחוק רוב הזמן, והקשר הבלתי-פורמלי שנוצר בעבר באופן טבעי – במסדרון, ליד הקפה או בין פגישות – נעלם כמעט לחלוטין. המודל הזה מביא אתו יתרונות ברורים. אבל לצד היתרונות הללו נוצר אתגר ניהולי מהותי: כיצד מייצרים תחושת שייכות כאשר הארגון כבר אינו “מקום”, אלא רשת של אנשים המחוברים בעיקר דרך מסכים.

לפי המילון, אמפתיה היא הזדהות עם רגשות האחר. לא בהכרח נחמדות, אלא הבנה למישהו אחר. מנהל יכול להיות אדם נעים הליכות ולא לגלות אמפתיה לעובדים. הוא יכול להיות אדם מאד קורקטי ותכליתי ובאותו הזמן לגלות הבנה והזדהות עם העובדים. כלומר להיות אמפתי כלפיהם.

משמעת קשוחה או חופש מוחלט – מה באמת עובד? בואי לגלות איך למצוא את האיזון שמניע עובדים להצלחה.

כיצד שומרים על אמון, קהילתיות ותקשורת פתוחה גם בזמני משבר? כלים מעשיים למנהלים לשימור תרבות ארגונית חיובית.

איך ייראה מקום העבודה שיצליח למשוך ולשמר את דור ה־Z? תובנות מהסקרים והמלצות פרקטיות למנהלים.

נתוני סקר עומק חושפים את השינויים בהעדפות עובדים לפי תחום עיסוק והשלכותיהם הניהוליות.

שחיקה היא תופעה רחבה ומשמעותית בקרב מנהלים ועובדים. עומס בעבודה וקושי של מנהלי הביניים לגשר בין ציפיות העובדים ודרישות ההנהלה, מוכרים כסיבות העיקריות. החברות יכולות להפוך את העומס לאתגר ולהתמודד אתו בגאווה.

האם חברות שמצליחות לאלתר,להמציא את עצמן מחדש או להתאים עצמן מהר לשינויים בשוק,יכולות לשרוד גם עם ניהול שאינו מושלם?

צמיחה מתוך התייעלות היא אסטרטגיה מנצחת עבור ארגונים השואפים למצוינות תפעולית. היא דורשת מחויבות, יצירתיות ומיקוד בפרטים, אבל אינה מחייבת כיס עמוק. 

במקום להגדיל תקציבים, נגדיל את הראש, נשאל שאלות, נערער על השגרה, נרתום את העובדים וניישם בהתמדה שיפורים קטנים. 

עובדים מחויבים ונלהבים יכולים למלא את החלל שנוצר מהיעדר ניהול חזק. כשהעובדים עצמם מונעים מהחזון ומהמטרה, הם יכולים להוביל להצלחה.

בשלושת המאמרים הקודמים דנו בשאלות כיצד להתמודד עם בוס גרוע מנקודת מבטו של העובד, כיצד ההנהלה מתמודדת עם התעמרות של מנהלים במקום העבודה וכיצד ההנהלה צריכה להתמודד עם מנהלים שאינם מתאימים לתפקידם. במאמר הנוכחי נדון בנושא של התעמרות במקום העבודה מצידם של עובדים אחרים וכיצד ההנהלה צריכה לפעול.

במאמר הקודם דנו בשאלה כיצד להתמודד עם בוס גרוע מנקודת מבטו של העובד. במאמר הזה נדון כיצד ההנהלה מתמודדת עם מנהלים פחות טובים. ובמאמר שאחריו נדון בנושא התעמרות במקום העבודה מצידם של עובדים אחרים.

בקדנציה השניה שלי כמנכ"ל, עוזי גרנות היה היו"ר של הדירקטוריון. גרנות היה בעל ידע ותבונה ארגונית שלא יסולאו בפז. למדתי ממנו דברים רבים ובין השאר כלים ניהוליים שאני נעזר בהם עד היום. בוס טוב מיוחד הוא משהו שלא שוכחים.

אייל הוא בחור צעיר, בן 30, שעובד בחברת הייטק גדולה ונחשבת. יש לו תפקיד מעניין ולכאורה הכל טוב. אבל הוא לא אוהב את האווירה בחברה ואת יחסי העבודה והתחיל לחפש מקום עבודה אחר. יש לאייל כישורים חשובים והוא מתראיין בהרבה חברות. בזמן שהמנהלים מראיינים אותו ומתרשמים ממנו, הוא גם מראיין אותם, מתרשם מהם ובודק את הפרמטרים שחשובים לו.

הסיפור אינו מסתיים בפיטורים. בפרט כשהפיטורים הם על רקע של צמצומים ולא על רקע של חוסר מקצועיות או עבירות משמעת.

הערכים מגדירים כיצד החברה פועלת. מהם הדברים החשובים ביותר מהבחינה הפרקטית. במידה מסוימת הם סוג של דיברות. מעט חברות מגדירות את הערכים שלהן. ומה קורה עם הערכים אחרי שהגדרתם אותם? האם הם מוכרים? האם פועלים לאורם? האם מתייחסים אליהם?

כשהתחילה המלחמה היה גיוס רחב מאד למילואים. במקביל היה בעורף גיוס רחב לטובת מי שיצא למילואים ואהדה רבה אליהם ולבני משפחותיהם. המשרתים במילואים חזרו מהשירות וחלקם יצאו פעם שניה ושלישית. רבים נתקלים בקושי לחזור לעבודה סדירה וזה עוד לפני שהתייחסנו להתמודדות עם פוסט טראומה של חלקם.

בשבוע שעבר הצגתי את הסקר הכללי כולל סדר החשיבות שמייחסים העובדים לשמונת המשתנים החשובים להם לאורך עשר שנים האחרונות. במאמר הנוכחי נרד לפרטים ונתמקד בהיבט של היציבות במקום העבודה לאורך השנים האחרונות ובשונות של מגדר ושל גיל.

מזה 20 שנים שחברת CofaceBDI, בשיתוף עם מגזין דה מרקר עורכות סקר בשאלה "מי הן 100 החברות שהכי טוב לעבוד בהן בישראל". זו השנה השישית שאני מפרסם מאמר שדן בסקר הזה.  זהו המאמר הראשון מתוך ארבעה.

ישבנו בפורום מנחים של צוותי שיפור ותמיר הזכיר שעובדים עוזבים את המנהל שלהם ולא את מקום העבודה. כלומר, הם עוזבים את מקום העבודה אבל בגלל שהם עוזבים את המנהל הישיר. הוא הסיבה העיקרית לעזיבתם, או להישארותם.

לפני כמה שנים שוחחתי עם שני מנהלים בכירים באחת החברות הגדולות במשק. השיחה התגלגלה לניסיון שהחברה ביצעה לא מזמן. תוצאות הניסיון היו מאכזבות אבל הגרסה הרשמית של החברה הייתה שונה. לדברי שני הבכירים התוצאות המאכזבות היו צפויות אבל אף אחד לא העז לומר זאת לפני שהתחילו בניסוי. לסיכום אמר אחד מהם: "כמה חבל שאפילו המנהלים בחברה פוחדים לומר את דעתם".

"העובדים אצלנו מצוינים", כך נאמר לי בשיחת היכרות באחת החברות. מתי הזדמן לך לומר משפט כזה לאחרונה? לא בהכרח לאדם מהחוץ, אפילו בשיחות פנימיות? שוב ושוב אני שומע בעיקר אמירות הפוכות. משהו בסגנון: "העובדים אצלנו לא ברמה גבוהה", או "יהיה קשה להוביל אצלנו תהליך שיפור, העובדים כאן לא משהו...". לכן ההצהרה "העובדים אצלנו מצוינים" בלטה באופן מיוחד.

לשקר אין רגליים, סופו להתגלות, או להתייתר. כלומר האירוע או הסיבה שבגינה נאמר השקר עברה מהעולם. השקר כבר איננו, אבל השקרן נשאר. המנהל ששיקר בעזרת העובדים או ששיקר לעובדים, יישאר שקרן עבורם. העובדים יודעים שהמנהל שלהם שקרן ומחר הוא עלול לשקר גם להם. הם יכולים גם לקבל טובות הנאה תמורת שמירה על הסוד, אבל עדין ידעו שהמנכ"ל שקרן.

5S הוא אחד המודולים של גישת היצור הרזה שמקורה בחברת טויוטה, חמשת ה-S-ים מתייחסים לחמישה שלבים בגישה. מחד היישום של שיטה זו מביא ברכה, העבודה יעילה יותר. אין דברים מיותרים בסביבת העבודה וקל לאתר את מה שנדרש. בזכות הסדר, הבטיחות גדולה יותר. מאידך, היישום של שיטה זו עומד בפני עצמו ואינו תלוי ביישום של חלקים אחרים של תורת הייצור הרזה.

אני מציג כאן סוגים שונים של תקשורת, בהיבט עם מי ואיך אנחנו מתקשרים. למשל דיאלוג או רב שיח או משא ומתן שזה סוג של תקשורת שונה וייחודי. סגנונות שונים של תקשורת. למשל, מקשיבים אחד לשני, או צועקים אחד על השני וכל מה שבין לבין. מכאן נגיע לקשר בין סוג התקשורת, עם מי הוא מתנהל ובין סגנון התקשורת. ובנוסף מה נרוויח וכמה נשלם בכל דרך.

במרבית החברות השכר האישי הוא סוד. העובדים אמורים לשמור אותו לעצמם ולא לחשוף אותו לאחרים. מדוע? מה הסיבה לשמור את השכר בסוד? התשובה לכך היא פשוטה, אם אני אדע שקולגה שלי משתכר יותר ממני, אני ארצה להשתכר כמוהו. הוא הרי לא יותר טוב ממני, לא יותר וותיק ממני וגם התפקיד שלו אינו יותר משמעותי מהתפקיד שלי.

כדי להצליח בגידול חקלאי, המגדל חייב להכיר את השטח. להסתובב בשטח. כשניהלתי את ענף גידולי שדה בקיבוץ שמיר. היה לנו צוות של מפקחות מזיקים ומדריך חקלאי שגם הסתובב בשטח, אבל כדי להצליח, הייתי חייב להכיר את הגידול. היו לנו כ-2,300 דונם ובכל יום היו כמה שעות שיועדו להסתובבות בשטח וזיהוי נקודות בעייתיות.

זו השנה התשיעית שאני מפרסם מאמר מיוחד לקראת יום האישה הבינלאומי החל ב-8 במרץ בכל שנה.