הזמנות וניהול הזמנות - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

מייקל הוא הבעלים והמנכ"ל של מפעל לא גדול לעיבוד שבבי. חלק מהלקוחות שלו הן חברות ביטחונית ומאז שהמדינה פועלת ללא תקציב, ההזמנות שלהן ירדו מאד. משבר הקורונה הוסיף עוד פגיעה בהזמנות שהחברה של מייקל מקבלת – וכך הוא מוצא את עצמו עם מעט עבודה במפעל. למרות הירידה בהזמנות, מייקל הפעיל את המפעל במשמרת לילה ועבדו שעות נוספות.

ההוראה של דני, מנהל היצור, הייתה חד משמעית: הם לא עוברים למוצר הבא ובמידה והם מסיימים ליצר במהלך הלילה את הכמות שהוזמנה, הם ממשיכים לייצר למלאי עד הבוקר.
לכאורה זו החלטה מאד הגיונית שכמותה מחליטים במפעלים רבים מאד. המטרה מאחורי ההחלטה הזו היא להיות יעילים.

הוצאת המשלוחים היא אחת מנקודות התורפה שאני בודק בכל חברה אליה אני מגיע. אחת משיטות הבדיקה שלי היא לרשום, יחד עם העובדים המעורבים, את תרשים הזרימה מקבלת ההזמנה דרך הוצאת המשלוח ועד גביית התשלום. בעזרת התרשים ושאלת השאלות הנכונות, ניתן לאתר נקודות תורפה.

אתם מיצרים כדי למכור, זה ברור. יותר מזה, במקרים רבים אתם מייצרים להזמנה, יש לכם הסכם עם לקוח ששילם, או הסכים לשלם עבור המוצרים שלכם. אבל, האם באמת ברור לכם שאתם מיצרים כדי למכור? האם כל העובדים והמנהלים בחברה שלכם באמת יודעים שהמוצר שהם מיצרים מיועד להימכר לצרכן מסוים ולהשאיר רווח לחברה?

חברות רבות שאני פוגש מחפשות את החיסכון "מתחת לפנס". באותו הזמן מתעלמים מכל מה שקצת סמוי מן העין ובפרט הוצאות שלא נכנסות לסעיף תמחירי ייעודי. כאשר אנחנו רצים אחרי הזנב של עצמנו, לא בוחנים את המכלול ולא מחפשים הוצאות מיותרות במבט שלא נעול ברשימות של הנהלת החשבונות – אנחנו עלולים להעצים את ההפסד וחוסר ההתייעלות במקום לשפר.

מבצעי מכירות, אמתיים או מדומים, משפיעים מאד על ההחלטות שלנו. פגשתי מנכ"לים שטסו לקצה העולם כדי לרכוש בהנחה מוצרים שכלל לא היה בהם צורך. נבחן כעת את הפרמטרים הרגילים שאמורים להשפיע על הכמות שנזמין בכל פעם (בסיום אתייחס למצבים מיוחדים. למשל, רשתות אופנה) ונתחיל באותם המשתנים הברורים והמוכרים.

מתי אתם מחדשים את המלאי של משחת השיניים אצלכם בבית? האם גם אתם מחכים שתתרוקן השפופרת האחרונה ואז תהפכו את המגירה, שם אמורות להיות עוד שפופרות, אבל... בבלגן שנוצר, או שכבר היה קודם, אתם לא מוצאים כלום. לכל הרוחות, אתם בטוחים שראיתם שם משחה אתמול, אז איפה זה?

כל מי שרוכב עם אופניים בשטח, יודע שצריך להסתכל חמישה או עשרה מטרים קדימה. מי שמסתכל על האבן הקרובה בחשש, סופו שיתקע בה, כי האופניים הולכות אחרי העיניים. ומה שנכון לרכיבה בשטח נכון גם בחיים. בפרט כאשר אנחנו באים לתכנן את היצור.

נניח שאנחנו רוצים לשפר את הרווחיות של החברה ולשם כך בוחנים את התמחור של המוצרים. אם אנחנו מוכרים 100 סוגים שונים של מוצרים ונסדר אותם בטבלה בסדר יורד (מהמוצר שמיצר את הרווח הכי גבוה עד המוצר שמיצר את הרווח הכי נמוך), סביר להניח שנמצא כי 20 המוצרים הראשונים ברשימה מייצרים כ-80% מהרווח.

חשוב לזכור שחלק מאד גדול מהקהל מגיע לא ממוקד וכמעט כולו לא מכיר אותנו. אנחנו רוצים שהמבקרים יעצרו אצלנו. אמנם נכון שרובם אינם הקהל הספציפי שאליו אנו מכוונים, אבל אם הם ידברו עלינו ויספרו לחבריהם, גם בכך תהיה ברכה. בנוסף לכך, איננו יכולים לדעת מראש מי רלוונטי יותר ומי פחות.

בחברות היצרניות שאתן אני עובד או עבדתי, כאשר אנחנו מתחילים לייעל את היצור ולהקטין פחתים של החומר, העובדים תמיד מעלים את הנושא של החלפות המוצר הרבות כנטולות הגיון ייצורי אשר מגדילות את חוסר היעילות. לפעמים מחליפים באמצע ייצור של סדרה ואחרי ריצה קצרה, חוזרים שוב לסדרה הקודמת.

יורם ביקש את תובל לטפל בתאום בין העובדים. אבל מבדיקה ראשונית שתובל ערך עם העובדים נראה שלחברה יש שני מנופי רווח משמעותיים: עמידה במועדי אספקה והמעורבות של יורם בכל בורג שזז בחברה, עד כדי סירוס של כל הדרגים מתחתיו. חוסר התאום בין בעלי התפקידים בחברה היה אחד הסימפטומים לכך שחששו לעשות צעד בלי המנכ"ל.

נכנסתי למחסן להיכרות ראשונה. עמי, מנהל המחסן קיבל את פני בהכרזה שזמנו מאד קצר, הוא מאד עמוס היום. השבתי שלא אגזול הרבה מזמנו וביקשתי להכיר את פועלו. למרות שהמוצרים היו דליקים, הרצפה הייתה זרועה בדלי סיגריות. עמי אמר שהעובדים צריכים לעשן ויעקב, שעבד במחסן הסביר שהוא מכבה את הסיגריות בכף היד ולא יכול לקרות כלום.

החזרה לשגרה מחופשת החג יכולה להיות משהו מרענן (אין כמו חזרה לאזור הנוחות המוכר והידוע שלנו), אך כאשר אנחנו מסתכלים על הנושא בראיה של חברה, עסק או מפעל יצרני, כדאי להקדיש מחשבה לחזרה המיטבית אל שגרת העבודה, לאחר מס' ימים של התנהלות לא-רגילה.

Cash-to-Cash Cycle= ימי המלאי + ימי חייבים (לקוחות) - ימי זכאים (ספקים). המדד הזה כמעט ואינו נמדד ונדיר למצוא תהליך שיפור מובנה. בפרט הנושא של המלאים יטופל בעדיפות אחרונה. זאת למרות שהמלאים נמצאים בשליטה מלאה שלנו ואילו תנאי התשלום של הספקים והלקוחות תלויים במו"מ שלנו מולם ויחסי העבודה או יחסי הכוחות.

כאשר אנחנו חסרים במלאי ולא יכולים ליצור או למכור, אנחנו יודעים לספור מיד את אובדן הכסף והרווח. כאשר יש לנו עודף מלאי, שלעיתים יהפוך למלאי מת או מלאי איטי מאד (שם מכובס למלאי מת), אנחנו לא רואים את הבעיה. המלאי שוכב במחסן, רחוק מהעין ואפילו לא מאד כואב בדוח הרווח והפסד כי הוא רשום בערכו.

אחת התופעות הנפוצות במפעלי ייצור והרכבה היא תופעת גל העבודה, התופעה מתבטאת בחוסר עבודה במחלקות הייצור בתחילת החודש ולחץ משמעותי וצורך בשעות נוספות בסוף החודש על מנת להספיק ולייצר את כל התפוקה המתוכננת לאותו חודש. התופעה הזו אינה גזירת גורל, היא נוצרת בגלל זימון לא נכון של העבודות על ידי התפ"י (תכנון, פיתוח וייצור).

לא מזמן למדנו כי חברת פולקסווגן שיקרה לצרכנים במשך שנים באשר לזיהום האוויר של כלי רכב מתוצרתה. אם נשווה אותם להתנהגות של חברת טויוטה כאשר התברר שיש פגם ברכב והפרסום שהם עושים להחזרה ותיקון תקלות (Re-Call) נשאל את עצמנו: מאין בא השוני הזה? אני משער, כי לשתי החברות יש דוברים ומחלקות גדולות ליחסי ציבור, אז מאין נובע ההבדל?

כדי לפתוח בשיחה, לחלק כרטיסי ביקור או ברושור ולקבל כרטיסי ביקור, אנחנו צריכים לעצור את זרם המבקרים ולא לרגע קל ואז לפתוח בשיחה ידידותית, לא מאיימת. בתערוכה זו, כאמור, משכנו את הקהל עם המוצר שלנו בבריכת המים. זה היה אמצעי מוצלח ודי נדיר. הדרך הנפוצה והבטוחה היא לשים כלי עם שוקולדים או סוכריות.

לימור, מנהלת מוצר בחברה, התבוננה בדוח המכירות שבקשה וקבלה מאסתר. "יש כאן שגיאה, זה לא יכול להיות" אמרה לימור. "אני יודעת שמכרנו יותר." אסתר, מנהלת את מערכת המידע ומספקת דוחות מיוחדים או שאילתות למערכת המידע כשמבקשים. "זה בדיוק מה שרשום" אמרה אסתר. גם היא הכירה את עבודתה היטב וידעה שהדוח מכסה את כל המכירות.

אני נוהג בכמה דרכים ואיש עסקים מניו זילנד שהגיע לארץ, ציין פעם כי בחר להיפגש אתי משום שאני לא מוותר אבל נשאר מנומס... הצעד הראשון, אחרי שעברו כעשרה ימים ללא תשובה, אני שולח שוב את המייל והפעם אני כותב בנושא, לפני מה שהיה רשום במייל המקורי: "האם ראית את המייל הזה: וכאן מופיע הנושא המקורי". 

העלות הגבוהה הכרוכה בהשתפות בתערוכה והצורך להביא יותר מכירות, הניעו אותנו להציב מטרה גבוהה. קבענו יעד גבוה לכמות ההזמנות שאנחנו רוצים לקבל כל יום. כדי להגשים את המטרה של כמות ההזמנות, קבענו שבכל מפגש עם העוברים ושבים אנחנו שואפים להכניס אותם פנימה, לשבת אתם לדיון ולהוציא הזמנה.

בעבר, כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, היינו מכינים תכנית יצור מדי שבוע לשבוע הבא. אולם כאשר הגענו לשבוע המיועד, היו מתחילות להגיע "הנחתות" לשינויים שהגיעו מחטיבת המכירות. לפעמים היה מתקשר המשנה למנכ"ל של הקונצרן ישירות למנהל היצור, או למנהל המחלקה, חותך בדרך שניים או שלושה דרגים, ומשנה את התכנית.

אנשי מכירות שמתוגמלים רק ע"י עמלה (כמובן השלמה לשכר מינימום אם צריך), יהיו הרבה יותר חדורי מוטיבציה ופעילים בהשגת מכירות מאנשי מכירות שמתוגמלים בעיקר ע"י שכר קבוע. אני מגיע לעיתים לחברות ורואה את אנשי המכירות שוהים ימים רבים במשרד ומיד ברור לי כיצד הם מתוגמלים.

המטרה של החברה היא להרוויח, לקבל מזומנים יותר ממה שמוציאים, לשרוד ולהתפתח. נדמה לי שגם בכך לא חידשתי, אך מסתבר שבפועל לא פעם שוכחים את הכלל הכל-כך בסיסי הזה: מבצעים מכירות בלי לגבות את התשלום, מבצעים מכירות לא רווחיות או, פשוט, לא מוכרים...

באחת התערוכות הבינלאומיות בהן השתתפתי בעבר, קשרנו קשר עם מפיץ מקפריסין והוא הפקיד בידינו הזמנה ראשונה. כאשר המשלוח היה מוכן התקשרנו אליו שיעביר את התשלום ונשלח את הסחורה. בהתחלה הוא משך זמן ואחרי כשתי שיחות כאלו הוא הפסיק לענות לטלפונים וניתק מגע.

מכירה בקונסיגנציה (כלומר, העברת סחורה לחנות, ללא חיוב, הסחורה שייכת לספק ורק לאחר המכירה לצרכן הסופי, החנות משלמת לספק את חלקו), ידועה כצרה לא קטנה ועסקים רבים יעדיפו להימנע ככל יכולתם מדרך זו. אלא שבתחומים מסוימים ובעיקר לספקים חדשים, כאשר כוח המיקוח שלהם נמוך, אין ברירה ועובדים בדרך זו.

באחת החברות בהן עבדנו פעם, התמודדו עם חובות גדולים, חדשים וישנים של לקוחות. הנהלת החשבונות לא הצליחה להתמודד עם הגביה. כל חוב הפך לסיפור בלשי. הלקוח שילם חלק מהסכום שחויב ועד שגילו שיש חוב היה עובר זמן רב ונכנסו לסיפור הרגיל של השוואת כרטסות, לשחזר מסמכים וכדומה.

בעיות גביה אינן משמיים, בעיות גביה נוצרות בגלל תרבות ארגונית לקויה. השורשים של הבעיה נעוצים בנכונות של מנהלי הארגון לתת שירות ללקוחות שאינם משלמים בזמן. אם וכאשר יחליטו מנהלי הארגון לא לתת יותר שירות ללקוחות שאינם משלמים בזמן, בעיית הגביה תעלם מעליה.

באחת החברות נהגו לעבוד עם הזמנות מסגרת ששולמו מראש. לכאורה מצב אידאלי, אלא, עליה וקוץ בה: המערכת "התרגלה" לספק את ההזמנות השוטפות של הלקוחות ששילמו מראש וגם כאשר המסגרת הסתיימה קרה שהלקוח המשיך להזמין והמחסן המשיך לספק עד שבאקראי היו מגלים שכבר יש ללקוח חוב מאד גדול.