ערכים בעבודה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

לפני שנים התגלגל סיפור על יזם מבריק שהציע לאחת היצרניות של משחות השיניים להגדיל במעט את פתח השפופרת. וכך, במקום שהפתח יהיה בגודל האופטימלי, הוא היה מעט יותר גדול. בכל לחיצה הצרכן לקח מעט יותר משחה. מעט יותר משהיה רגיל לקחת ומעט יותר ממה שנזקק. הצרכנים לא שמו לב, אבל היצרנית מכרה הרבה יותר משחה.

המבחן הראשון בהקשר לשאלה האם כדאי לי לעבור מקום עבודה, הוא מה אני מרגיש כשאני קם בבוקר. אם אני מבואס על עוד יום שאני צריך להגיע לעבודה, אז אני לא במקום הנכון. אם אני קם חדור ענין ומוטיבציה לקראת עוד יום עבודה – אני בר מזל. אני עובד בתפקיד מעניין וטוב לי לעבוד עם האנשים סביבי ועם המנהל שלי.

במסגרת השיחות שאני מקיים עם עובדים כשאני נכנס לחברה חדשה, אמר לי בועז שהבטיחו לו תוספת שכר אבל ההנהלה לא קיימה את ההבטחה. זה לא היה הדבר הראשון שבועז אמר. תוך כדי השיחה יצא המירמור החוצה. בועז טען שדחו שוב ושוב את מועד העלאת השכר ובסוף הודיעו לו שכרגע לא תהיה תוספת שכר.

לפני כמה שנים הגיעה אלי לאימון דונה, עורכת דין צעירה. היה לדונה משרד משלה, היו לקוחות ובסך הכל היא הצליחה בעבודתה כעורכת דין. דונה אמרה לי שלא בחרה במקצוע הנכון. היא ממש לא אוהבת את מה שהיא עושה ואין לכך שום קשר להצלחה שלה. לקח לה זמן להבין שהדרך שבחרה לא מתאימה לה.

לשקר אין רגליים, סופו להתגלות, או להתייתר. כלומר האירוע או הסיבה שבגינה נאמר השקר עברה מהעולם. השקר כבר איננו, אבל השקרן נשאר. המנהל ששיקר בעזרת העובדים או ששיקר לעובדים, יישאר שקרן עבורם. העובדים יודעים שהמנהל שלהם שקרן ומחר הוא עלול לשקר גם להם. הם יכולים גם לקבל טובות הנאה תמורת שמירה על הסוד, אבל עדין ידעו שהמנכ"ל שקרן.

במאמר הזה, אתייחס לדיונים, קבלת החלטות ומה ההבדל בין חילוקי דעות מבורכים לבין וויכוחים חסרי תוחלת. לקראת הסיום אציג כלים אפשריים לקבל החלטות.

דן מיהר לפגישה חשובה והוא לא מצא חניה בחניון של מגדל העסקים. הוא ירד עוד קומה ועוד קומה ואז ראה מרחוק את האור הירוק שמסמן מקום חניה פנוי. דן מיהר אל האור הירוק וכשהתקרב ראה נהגת מתמרנת ברברס אל החניה. הנהגת נסעה קדימה מרחק קצר כדי להתיישר, וזה כל מה שדן נזקק לו. הוא נכנס קדימה במהירות, תפס את מקום החניה, יצא ומיהר לדרכו. דן הסתבך קצת עם אישור הכניסה למגדל העסקים, כשנכנס פנימה עמדה מולו אותה אישה שנדחף לה בחניה כמה רגעים קודם. דן מלמל כמה מילות התנצלות ונמלט מהמקום.

לאחרונה פנו אלי שני מנהלים צעירים ושאלו על הדרך להכין חזון לחברות בהן הם עובדים. אחד מהם אפילו המשיך לחלק השיווקי של פרסום החזון. שניהם אינם המנכ"לים אבל הם בעלי עמדות בכירות בחברות, ולדעתם יהיה נכון לקדם חזון לחברה. מה הייתה הסיבה של כל אחד מהם לפנייתו? האם הם מכירים חברות שיש להם חזון? מה המטרה של חזון לחברה?

מזה 19 שנים שחברת CofaceBDI, בשיתוף עם מגזין דה מרקר עורכות סקר בשאלה "מי הן 100 החברות שהכי כדאי לעבוד בהן בישראל". וזו השנה החמישית שאני מפרסם מאמר שדן בסקר הזה. הסקר נערך בקרב כ-300 אלף מועסקים בכ-150 חברות בהן יש לפחות 100 עובדים.

זו השנה השלישית שאני משתתף במידברן. בכל פעם אני משתהה מחדש מהרוח השונה שיש במקום. כאילו אנחנו בארץ אחרת עם אנשים מגלקסיה שונה. על שטח של 1,050 דונם, משתרעת לה עיר דמיונית עם מיצבי אומנות מדהימים שהוקמו לשישה ימים ופורקו בתום האירוע.

בדיון שערכנו על המכירות בחנויות ציין נתנאל את מה שהוא כינה, חוסר האחריות של העובדים הצעירים (בני העשרים וקצת). נתנאל המשיך ונתן ביטוי לחוסר הערכה שלו כלפי "הדור הזה של הצעירים". נתנאל עוד לא בן ארבעים והוא מתייחס בדבריו לעובדים בני העשרים וקצת, בחוסר הערכה גלוי.

מדי שנה עורכת חברת CofaceBDI סקר בשיתוף מגזין דה מרקר, בשאלה "מי הן 100 החברות שהכי כדאי לעבוד בהן בישראל". לדעתי, המידע הזה חשוב באמת למי שיש לו מספר הצעות עבודה והוא מתלבט בין החברות ברשימת ה-100. המידע חשוב גם להנהלות החברות ברשימת ה-100 כחלק מהמאמצים לשימור העובדים וכמובן בשביל האגו. לכל השאר, לכולנו, זוהי רכילות שכבודה במקומה מונח, אך היא פחות חשובה מהשאלה מה חשוב לעובדים ומה מנחה את פעולתם.

באחת העמותות בהן אני חבר, מתקיימת פעילות מנטורינג, בה הבוגרים מאמנים או חונכים צעירים יותר. פרויקט המנטורינג נמשך חצי שנה לכמה עשרות משתתפים. הפעילות מתקיימת בהתנדבות ובכל שנה יש לנו יותר מנטורים מתנדבים ממה שנדרש. העמותה מקיימת עוד פעילויות חברתיות בתוכה ועם צעירים בפריפריה, כולן על בסיס התנדבות ולא חסרים מתנדבים. מה מניע אנשים להתנדב? מה הסוד? ומיהם הנהנים?

לפני שנים גייסתי איש מכירות מצוין לתפקיד מאתגר ובתחום דומה לזה שעסק בו קודם. למרות הניסיון הקודם שלו, אמרתי לו כך: ייקח לך 3 חודשים לפחות לכסות את השכר הבסיסי שלך ועוד לפחות 3 חודשים להתחיל להביא תועלת בארגון. לכן אל תהיה מאוכזב מהתוצאות שלך בהתחלה, קח את הזמן ותיכנס נכון לשוק, ההצלחה תבוא אחר כך.

הבנות שלי משחקות כדורסל בנבחרת הנערות של מעגן מיכאל. כשהתחילה העונה, הקבוצה נחלה הפסד אחרי הפסד. פה ושם היה ניצחון בודד על קבוצה חלשה במיוחד. ההפסדים היו צורבים, בפער של עשרות נקודות. ואז אחרי כחודשיים או שלושה, הן התחילו לנצח. אבל בענק. ניצחו משחק אחרי משחק ובדרך כלל בהפרש נקודות גדול.

עבדתי לאחרונה עם שתי חברות. אחת מוכרת מוצרים למוסדות והשנייה לצרכנים. בשתי החברות לא הקפידו לשמור על המוצרים ולא ניהולו את המלאי כהלכה. בשתיהן היה קל יחסית לקחת מוצרים ולמכור אותם באופן עצמאי. במילים אחרות, בוטות יותר – היה קל לגנוב מוצרים ולמכור אותם, או לגנוב לשימוש עצמי.

לפני כמה ימים יצאתי מאוחר מחלל העבודה שאני שוכר בשכונת שפירא. בצומת הרחובות של דרך קיבוץ גלויות ורחוב ישראל מסלנט עצרתי באדום. איש מבוגר דידה בין המכוניות עם כוס בידו בבקשו נדבה. איש לא התייחס אליו. התכופפתי לעבר התיק שלי ולמרות החושך, האיש זיהה את התנועה שלי מרחוק והתקרב אלי.

כמה שנים אחרי שהשתחררתי מהשירות הסדיר נסעתי לטייל בארה"ב ובדרום אמריקה. בין השאר עבדתי לפרנסתנו בצלילה, בניקוי תחתיות של יאכטות במרינה דל ריי שבלוס אנג'לס. הייתי השלישי מבני כיתתי שהגיעו למקום וידעתי לאן ללכת ואל מי לפנות. סטיב, הבעלים של החברה הקטנה שסיפקה את השירות ליאכטות, הכיר את חברי וקיבל אותי במאור פנים. עבדתי הרבה שעות וניקיתי עשרות יאכטות. יום אחד החזיר אותי ראש הצוות למקצה שיפורים על כמה יאכטות שלא ניקיתי כהלכה.

באחת החברות ניתחנו תלונה של לקוח כועס. הלקוח שלח מייל למנכ"ל החברה ועיקר טענותיו היו למחלקת השירות, וליתר דיוק לנציגות השירות, אשר, לדברי הלקוח, התעלמו ממנו וכשדיברו אתו עשו זאת מתוך יהירות. הלקוח לא תמיד צודק אבל הוא תמיד לקוח ואנחנו רוצים לקוחות מרוצים שמביאים עוד לקוחות ולא לקוחות כועסים שמפיצים את דיבתנו רעה ומרחיקים לקוחות פוטנציאליים.

באחת החברות שליוויתי בעבר הייתה תחלופה מאד גבוהה של עובדים. ממש תחנת רכבת. הסיבות לתחלופה הגבוהה היו מוטיבציה ומורל נמוכים של העובדים. הסיבות למוטיבציה והמורל הנמוכים היו הסיבות המוכרות והרגילות שמוזכרות בדרך כלל בספרות ובמאמרים בבלוג: היעדר סיפוק מהעבודה, היחס של המנהל הישיר, שירותים ומלתחות מוזנחים ונושאים דומים. במטרה להתמודד עם תחלופת העובדים, המנכ"ל החליט להשקיע בתרבות חדשה של יחסי העבודה.

אחד השלבים הראשונים באימון אישי הוא זיהוי של הערכים האישיים של המתאמן. את הערכים האישיים שלנו אנחנו לא מגדירים אלא מזהים. אנחנו לא בוחרים מילים יפות ומחליטים שהם הערכים שלנו רק משום שהם אולי נראים טוב בעיני אנשים אחרים. ערכים אישיים טבועים באישיות שלנו, הם חלק מאיתנו.

מרבית החברות שאני מכיר אינן מכשירות קאדר של מנהלים שיצמחו להיות מנכ"לים או מנהלים בכירים אחרים מתוך החברה. לפני כמה שנים פגשתי מנכ"ל בחברה גדולה שנקרא לה כאן תעשיות פלסטיק בע"מ, אשר שירת בתפקידו כעשרים שנה והחליט לפרוש. גם לאורך תקופה כל כך ארוכה הוא לא מצא לנכון להכשיר לו יורש מתוך החברה ובבוא יומו לעזוב, הוא הסתפק בכך שעזר לחברה לאתר מנכ"ל חדש מבחוץ. 

כשיצאתי מהמפעל אורן עצר אותי והזמין אותי למשרדו. הוא חכך רגע בדעתו אם לפתוח בשיחה ואז ציין בגילוי לב שהעובדים אינם רתומים למטרות החברה. לא אכפת להם מהחברה, הוסיף. אורן שאל האם אוכל לעזור לו.

במבט של כמה חודשים קדימה כל חברה שתפעל לחזק את הברית עם העובדים תצא נשכרת. לכן, אני חושב שכדאי לכם לעשות כל מאמץ לשמור את העובדים שלכם ולא להוציאם לחל"ת. נכון, זה יהיה שוק של מעסיקים ולכאורה לפחות, לא תהיה בעיה לגייס עובדים. אבל אתם זקוקים לעובדים עם נשמה. לא עובדים מאוימים. אתם זקוקים לעובדים שבקצה שרשרת ההירארכיה, יאמינו בכם ויפעלו למען המטרות שלכם.

החודש אנו מציינים את יום האישה הבינלאומי. בצד הרבה גאוה לראות נשים מעוררות השראה והתפתחות מעודדת לאורך השנים בתחום זה, עדיין יש עוד דברים להשלים ולפעול לצמצום הפערים בדרך לשיוויון מלא. כפי שלמטבע שני צדדים כך גם לנושא האחריות לקידום נשים ושוויון מגדרי. האחריות עלינו כנשים רבה

היבט השימור של העובדים משפיע גם על הקושי בגיוס. אנשים משוחחים ביניהם וחברה בה שימור העובדים פחות טוב ויש תנועה גדולה החוצה, תתקשה עוד יותר בגיוס עובדים חדשים. העובדים שעוזבים יישאו את דיבתה של החברה רעה והקושי לגייס יגבר. ככל ששימור העובדים פחות טוב, הקושי לגייס יגבר אף הוא.העובדים מאתגרים את המעסיקים בנטייה שפוחתת והולכת להישאר במקום עבודה אחד.

בשנה הראשונה שלי כמנכ"ל של שמיר אופטיקה, סיכמנו עם חברה אמריקאית שנפתח עבורם עדשה מולטיפוקלית ונספק להם תבניות זכוכית ליציקה של עדשות הפלסטיק שלהם. החברה הזו הייתה גדולה עלינו בכמה מידות והיה לנו ברור שכניסה לעבודה אתם תשנה את שמיר אופטיקה מהקצה לקצה. ידענו שעם העסקה הזו בכיסנו נהיה חברה אחרת. מאד, מאד רצינו את העסקה הזו.

במקום לראות בעלות העבודה סעיף של "הוצאות משתנות", סעיף עלות שיש לצמצם בכל עת שיש ירידה במכירות, טויוטה רואה בעובדים שותפים להתייעלות. הם אומרים: "אל תניחו להחלטות עסקיות לערער את האמון ההדדי והכבוד ההדדי". בפרט בימים אלו בהם קשה לגייס עובדים קבועים בחברה, יש חשיבות גדולה אף יותר לחברת את העובדים למטרות החברה, לשמר אותם ולטפח אמון וכבוד הדדי.

שיחת הקיבוץ נדרשה לאשר השתתפות של צוות המפעל בתערוכה מקצועית באיטליה. היה דיון סוער. הנסיעות לחו"ל לא היו דבר כל כך נפוץ וכל נסיעה עוררה קינאה. הייתה דרישה שבצוות המצומצם שנוסע, במקום אחד המנהלים, תיסע החברה שרה (שם בדוי) כי היא עוד לא הייתה בחו"ל. השאלות המקצועיות והעסקיות כלל לא עלו על הפרק.

באחת מהחברות בהן ביקרתי הצטיירה מערכת יחסים מתוחה בין העובדים. נוצרה סביבה שבה התחרות לא הניעה תהליכים אלא הפכה להיות אמצעי לדורסנות והפגנת כח. עד מהרה נמצא הגורם בדמותו של עובד שעורר אימה על כולם והסתבר שהוא שימש יד ימינו של המנכ"ל וקיבל ממנו גיבוי מלא. אותו עובד היה עסוק בחלק גדול מזמנו בהעברת ביקורת על הישגיהם של העמיתים שלו.