Lean production, האם ניתן להטמיע "יצור רזה" ללא העובדים?

במסגרת קורס שאני מעביר בחברה מסוימת, הזכירו העובדים את ה"לין" (Lean) שהחברה מיישמת באחת החטיבות. נתן, שעובד באותה חטיבה, ציין כי "בעצם, לכל הלין הזה יש כוונה נסתרת אחת. הוא נועד להעביר את האחזקה אל המפעילים, להעמיס עליהם עוד מטלות מעבר למה שכבר מועמס עליהם".

דבריו של נתן כאילו למהלך של ההנהלה להטמיע יצור רזה במפעל יש כוונות נסתרות שמאיימות על העובדים, מביעות חוסר אמון וחשדנות במהלך של ההנהלה.

אירוע דומה היה מספר שבועות קודם לכן עם קבוצה גדולה יותר של עובדים.

אז מה?

בסופו של דבר, אחריותה ותפקידה של ההנהלה להוביל מהלכים בחברה שיבטיחו את החוסן והרווחיות של שלה. גם אם העובדים חשדניים כלפי המהלכים ולא מאושרים מהם. ואכן הנהלת החברה החליטה להטמיע יצור רזה, או Lean Production לטובת החברה והיא מובילה את המהלך. מדוע זה לא טוב?

כדי להתייחס לשאלה הזו, בואו נבחן בתמצית את המקור והעקרונות של היצור הרזה:

Toyota Production System (TPS)

טויוטה פיתחה את שיטת היצור שלה החל בסוף שנות הארבעים של המאה העשרים במטרה לתת ערך מוסף ללקוח ולמנוע בזבוז.

הערך המוסף ללקוח מוגדר כפעולה במוצר אשר:

• הלקוח מוכן לשלם בעבורה,
• משנה את המוצר,
• נעשית נכון בפעם הראשונה.

באשר לבזבוז:

בטויוטה הגדירו 7 סוגים של בזבוז (מודות):

• יצור עודף,
• המתנה ותורים,
• שינוע מיותר,
• בזבוז בתהליך או עיבוד חלקי,
• תנועה מיותרת,
• מלאים,
• יצור מוצרים פגומים.

כדי להשיג את המטרות האלו, טויוטה פיתחה את שיטת היצור שלה שהתבססה על העקרונות למטה וכללה ארגז כלים עשיר (למשל: 5S, קנבאן, OEE ואחרים).

העקרונות של שיטת היצור של טויוטה או "היצור הרזה":

• שיפור מתמיד,
• כבוד לאנשים,
• מדיניות ארוכת טווח,
• תהליך נכון מיצר תוצאות נכונות,
• הערך המוסף לארגון מושג ע"י פיתוח העובדים והשותפים (ביניהם הספקים),
• פתרון מתמשך של בעיות השורש, יוצר ארגון לומד.               

ברשימת העקרונות אנו רואים את המקום החשוב שטויוטה נותנים לעובדים בפרט ולגורם האנושי בכלל בתוך ומחוץ לארגון במאמץ להשגת המטרות.

בפירוט של העיקרון "כבוד לאנשים" טויוטה מגדירים:

1. כבוד: אנחנו מכבדים את האחר, עושים כל מאמץ להבין אחד את השני, לוקחים אחריות ועושים כל מאמץ ליצור יחסי אמון.
2. עבודת צוות: אנחנו מעצימים צמיחה אישית ומקצועית, משתפים בהזדמנות להתפתח וממקסמים את הביצועים של הפרט ושל הצוות.

תחושת השותפות והמעורבות של העובדים היא מרכיב מפתח בהצלחה.

כאשר שיטת היצור של טויוטה עברה למערב היא זכתה לשמות שונים שהפופולרי ביניהם הוא היצור הרזה או הניהול הרזה, אבל המהות לא השתנתה, המטרות, העקרונות וארגז הכלים נשארו.

אם העובדים אינם מרגישים שותפים מרכזיים בתהליך, נקבל משהו אחר. לא נשיג את היתרונות העצומים הטמונים ביצור הרזה.

הדגש הוא על הרגשתם של העובדים. יתכן וההנהלה התכוונה לשתף את העובדים ואף עושה מהלכים כאלו ואחרים. אבל אם העובדים רואים את עצמם מאוימים ע"י השיטה החדשה, סימן שההנהלה כשלה בהעברת המסר ויצירת השיתוף.

ללא המעורבות המלאה של העובדים נקבל תהליכי התייעלות שונים שישיגו תוצאות חלקיות ואני מעז לומר שגם לא ישרדו לאורך זמן.

כי במקום שאין חיבור וזהות אינטרסים נוצרת התנגדות.

סיכום:

במאמר זה הצגתי על קצה המזלג את התמצית של שיטת "היצור הרזה" או "הניהול הרזה" שמקורה בטויוטה, רק כדי להדגיש את המקום המרכזי של העובדים בהשגת המטרות.

כאשר אחד מעמודי הבסיס רעוע לא ניתן יהיה לבנות את המגדל.

אם לא הצלחתם לחבר את העובדים, תעשו צעד לאחור, בדקו היכן הטעות ותקנו.