תהליכי היצור ושיפור היצור בתעשייה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

שאול התקשר אלי וביקש להתייעץ איתי בנושא  הזמנת סחורה. שאול ציין שהוא עסק קטן יחסית, עם מגוון גדול של מוצרים שהוא מייבא ומוכר בארץ. הוא ביקש להתייעץ על תוכנה מתאימה שלא תהיה יקרה ותתאים לעסק שלו. לדבריו, כל התוכנות שבדק היו יקרות מדי עבורו. המלצתי לו לבצע הזמנות בשיטת קנבן

לפני שבועיים, במאמר על זיהוי גורמי השורש לתקלות, הצעתי את הבדיקה הסטטיסטית כאחד הכלים לזיהוי גורמי השורש במקרים מסוימים. לענין זה הבאתי את הדוגמה הבאה: באחת החברות היו מדי פעם בעיות משמעותיות במוצר. הפרדיגמה אמרה שמקור הבעיה היא בחומר גלם מסוים. בחינה סטטיסטית מקיפה על כל סדרות היצור במהלך כמה שנים אחורה העלתה הפתעה. מקור התקלה אינו הספק או חומר הגלם המסוים.

בשיחה של סיכום יום עם רחל, היא ביקשה שבמסגרת הארגון מחדש שאנחנו עושים, תינתן לה האפשרות לקדם הזמנות של לקוחות חשובים. נחרדתי וניסיתי להעביר מדוע זה רע, אבל רחל לא ממש השתכנעה והציעה לי פשרה: שתהיה לה אפשרות לקדם הזמנה אחת בשבוע. רחל מאמינה שמה שהיא עושה פועל לטובת החברה. אבל, בנוסף, כמו מנכ"לים רבים אחרים, היא אוהבת להיות הקוסמת, פותרת הבעיות, זו שרק בידה לתת את המענה הנדרש ללקוחות החשובים.

התחלתי את דרכי בתעשייה כמנכ"ל של שמיר אופטיקה. זו הייתה ההיכרות הראשונה שלי עם התעשייה והייתי אז עדיין בסמסטר האחרון של לימודי בטכניון. ניתנה לי הזדמנות יוצאת דופן להתחיל כמנכ"ל של חברה עם פוטנציאל צמיחה גבוה. אבל תנאי הפתיחה היו מאתגרים. משרת המנכ"ל לא הייתה מאוישת כבר כמה חודשים ונכנסתי למשרד ריק ללא חפיפה.

אחת הפעולות הראשונות שעשינו הייתה להתקין על כל מכונה מערכת מנורות, מעין רמזור מוגבה שסימן האם המכונה פועלת, או בתקלה, או בסט אפ או בהמתנה לאישור חלק ראשון ע"י מבקר האיכות. השליטה השתפרה פלאים. ניתן היה לרתום את ספקי השירותים הפנימיים להגיב מידית כל אימת המכונה שעצרה. בשנה שלאחר מכן היעילות (OEE) כמעט הוכפלה ועלתה מ-47% ל-78.5%.

במפעל גדול שניהלתי, סיפרו לי פעם שלושה מנהלי משמרת, כי בעבר, במסגרת תחרות אישית ביניהם, הם נהגו להכשיל אחד את השני כאשר העבירו משמרת ביניהם. התוצאה מכך שהם הכשילו אחד השני הייתה, שבכל התחלת משמרת סבלנו מכמות גדולה של תוצרת פסולה. אנחנו לא העלינו על דעתנו שהסיבה לפסולת בכל התחלת משמרת הייתה סוג של מעשה חבלה של מנהלי המשמרת. גם הם לא ממש דייקו (בלשון המעטה) בעבודה על פי נהלי העבודה.

מייקל הוא הבעלים והמנכ"ל של מפעל לא גדול לעיבוד שבבי. חלק מהלקוחות שלו הן חברות ביטחונית ומאז שהמדינה פועלת ללא תקציב, ההזמנות שלהן ירדו מאד. משבר הקורונה הוסיף עוד פגיעה בהזמנות שהחברה של מייקל מקבלת – וכך הוא מוצא את עצמו עם מעט עבודה במפעל. למרות הירידה בהזמנות, מייקל הפעיל את המפעל במשמרת לילה ועבדו שעות נוספות.

לפני כמעט 25 שנים התחלתי לנהל מפעל גדול בחברת אסם. להפתעתי מצאתי שהעובדים אינם לוקחים אחריות על האיכות ומבחינתם האיכות שייכת למבקרי האיכות ועל אחריותם בלבד. למען האמת הופתעתי מאד שבאמצע שנות התשעים של המאה העשרים עדין ישנם מפעלים שזו התרבות שלהם. הצעד הראשון היה להעביר לעובדים את האחריות על האיכות.

הכלי השישי בסדרת הכלים של SIT, מתמודד עם סתירות שחוסמות אותנו. הוא הופך בעיה לפתרון יצירתי. גם במקרה הזה, כפו שראינו במקרים הקודמים בהם הצגנו את הכלים של SIT – מה שבעצם חוסם אותנו, שעומד בבסיס הסתירות שאנו רואים, הם הקיבעונות שלנו. מרבית הסתירות אינן אמיתיות, הן סתירות כוזבות וניתן להתיר אותן.

העיקרון השני של טויוטה קובע שיש ליצור זרימה שוטפת ולא להחזיק מלאים לאורך תהליך היצור. העיקרון השלישי, עושה צעד קדימה ומגדיר את רעיון המשיכה. כל מחלקה מושכת מהמחלקה שלפניה חלקים רק כאשר היא זקוקה להם ובכמות קטנה ככל האפשר. שיטת העבודה הזו קרויה Kanban על שם הכרטיס של ארגז החלקים שעמד בצד ונלקח כעת לשימוש. את הכרטיס מעבירים אחורה למחלקה הקודמת והוא הסימן שתספק ארגז חלקים חדש.

אביב היה הבעלים והמנכ"ל של החברה והוביל את השיווק והפיתוח העסקי. הוא רצה להבטיח שגם בהעדרו מהמפעל ההזמנות יסופקו במהירות וכדי להבטיח זאת הוא החזיק מלאים מאד גדולים של תוצרת גמורה ותוצרת בתהליך. כל ניסיונותיי לשכנע אותו להקטין את המלאים באופן משמעותי ולבנות תהליך יצור יעיל ומהיר, עלו בתוהו.

ההחסרה שאיתמר יצר לא הייתה רק של המפתח או של כל אביזר אחר שתפקידו מצטמצם בפתיחה של הדלת. המהות היא בעצם ניהול פשוט וחכם של הזכות לפתוח את המנעול ולהיכנס לבית, למועדון, למתנ"ס, לבריכת השחיה וכדומה. במקום המפתח שהוחסר הוכנס שימוש באביזר שבלאו הכי קיים כמעט אצל כל אחד: הטלפון הנייד. אני מאמין שכל מי שמנהל מרכז כזה או משתמש בו לעיתים מעריך את התועלת.

בשבוע שעבר פרסמתי את החלק הראשון של תוצאות סקר המנהלים שערכתי באתר. הוא בחן את 13 השיטות זו לצד זו, והציג את ההבדלים ברמת המוכרות שלהן, את ההבדלים בהיקף השימוש בהן, ואת מידת ההצלחה בעבודה עם שיטות הניהול השונות. בחלק זה של הניתוח אני אתמקד באופן מפורט יותר בכל אחת מהשיטות, ואציג את ההבדלים בין מידת ההיכרות והיקף השימוש בכל שיטה, לבין ההצלחה שהיא מצליחה לייצר.

349 מנהלים ומנהלות השתתפו בסקר המנהלים הגדול שערכתי בשנה החולפת בבלוג, שבחן 13 שיטות ניהול שונות ואת השימוש בהן בתעשייה הישראלית. המנהלים/ות סימנו את רמת המוכרות של כל שיטה, את מידת הניסיון שלהם בעבודה עם כל שיטה ואת מידת ההצלחה שראו בעבודה עם השיטות השונות. התוצאות נרחבות ומרתקות, ומלמדות אותנו רבות על מצב הניהול בתעשייה כיום, ועל כלי הניהול שמצליחים לייצר הצלחה.

תעשייה 4.0 (Industry 4.0) היא המפכה התעשייתית הרביעית והיא מבוססת על תפיסה ארגונית חדשה לניהול מפעם חכם ומודרני. תפיסה זו, שפותחה בשנים האחרונות בגרמניה, מתפשטת במהירות בעולם התעשייתי. אני מזכיר כי המהפכה התעשייתית הראשונה מתוארכת לשנת 1784 כאשר הומצא הנול המכני הראשון לאריגה. 

ההוראה של דני, מנהל היצור, הייתה חד משמעית: הם לא עוברים למוצר הבא ובמידה והם מסיימים ליצר במהלך הלילה את הכמות שהוזמנה, הם ממשיכים לייצר למלאי עד הבוקר.
לכאורה זו החלטה מאד הגיונית שכמותה מחליטים במפעלים רבים מאד. המטרה מאחורי ההחלטה הזו היא להיות יעילים.

ג'ים קולינס והצוות שלו חיפשו חברות שהפכו מטובות למצוינות. הם קבעו קריטריון על פיו ציון מצוין יינתן לחברות ששמרו על תשואה גבוהה למשקיעים, מעל המדד הכללי של הבורסה בניו יורק, לאורך חמש עשרה שנים.

אלכס רוגו הבין שהרבי היה צוואר הבקבוק של הטיול. קצב ההתקדמות היה מותנה בקצב שלו ולא היה שום טעם שחלק מהילדים ירוצו קדימה ויחכו להרבי שידביק אותם. ברגע שקצב הטיול היה לפי הקצב של צוואר הבקבוק, של הרבי, הוא התאמץ פחות והתקדם יותר מהר. שיפור נוסף היה כאשר אלכס שיפר את הקצב של צוואר הבקבוק ע"י כך שהוריד משקל מהרבי.

פגשתי לאחרונה בכמה חברות מודלים שונים של ניהול האיכות: המודל הראשון. אף אחד לא אחראי על האיכות: בחברה הראשונה אין מנהלת איכות ואיש לא לוקח אחריות על האיכות. המנכ"ל הסביר לי שאין לו יכולת כספית לממן מנהלת איכות. עשינו בדיקה קצרה של עלות הנזקים הכספיים של אי האיכות בשנה החולפת והממצאים לפניכם.

המדד של הלימת המלאי (רמת הדיוק בין מה שרשום במחשב ובין שקיים בפועל) הוא אחד המדדים היותר חשובים בכל חברה שמחזיקה במלאים. אי דיוק של המלאי נגרם כתוצאה של כשלים מהותיים בפעולה של החברה ולאו דווקא כאלו הקשורים לניהול של המחסן.

חברות רבות שאני פוגש מחפשות את החיסכון "מתחת לפנס". באותו הזמן מתעלמים מכל מה שקצת סמוי מן העין ובפרט הוצאות שלא נכנסות לסעיף תמחירי ייעודי. כאשר אנחנו רצים אחרי הזנב של עצמנו, לא בוחנים את המכלול ולא מחפשים הוצאות מיותרות במבט שלא נעול ברשימות של הנהלת החשבונות – אנחנו עלולים להעצים את ההפסד וחוסר ההתייעלות במקום לשפר.

מבצעי מכירות, אמתיים או מדומים, משפיעים מאד על ההחלטות שלנו. פגשתי מנכ"לים שטסו לקצה העולם כדי לרכוש בהנחה מוצרים שכלל לא היה בהם צורך. נבחן כעת את הפרמטרים הרגילים שאמורים להשפיע על הכמות שנזמין בכל פעם (בסיום אתייחס למצבים מיוחדים. למשל, רשתות אופנה) ונתחיל באותם המשתנים הברורים והמוכרים.

מתי אתם מחדשים את המלאי של משחת השיניים אצלכם בבית? האם גם אתם מחכים שתתרוקן השפופרת האחרונה ואז תהפכו את המגירה, שם אמורות להיות עוד שפופרות, אבל... בבלגן שנוצר, או שכבר היה קודם, אתם לא מוצאים כלום. לכל הרוחות, אתם בטוחים שראיתם שם משחה אתמול, אז איפה זה?

הגדלת התפוקה חשובה רק כאשר היא נדרשת למכירות. שיפור היעילות לעומת זאת נכון תמיד וגם כאשר נדרש ליצר כמות קטנה יותר, נמדוד ונשפר את יעילות היצור. אבל לא פעם אורבת לנו הסכנה לדבוק במדד מסוים בלי לראות את התמונה הכוללת וכך לפעול באופן שיפגע בחברה.

התפוקות במכונה שפאיז מפעיל עלו וירדו בין יום אחד למשנהו בפערים של יותר מ-20%. שאלתי את פאיז מה הסיבה: תראה, אמר לי פאיז, הכל תלוי בעייפות שלי. אם אני עייף, אני יושב כאן שתי דקות, שם שתי דקות, זה כל ההבדל. כל כך צפוי ובכל זאת, תמיד אני נדהם מחדש מהכנות וקריאת המפה המדויקת של העובדים.

כל מי שרוכב עם אופניים בשטח, יודע שצריך להסתכל חמישה או עשרה מטרים קדימה. מי שמסתכל על האבן הקרובה בחשש, סופו שיתקע בה, כי האופניים הולכות אחרי העיניים. ומה שנכון לרכיבה בשטח נכון גם בחיים. בפרט כאשר אנחנו באים לתכנן את היצור.

נניח שאנחנו רוצים לשפר את הרווחיות של החברה ולשם כך בוחנים את התמחור של המוצרים. אם אנחנו מוכרים 100 סוגים שונים של מוצרים ונסדר אותם בטבלה בסדר יורד (מהמוצר שמיצר את הרווח הכי גבוה עד המוצר שמיצר את הרווח הכי נמוך), סביר להניח שנמצא כי 20 המוצרים הראשונים ברשימה מייצרים כ-80% מהרווח.

במפעל של חברה ציבורית מאד גדולה, כלל לא מדדו את התפוקה. תכנון הייצור נעשה על בסיס שעות עבודה של המכונות לכל מוצר ואפילו על כך לא בוצעה בקרה (כמה שעות יצרו בפועל כל מוצר בהשוואה לתכנון). מאחר והמטרה היא ליצר מוצר כלשהו, או לתת שירות, אנחנו צריכים למדוד תפוקה ולא את השעות בהן יצרנו או תכננו ליצר.

אני מטיף בכל הזדמנות לחקור את סיבת השורש לתקלות ולא להסתפק בהנחות הזמינות ביותר. לחקור, להגיע לסיבת השורש, לטפל ולמנוע את התקלה הבאה. אז מדוע כשאני עצמי הייתי שם, הנחתי שוב ושוב הנחות שגויות ולא ירדתי לשורש הבעיה?

אם אנחנו רוצים לעבוד ללא פחת או מוצרים פגומים, נדרש למקד את המאמץ ולא לתת תחושה "שזה לא כל כך נורא, בסוף הכל נמכר". אני כמעט לא פגשתי במצבים שניתן גם וגם - גם להילחם בפחת וגם למחזר את הפחת. לכל הפחות חובה למדוד כמה תוצרת טובה יצרנו בלי מחזור ו"הנצלות" ולפרסם את הערכים הכספיים.