הכירו את הכלים החשובים לכל מנהל/ת שרוצה להניע את עובדיו למצוינות 
ספרי הראשון "Manage!" זמין כעת לרכישה בחנות המקוונת - לפרטים ורכישה >>

×

אזהרה

JUser: :_load: Unable to load user with ID: 385
מצוינות בעסקים - מובילים שיפור והתייעלות בחברות ומפעלים

עדכונים אישיים מהבלוג: הצטרפו ליותר מ-3,550 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים וקבלו מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.

מדד OEE: שיפור היעילות במטרה לעמוד במועדי האספקה

דליה הובילה פרויקט התייעלות נרחב בחברת תקשורת גדולה. לתדהמתה, כך סיפרה לי, מנהלי הפרויקטים התגאו שהם מאחרים במסירה, רק בחודש או 20 יום. כלומר, מבחינתם, האיחור במסירה, מעבר להתחייבות, הוא כבר נורמה. כעת ננסה לאחר "רק" בחודש...

אכן, אי עמידה בהתחייבות למועד אספקה היא תופעה שמקיפה כמעט את כל התעשייה בישראל על כל גווניה.

מנכ"ל אחד אמר לי פעם, שהוא נותן מראש, התחייבות לזמני אספקה לא ריאליים וברור לו שאין סיכוי לעמוד בהתחייבות. אבל ,אם לא יתחייב למועדים קצרים, לא יקבל את העבודה.

האיחור באספקה גורר מצדו לחץ של הלקוחות. התוצאה תהיה, לא פעם, שאנשי המכירות יסתובבו ברצפת היצור כדי לוודא שההזמנות של הלקוחות "שלהם" יכנסו ליצור והבלגן חוגג.

מנהלי הפרויקטים או מנהל היצור חסרי אונים ואינם מצליחים ליצור את המפכה.

"אילו רק יכולנו ליצר יותר"...

התייעלות והגדלת התפוקה

בנושא של ניהול הפרויקטים אעסוק במועד אחר ונקדיש את המאמר הנוכחי לרצפת היצור.

הדרך הטובה ביותר לשיפור היעילות בקו היצור (ומכאן האפשרות גם להגדיל את התפוקה וגם להקטין עלויות), היא למדוד את היעילות של המכונה או קו היצור, לנתח את הסוגים השונים של אובדן הזמן או התפוקה וליצר פעולות שיפור.

למרות שתמיד התגובה הראשונה שאני נתקל בה היא התנגדות, הדרך הטובה ביותר למדידה של היעילות בה עבדנו במהלך 24 שעות, (או שבוע, חודש וכדומה) תהיה להשוות את התפוקה של יחידות טובות שיצרנו לתפוקה התיאורטית האפשרית על הקו לו יצר ברצף ללא הפסקות כלל, ללא תקלות, או החלפת מוצר ובמהירות התיאורטית הגבוהה ביותר המותרת לפי הגדרת היצרן או מהנדס החברה.

ברור שלא נגיע אף פעם ל-100% יעילות ואין כוונה להגיע לשם אלא למדוד את עצמנו בהשוואה לערך מוחלט, קבוע.

מדידה כזו, של יחידות טובות שיצרנו בתקופת זמן, אינה תלויה ברישום סובייקטיבי של העובדים, טעויות מדידה וכדומה.

אבל כדי שנוכל לנתח את התוצאות ולשפר יש צורך לאפיין את אובדני הזמן או התפוקה.

נעזר באיורים למטה:

מדד OEE

מקובל לקרא למדד הרלוונטי,OEE (Overall Equipment Effectiveness). ראשית, נבחן את המצבים האפשריים על הקו:


דוגמא לשימוש במדד OEE

הקו יכול ליצר או לא ליצר.

נגדיר קודם את סוגי העצירות או אובדן התפוקה ואחרי כן נבחן את המיון של שעות היצור.

כאשר הקו אינו מיצר קיימות שלש אפשרויות:

  • הקו לא מתוכנן לייצר ואז נגדיר את האירוע כ"זמן בטלה". למשל, איסור חוקי ליצר (בשבת), או שאין הזמנות.
  • הקו אינו מיצר אך יש פעילות מתוכננת על הקו כמו אחזקה מונעת, או set up ואז נגדיר את האירוע כשעות השבתה.
  • הקו מתוכנן ליצר אך אינו מיצר. למשל, חוסר חומרים, עובדים, תקלה, או אובדן תפוקה עקב בעיות איכות, עיבוד חוזר או מהירות מופחתת, אז נגדיר את האירוע כאובדן יעילות.

נגדיר כעת  הזמנים

  • שעות ברוטו הן כלל השעות בהן יכולנו ליצר.
  • שעות נטו הן השעות בהן תכננו ליצר.
  • שעות יעד הן כמות השעות בהן היינו יכולים ליצר את התפוקה שיצרנו לו עבדנו במהירות התיאורטית. ההפרש בין השעות נטו ושעות היעד הינו אובדן יעילות.

דוגמה:

הקו היה מתוכנן ליצר 20 שעות, לא הייתה מתכוננת השבתה, התפוקה בפועל הייתה 6,000 שקיות והמהירות התיאורטית הייתה 500 שקיות בשעה.

כלומר, תיאורטית יכולנו ליצר את 6,000 השקיות ב-12 שעות.

מכאן, יש לנו אובדן יעילות של 8 שעות. או 40% אובדן יעילות. אגב, מספרים מציאותיים ביותר (לפני שהשתפרנו).

את אובדן היעילות נחלק לשלושה מצבים

נסתכל על האיור הבא:


דוגמא נוספת לשימוש במדד OEE בתהליך היצור

כיצד לתת עדיפות לפעילות השיפור?

במהלך השנים, למדנו שבמקום לדבר על אובדן יעילות באחוזים, נגדיר אותו ביחידות מוצר. בחברת כימיקלים רשמנו כל שבוע את אובדן התפוקה של עשרות או מאות טונות מוצר. בחברה אחרת הגדרנו את אובדן התפוקה של מראות סולאריות, או שקיות חטיפים או כל מוצר אחר.

בכל המקרים הצגת הדברים באופן הזה הייתה ברורה לכולם ויצרה מוטיבציה גבוהה מאד בכל הדרגים לשפר.

נקודות התורפה של המדידה.

עבודה בדרך זו דורשת כמה פעולות והגדרות חדשות שיוצרות את ההתנגדות הראשונית:

  1. הגדרה של צוואר הבקבוק בקו.
  2. הגדרה של התפוקה התיאורטית לכל מוצר.
  3. רישום מדויק ואמין של יומן פעילות על הקו.
  4. כניסה לשגרה של העלאת הנתונים לגיליון אקסל.
  5. ניתוח התוצאות עם צוות שיפור של עובדים.

סיכום.

בכל המקרים בהם עבדנו בדרך זו (אם כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, או כמנכ"ל או בתפקידי הנוכחי, בו אני מלווה תהליכי שיפור) השיפור היה מדהים.

יתר על כן, התחזוקה השוטפת של המדידה בוצעה בקו היצור והניתוח בצוות שיפור של העובדים העלה רעיונות מקוריים וחדשניים לשיפור.

זאב רונן

בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

בדקו אפשרויות ליצירת שיפור גם אצלכם

ספרו לי על האתגרים שעומדים בפניכם ונבחן יחד אם יש ביכולתי לסייע לכם ליצור שיפור משמעותי. מלאו את הטופס ונקבע שיחת היכרות.

אתר: business-excellence.co.il כתובת דוא"ל: zeev.ronen@business-excellence.co.il
7 תגובות

שלום זאב,
תודה על המאמר המעניין.
מסכימה עם הנאמר – אי עמידה בלו"ז (ובתכולות) --- הפך לנורמה – ללגיטימי.
אתה כותב כי: "אי עמידה בהתחייבות למועד אספקה היא תופעה שמקיפה כמעט את כל התעשייה בישראל על כל גווניה".
ואני שואלת למה???
לאחר שחרור כ"כ הרבה גרסאות הייתי מצפה שזה בכלל לא יהיו issue ובטח לא תופעה....
הרי גרסאות משתחררות מס' פעמים בשנה (אם לא על בסיס תדיר יותר).
הלוא לו"ז ותכולות זה בסיס העבודה.
אז, למה???
מסכימה כי יש state of mind בנושא אשר מגדיר את האיחור כלגיטימי והשאלה היא עד כמה נאחר...
אפילו הקנסות בסכומי עתק (על בסיס יומי) לא מרתיעים....
יחד עם זאת, עם כל הרצון הטוב של העוסקים בפרויקט, התחושה היא שבכל פרויקט יש המצאה מחדש של הגלגל. אין באמת תכנון מוקפד (כי למי יש את הזמן?) , יתר על כן, אין הפקת לקחים מהעבר – הבנה של מה עבד ומה לא עבד – ושיפור הדברים כדי שיעבדו בעתיד – ללא הפקת לקחים מה שהיה הוא שיהיה....
הפתרון לדעתי צריך לבוא "מלמעלה" -- הגדרת מטרה ברמה הארגונית של עמידה בלו"ז ותכולות – תוך התחייבות ההנהלה לכך והקצאת המשאבים הנחוצים.
השגת המטרה הנ"ל, ללא ספק תעלה את התוצאות העסקיות של הארגון, תגביר את המוניטין ותעלה את ש"ר העובדים.

לוי ריקי
לוי ריקי
21-07-2015

נהנתי מאוד
אשמח להשתמש בשיטה
ריקי

גליה שלום,
תודה על תגובתך. לשאלה למה האיחור הפך לתרבות, אין תשובה פשוטה. אבל זה כנראה חלק מהתרבות שלנו. בחברה קטנה שמייצרת רק פרויקטים, טיפלנו באיחורים והחריגות מהתקציב בעזרת צוותי שיפור, והחברה עברה מהפסד לרווח.

ריקי שלום,
אני שמח שהרעיון מתאים לך. אם תרצי סיוע אנא פני דרך "צור קשר" עם פרטי קשר ונחזור אליך.
בהצלחה,
זאב

מאמר מענין וטוב,
הייתי שמח אם תכתוב על הדרכים
(כתבת במאמרים שונים אבל לא ספציפית)
איך מכניסים חברה שלא מודדת כלום לחברה שמודדת נתונים על בסיס שוטף.

גליה שלום,
האיחור אינו גזירת גורל,
אלי גולדרט עסק בזה הרבה,
כל מה שצריך לעשות הוא (זה לא פשוט ולא טרווילי ולוקח זמן)
להכפיף את כל המשאבים ותשומת הלב לאספקה בזמן.
להתחיל למדוד לעסוק בתפוקה ולגרום לערכת כולה להסתנכרן סביב זמני האספקה ללקוח.
יש לזאב עוד כמה מאמרים מצויינים בנושא הזה שכדאי לך לחפש ולקרוא

דובי שלום,
הערותיך מאד חשובות ומעניינות. אני מרים את הכפפה שזרקת ובזמן הקרוב אכתוב מאמר שנושאו יהיה כיצד לאמץ תרבות של מדידה על בסיס שוטף.
תודה

שתף/י את דעתך

מצוינות בעסקים - בפייסבוק

עוד לקריאה בבלוג

  • חדש
  • פופולרי
  • תגובות אחרונות
19-05-2019 / 106 קוראים/ות
מאת זאב רונן
12-05-2019 / 433 קוראים/ות
מאת זאב רונן
05-05-2019 / 559 קוראים/ות
מאת זאב רונן
07-04-2019 / 295 קוראים/ות
מאת זאב רונן
31-03-2019 / 840 קוראים/ות
מאת זאב רונן

ספרי הראשון: Manage! Best Value Practices for Effective Management

קראו את ספרי הראשון "Manage!" - הספר מספק מבט חדשני על ניהול בימינו, מתמקד בניהול אנשים ומסביר איך לשפר את התוצאות העסקיות ע"י רתימה וחיבור העובדים למטרות החברה. הספר מתפרסם באנגלית בשלב זה.

השער הקדמי של הספר

קראו את הפרק הראשון מהספר בבלוג >>

רכשו את הספר בחנות המקוונת >>

זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

זאב רונן

זאב רונן, B.Sc, בעל ניסיון ארוך ועשיר בניהול של חברות ויחידות עסקיות בארץ ובעולם ובהקמת מיזמים. התמחותי הייחודית היא בהגדלת הרווח הנקי בחברות ובביצוע מהפכים ותפניות בחברות שהיו על סף פשיטת רגל, ובהעברתן לרווחיות.

כיום, אני משמש כמוביל ומנחה פרויקטים להגדלת הרווח הנקי במספר רב של חברות ויועץ לחברות ויחידים בתחום העסקי והיזמות.

Essential SSL

קבל/י מאמר חדש ומקורי בכל שבוע

הצטרף/י ליותר מ-3,550 מנהלים ומנהלות שכבר מנויים ומקבלים מאמר מקצועי חדש ומקורי בכל שבוע - חינם.
זאב רונן, מנכ"ל 'מצוינות בעסקים'

בלי ספאם - מכבדים את הזמן והפרטיות שלך.

זאב רונן, מייסד ומנכ"ל 'מצוינות בעסקים'