המנהלים שמנהלים ישירות את העובדים מהווים חוליה קריטית בהצלחת החברה להשיג את מטרותיה. פעמים רבות אלו הם מנהלים שצמחו מקרב העובדים ללא הכשרה בניהול והכנה לכובד המשימה המוטלת עליהם (ראו גם קישור להערתו של הלל אפרת למאמר קודם שפרסמתי כאן).
במסגרת עבודה שאני עושה עם אחת החברות, אני עובד גם עם מנהלי מחלקות. בפגישות שלנו עולה שוב ושוב נושא המוטיבציה והשאלה כיצד ליצור או לחזק אותה.
1. הכסף יוצר מוטיבציה.
התשובה המיידית שלהם, כמעט אינסטינקטיבית (לשאלה איך ליצור מוטיבציה), היא תוספת שכר, או בונוס, או מענקים חד פעמיים. אחד המנהלים אפילו ציין כי כאשר הוא ציין לשבח את אחד המפעילים, הלה ביקש ממנו להפסיק לשבח אותו. מתוך כעס המפעיל אפילו ציין, כי אם המנהל משבח אותו ולא מעלה את שכרו, הוא [המפעיל] יעבוד יותר לאט.
האמת היא שהם לא היחידים שחושבים כך. אני שומע את הדעה הזו במקומות רבים, בפרט בחברות שלא התנסו במתן פרמיה או בונוס על ביצועים.
למעשה, גם אני, בשני תפקידי המנכ"לות הראשונים שלי בחברות קיבוציות (כאשר עוד כולם קיבלו שכר שווה בקיבוץ), הייתי משוכנע שזו הדרך.
עד שהגעתי לחברה ששילמה גם פרמיות וגם בונוסים...
2. הכסף לא יוצר מוטיבציה.
בשבועות האחרונים נפגשתי עם שתי מנהלות, בשתי חברות שונות מאד, לחשיבה כיצד לפעול כאשר הבונוסים החודשיים והתגמול על יעדים חודשיים אינם מביאים שיפור, או מוטיבציה.
חשוב לזכור כי אחרי שנקבע מרכיב שכר או בונוס חודשי לא ניתן לרדת ממנו. או מטעמי החוק או כי כל שינוי שנתפס בעיני העובדים כהרעה, יגרום מרמור ואם אנחנו בחיפוש איך ליצור מוטיבציה, נשיג את ההיפך.
בחברה הראשונה, חברה תעשייתית וותיקה וגדולה, קיימנו חשיבה מה ניתן לעשות במסגרת התשלומים והאילוצים הקיימים.
החברה השנייה, חברת תקשורת מאד גדולה, אלפי עובדים, שונה מאד מהחברה הראשונה, אבל התוצאות דומות: בונוס חודשי על עמידה ביעדים (היעדים משתנים אחת לכמה חודשים) אינו תורם למוטיבציה, לשיפור בתוצאות ואפילו לא משנה את השכר שכל עובד מקבל בממוצע החודשי.
למרות שהחברות מאד שונות אחת מהשנייה, סביבת העבודה שונה והפעילות של העובדים שונה, דבר אחד לא משתנה והוא האדם.
האם המוטיבציה של עובדי הנמלים, למשל, משתנה בהתאם לגובה הפרמיות שלהם? או שהפרמיות משקפות עמדת כוח ללא כל תרומה אחרת?
3. אז מה כן יצור מוטיבציה?
נחזור למנהלי המחלקות אתם פתחתי. כאשר הצגתי להם את משחק הכדור סל של מכבי תל אביב מול פנרבחצ'ה אולקר התורכית (ראו קישור לקטע ווידאו קצרצר שהצגתי כאן לפני שבועיים) נוצר שינוי בחשיבה.
בסיעור המוחות הראשון שקיימנו אחרי הצפייה במשחק עלו הרעיונות הבאים לשאלה "מה הם הגורמים שתורמים לניצחון?": עידוד, מוטיבציה, תרגילים, הוראות, צוות, תכנון משחק, בונוסים, יחס בין השחקנים ובין המאמן, מטרה, יעד, משמעת.
בשבוע שלאחר מכן, קיימנו סיעור מוחות נוסף והפעם מיקדנו את השאלה ל"מה אנחנו יכולים לעשות?". ראו את הרעיונות שעלו הפעם: הערכת עובדים ע"י המנהל הישיר. פרגון ומשוב ביום יום, שיחות עם העובדים בסיום המשמרת. שמירת קשר ומעקב על העבודה בכוונה חיובית.
כל בוקר לעבור את העובדים ולשאול מה נשמע ואיך היה, רק אחר כך לשאול על הבעיות, אחרי זה העובדים יותר מחוברים ומקשיבים למנהל.
פעילויות חוץ מפעליות, כמו נבחרת כדורגל בליגה של מקומות עבודה.
הכרה של חזון החברה לעובדים.
ביקור לקוחות וספקים כדי לראות לאן המוצר מגיע ולקבל משוב ישיר מהלקוחות.
שיחות משוב.
יצירה של צוותים אורגניים (קבועים) בתחנות העבודה.
קורסי הכשרה כלליים כמו אנגלית.
אחריות אישית לעובדים וסמכויות.
לשתף את העובדים בתכניות העבודה השבועיות והיומיות.
שיחות מחלקתיות.
הצגת מדדי ביצוע.
לסיכום נתמצת את הנושאים:
העובדים, כמו המנהלים שלהם, הם אנשים שרוצים להרגיש משמעותיים וחשובים למקום.
לכן, הנושאים המשפיעים ביותר על המוטיבציה וחיבור העובדים למטרות החברה הם:
הקשבה, האצלת אחריות עם יעדים ובקרה, משוב והערכה ושקיפות במידע (כמו: מהו המוצר שאני מיצר? לאן הוא הולך? מה יהיה מחר במפעל? תכניות עתידיות, האם אנחנו מצליחים? מהן הבעיות של החברה ועוד).
