פיתוח והכשרת מנהלים - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

אני פוגש חברות רבות מאד. ככלל אפשר לומר שחברות קטנות ובינוניות לא עובדות עם יעדים. להוציא יעדי מכירות שנפוצים מעט יותר. גם בחברות גדולות האמירה "שבישראל כ-70%–80% מהחברות הגדולות והמובילות מציבות יעדים למנהלים" רחוקה מהמציאות. חברות שורדות ואפילו מצליחות בתנאים כאלו או אחרים, אבל היעדר יעדים אישיים למנהלים פוגע בביצועי החברה.

כשאתה נכנס לתפקידך כמנהל, בוחנים אותך בשבע עיניים. את או אתה מגיעים לתפקיד חדש ואולי אפילו למקום חדש וחסר לך הרבה ידע. אפילו ידע בסיסי. חשוב מאד להגיע כלומד, לא כמי שיודעת. גם אם צמחת מתוך החברה וגם אם הגעת מבחוץ.

בסקר שערכנו בבלוג לפני שבע שנים דרגתם את תכונת המנטורינג בין עשר התכונות החשובות למנהל/ת מצליח/ה. אף על פי כן בסקר אחר שקיים on-line בבלוג, כל הזמן, עולה כי רק 5% מהחברות מקיימות אצלן מנטורינג. בהמשך ננסה להבין מדוע המנטורינג למנהלים אינו נפוץ ואיך לקיים אותו.

השלב הראשון: הגדרת תפקיד. רגע, מה הקשקוש הזה? הגדרת תפקיד של מנהל? הוא יודע שהוא מנהל את המחלקה, האגף, המפעל, המחסן או החברה. הכל עובד, מדוע להפריע? אז זהו, שלא. במקרים רבים מדי אין למנהל יעדים ואין תאום ציפיות בינו ובין המנהל שלו.

ישבנו בפורום מנחים של צוותי שיפור ותמיר הזכיר שעובדים עוזבים את המנהל שלהם ולא את מקום העבודה. כלומר, הם עוזבים את מקום העבודה אבל בגלל שהם עוזבים את המנהל הישיר. הוא הסיבה העיקרית לעזיבתם, או להישארותם.

כחלק מהגדרת התפקיד של כל מנהל שלוקח על עצמו אחריות, הוא מתחייב להביא תוצאות ונמדד על הגעתו ליעדים. בהגדרה זו כלולה גם הגדרת הסמכות הנדרשת. אלא שיש לא מעט מקרים בהם נותנים למנהל אחריות בלי סמכות. בלי סמכות לקבל החלטות ולבצע, במסגרת התקציב והיעדים, אף אחד לא יכול לממש את אחריותו, להגיע ליעדים ולהצליח בתפקיד.

זו השנה השמינית שאני מפרסם מאמר מיוחד לקראת יום האישה הבינלאומי החל ב-8 במרץ בכל שנה. מדוע בכלל לפרסם מאמר ייעודי לקראת יום האישה? האם אין בכך סוג של הצהרה שבשאר הימים המאמרים אינם עוסקים בנשים? לא. כלל וכלל לא. כל המאמרים מיועדים לנשים ולגברים. במאמר הייעודי לקראת יום האישה אני בוחן היבטים מיוחדים הקשורים לנשים בעסקים.

ורד מסיימת בימים אלו תפקיד ניהולי בכיר בחברה קמעונאית גדולה. בתפקידה הנוכחי היא מדווחת למנכ"לית ובתפקידה החדש היא תנהל יחידה עסקית בחברה אחרת. גם בתפקידה החדש היא תדווח ישירות למנכ"לית. החידוש שמשך את ורד לעבור תפקיד הוא שבתפקידה החדש היא תנהל כעשרים עובדים ומנהלים. בתפקידיה הקודמים, אף שהיו בכירים, ורד לא ניהלה אנשים.

אם נאסוף באופן אקראי קבוצה של כעשרה מנהלי צוותים, ונשאל אותם איזה ציון הם נותנים לעצמם, בסולם מ-1 עד 10 – הם יתנו לעצמם ציון תשע או עשר. כעת נאסוף את העובדים של אותם מנהלים. בשלב הבא, נבקש מכל אחד מהם לדרג באופן אנונימי, את המנהל הישיר שלו. מניסיוני, אני מעריך שהציונים שהם יתנו למנהלים שלהם יהיו פחות מחמש.

לפני שנים גייסתי איש מכירות מצוין לתפקיד מאתגר ובתחום דומה לזה שעסק בו קודם. למרות הניסיון הקודם שלו, אמרתי לו כך: ייקח לך 3 חודשים לפחות לכסות את השכר הבסיסי שלך ועוד לפחות 3 חודשים להתחיל להביא תועלת בארגון. לכן אל תהיה מאוכזב מהתוצאות שלך בהתחלה, קח את הזמן ותיכנס נכון לשוק, ההצלחה תבוא אחר כך.

רפי היה מנכ"ל צעיר ומצליח והוא רצה להשיג מטרה שאפתנית של צמיחה מואצת בתוך חמש שנים. הוא בנה אסטרטגיה בעזרת "תכנית המחר" ונתקע במכשול משמעותי: חסר לו סוכן מכירות ואפילו שניים.

הבנות שלי משחקות כדורסל בנבחרת הנערות של מעגן מיכאל. כשהתחילה העונה, הקבוצה נחלה הפסד אחרי הפסד. פה ושם היה ניצחון בודד על קבוצה חלשה במיוחד. ההפסדים היו צורבים, בפער של עשרות נקודות. ואז אחרי כחודשיים או שלושה, הן התחילו לנצח. אבל בענק. ניצחו משחק אחרי משחק ובדרך כלל בהפרש נקודות גדול.

במסגרת תהליך האימון של שירה, היא קבעה לעצמה מטרה גבוהה להתפתחות אישית ומקצועית. בעזרת אנשים שמכירים אותה מנקודות מבט שונות, שירה אספה כמה עשרות אפשרויות למשרה עתידית, שעשויות להתאים לה. היא בנתה קריטריונים למיון, ומחקה את החלק הארי של הרשימה. כמו טויוטה, גם שירה נשארה עם קומץ של אפשרויות שמתוכן היא תבחר את זו המתאימה לה ביותר.

מרבית החברות שאני מכיר אינן מכשירות קאדר של מנהלים שיצמחו להיות מנכ"לים או מנהלים בכירים אחרים מתוך החברה. לפני כמה שנים פגשתי מנכ"ל בחברה גדולה שנקרא לה כאן תעשיות פלסטיק בע"מ, אשר שירת בתפקידו כעשרים שנה והחליט לפרוש. גם לאורך תקופה כל כך ארוכה הוא לא מצא לנכון להכשיר לו יורש מתוך החברה ובבוא יומו לעזוב, הוא הסתפק בכך שעזר לחברה לאתר מנכ"ל חדש מבחוץ. 

מרבית המנהלים שאני פוגש עסוקים כ-60 עד 70 אחוז מזמנם בכיבוי שריפות, עושים את המשימות של הדרגים שמדווחים להם, ואף משימות של דרגים יותר נמוכים. כי אם אנחנו עוסקים בכיבוי שריפה, אז זה מצב חירום ויש הצדקה לעזוב הכל ולהתמקד במשימות התפעוליות. התופעה הזו נפוצה מאד ואני מניח שהיא מוכרת לכם באופן אישי או מהתבוננות על המנהלים והמנכ"לים סביבכם.

באחת הקדנציות שלי כמנכ"ל פניתי לעוזי שהיה יושב הראש של מועצת המנהלים והמנהל שלי, וביקשתי את אישורו להתקשר עם יועץ. החברה הייתה בקשיים גדולים והביאו אותי לחלץ אותה מהמשבר. נזהרתי בכל הוצאה ולהוצאה שהייתה קשורה בי העדפתי שיהיה אישור של היו"ר. עוזי השיב לי שאין צורך ביועץ חיצוני, הוא בעצמו ייתן לי את הייעוץ הכי טוב.

כשעסק מתחיל את דרכו, בדרך כלל כעסק קטן, המייסד מגייס אנשים לפי כמות העבודה שצריך לבצע. עד סדר גודל של 10-12 עובדים הכל בשליטתו וכל דבר עובר דרכו. כאשר בעסק מועסקים יותר מ-12-15 עובדים, אצל כל מייסד מתחיל אובדן שליטה ועולה צורך לגייס מנהל נוסף או לקדם עובד מתוך העסק למנהל ולהתחלק אתו בעומס המשימות. כך נוצר למעשה מנהל הביניים הראשון בחברה.

כאשר בוחנים עסק יש נטיה לשכוח שתפקידם הראשון במעלה של מנהלי הביניים הוא להוציא אל הפועל את רצונו של המנכ"ל. לא את הפרשנות שלהם לרצנו אלא את רצונו בדיוק, וכאן קיים מכשול גדול בפני כל מנכ"ל. המנכ"ל מצפה ממנהלי הבינים שלו לגלות בגרות ניהולית ובעיקר משמעת עצמית, והוא יוצא מנקודת הנחה שההוראה תתבצע בדיוק כפי שהוא נתן אותה.

החודש אנו מציינים את יום האישה הבינלאומי. בצד הרבה גאוה לראות נשים מעוררות השראה והתפתחות מעודדת לאורך השנים בתחום זה, עדיין יש עוד דברים להשלים ולפעול לצמצום הפערים בדרך לשיוויון מלא. כפי שלמטבע שני צדדים כך גם לנושא האחריות לקידום נשים ושוויון מגדרי. האחריות עלינו כנשים רבה

לפני כ-30 שנה חל שינוי ועובדים התחילו להתנייד ולהחליף מקומות עבודה בקצב יותר גבוה. כבר לא היה יוצא דופן להחליף כל 3–4 שנים מקום עבודה. ב-15 השנים האחרונות חלה התפתחות נוספת ובעייתית להרבה מאוד בני/ות ארבעים + שנפלטו ממקומות העבודה מסיבות שונות, אבל בעיקר בגלל שהידע שלהם הפך לא רלוונטי וכתוצאה מכך התקשו ומתקשים למצוא עבודה חדשה.

באופן כללי ניתן לומר שככל שהתלות ההדדית קטנה והאנונימיות גדלה (כלומר, הקשר האישי קטן) - גדל הסיכוי למאבקי אגו. אלא שהאנונימיות גדלה והתלות ההדדית קטנה, בדרך כלל, כאשר האנשים עובדים רחוק יותר אחד מהשני. וכאשר אנשים רחוקים האחד מהשני, יש, באופן טבעי, פחות מפגשים ומכאן גם פחות מקום למאבקי אגו.

הבנות הצעירות שלי משחקות כדור-סל זו השנה הרביעית. בשלוש השנים הראשונות הן די פחדו מהכדור ואם הוא הגיע אליהן הן מיהרו למסור, להיפטר ממנו. לעיתים רחוקות הן זרקו לסל ולא כל כך קלעו. השנה קרה מהפך. במיוחד אצל הנמוכה מבניהן שהיא, בדרך כלל, הכי נמוכה על המגרש. היא הפכה למובילת הכדור של הקבוצה, נלחמת על כל כדור, קופצת לריבאונדים ולוקחת כדורים מול שחקניות גבוהות ממנה ובעיקר זורקת לסל וקולעת.

בהתחלה התוצאה נראית מצוינת. בפרט כאשר לפני המנהל הסמכותני היה מנהל שהתקשה לקבל החלטות. כעת מתקבלות החלטות במהירות וכולם מיישרים קו. אבל ניהול כזה מסרס את החברה. הוא מדכא יוזמות חיוביות וכאשר המנכ"ל הסמכותני יעשה טעות איש לא יעז לתקן אותו או להצביע על הנזק שעלול להיגרם.

לאורך כל השנה אני מנסה להעשיר אתכם, הקוראים, ולחלוק מהניסיון והידע שצברתי ב-30 שנותיי כמנכ"ל ויועץ למנהלים בתעשייה הישראלית. השבוע, אני נותן את הבמה לקהילת הקוראים של הבלוג, המורכבת מעשרות אלפי קוראים בכל שנה וקרוב ל-4,500 מנויים לניוזלטר השבועי. תודה לכל המנהלים/ות שהסכימו לחלוק עם כולנו מניסיונם ושלחו טיפים.

איריס התקשרה אלי כדי להיוועץ בי. יכולתי לתת לה את הפתרון לעוס ומוגש בכפית. לתת לה מתכון של עשי ואל תעשי. בסופו של דבר היא התקשרה לקבל עצה ואני יכולתי לתת לה עצה. העניין הוא שאנחנו לא אוהבים לקבל עצות ובטח לא אוהבים לקבל הנחיות או הוראות. כך שאם כיוון המחשבה של איריס היה דומה לפתרון שאני כיוונתי אליו והוא רק היה מהווה חיזוק לתכנית שלה – היא הייתה מקבלת אותו בשמחה. אחרת – אני לא מאמין שהיא הייתה קונה את הפתרון שהצעתי.

349 מנהלים ומנהלות השתתפו בסקר המנהלים הגדול שערכתי בשנה החולפת בבלוג, שבחן 13 שיטות ניהול שונות ואת השימוש בהן בתעשייה הישראלית. המנהלים/ות סימנו את רמת המוכרות של כל שיטה, את מידת הניסיון שלהם בעבודה עם כל שיטה ואת מידת ההצלחה שראו בעבודה עם השיטות השונות. התוצאות נרחבות ומרתקות, ומלמדות אותנו רבות על מצב הניהול בתעשייה כיום, ועל כלי הניהול שמצליחים לייצר הצלחה.

בספרו להוביל ולנצח (Winning) הוא מספר כי בהרצאה שנשא במקסיקו סיטי בפני 5,000 מנהלי משאבי אנוש נשאלה שאלה על תפקידה של מחלקת משאבי אנוש. תשובתו הייתה מידית: "אין ספק שמנהל מחלקת משאבי אנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא. מנקודת ראותו של המנכ"ל, מעמדו של מנהל משאבי אנוש צריך להיות שווה לפחות למעמדו מנהל הכספים".

אני משוכנע שכל אחד מכם זוכר לפחות מקרה אחד בו הוא היה זה שהציע לעצור ולהשחיז את המסור. אני גם משוכנע שכל אחד מאתנו (גם אני כמובן), היה יותר מפעם אחת בעמדה של האיש המנסר שאין לו זמן לעצור ולהשחיז את המסור, אך יש לו הרבה זמן לעבוד לא נכון, או לא יעיל, או לעבוד בכלים שכבר לא מתאימים לשוק.

במאמר הקודם הצגתי את ישיבת הבוקר ותרומתה המשמעותית לרווח של החברה. ישיבת הבוקר היא ישיבה יומית, בת חצי שעה, ממוקדת בהשגת היעדים, ותפקידה העיקרי הוא להבטיח שכל המשתתפים פועלים להשגתם. חשיבותה של ישיבת הבוקר הוא העיסוק בפרטים, בתוצאות היומיות, אך נעדר ממנה המבט הרחב והמגמות.

שני טיפוסי המנהלים שתיארתי למעלה (זה שמשתף את העובדים במצב רוחו הרע וזה שמבקש למנות מנכ"ל בקבוצה שהוא מנהל בלי לחשוף בפניו את הנתונים העסקיים), אינם מאד נפוצים אם כי קיימים בגרסה כזו או אחרת. בהחלט נוכל לומר כי לא כל המנכ"לים מחפשים לאמץ שיטות ניהול חדשות ולשפר את שיטות הניהול שלהם. השאיפה לשדרג את עצמנו לרמה של מנהלים - מנהיגים צריכה להדריך ולכוון אותנו תמיד.