שיטות ניהול בתעשייה ובעסקים - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים? בשבועות האחרונים אנו מקדישים את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את הנושא של תגמול על ההשתתפות בצוות שיפור. באחת החברות עבדנו עם צוות מאד טוב. הצוות היה פעיל והוביל שינויים ושיפורים רבים. אך ההתלהבות שכחה והאנשים הגיעו לצוות בחוסר רצון.

הרצאה במסגרת קורס לתואר שני בנושא ניהול פרויקטים של ד"ר גיל לוריא באוניברסיטת חיפה. ההרצאה פותחה והועברה ע"י זאב רונן, מייסד ומנכ"ל "מצוינות בעסקים".

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים אנומקדישים את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את גישה של עידוד בעזרת צוותי שיפור וכן את הנושא של תגמול על ההשתתפות בצוות שיפור.

בחברה צומחת נהגו למדוד משתנים רבים בפעילות החברה. העובדים והמנהלים תוגמלו מדי חודש בבונוס מיוחד אם עמדו ביעד החודשי. לכאורה, מצב אידיאלי: יש יעדים ומדדים, יש מדידה ויש תגמול על העמידה ביעד. ואכן, כאשר התחלנו בתהליך הלמידה של הארגון והאבחון ע"י שיחות עם העובדים נראה היה לרגע שהכל מושלם.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות הקרובים נקדיש את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את גישה של עידוד ע"י הוקרה וציון חייכן - בכיין. בעבר ניהלתי ארגון ובו כמה מאות עובדים, תחת הסכם קיבוצי. הפרמיה הייתה חלק מהסכמי העבודה הקיבוציים, ישנה ואנכרוניסטית.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות הקרובים נקדיש את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את שיטת הפרמיה ובשבוע הבא נבחן מולה את הגישה של הוכרה ע"י "חייכן בכיין".

באחת החברות התמודדנו עם אחוז גבוה של תוצרת פסולה. היינו במצב המוכר וודאי לרבים מכם בו תוך כדי ההתמודדות עוברים מניסיון לניסיון ומאבדים את נקודת המוצא. ניסינו שיטות יצור משופרות או שונות לגמרי, אך לשווא, באחד הימים ישבנו בצוות השיפור וניסינו לבחון באופן שונה את המצב. לבחון אותו מזוויות ראיה שונות.

לפני זמן מה ביצענו פעילות לשיפור כמות הפחת ואובדן החומר בזמן תהליך הייצור במפעל מסוים. כרגיל, בדקנו את הפחתים בכל התחנות השונות של שרשרת היצור, והסתכלנו על הפחת המצטבר מתחנה לתחנה. אך בשלב מסוים היה נדמה לנו שמסיבה כלשהי, לא כל הפחתים נספרים ואנו לא רואים את התמונה המלאה.

יום חמישי בשבוע, יום עבודה רגיל. יש דברים על שולחני שמחכים שאעשה עליהם "וי". עבודתי דורשת יצירתיות והשראה, האם דווקא ישיבה מאחורי השולחן ומול המסך תביא את התשובה? אולי ישיבה תחת עץ רענן עם ריחות הפריחה של ההדרים, קולות הטרקטור במרחקים וציוץ הציפורים?

מטרת ההרצאה היא לבחון דרכים להתחדשות ומציאה של פתרונות חדשים ויצירתיים. נשאלות השאלות, האם זה בכלל חסר לנו? האם חסר לנו מידע? האם יש לנו צורך בחיפוש שיטה או דרך להתחדש. האם אנחנו לא יודעים מספיק? דרך ההצגה הייתה להציג דוגמאות אמתיות מהתעשייה, תיאורי אירוע שקרו.

חברות רבות רוצות לשפר את הביצועים ומחפשות יעוץ אסטרטגי, יעוץ שיווקי או יעוץ ארגוני וכאשר הן מקבלות את ההמלצות, מתחילה התנגדות ברחבי הארגון ובסוף ההמלצות נשארות בתוך ספר על המדף. לכן, נכון יותר, לדעתנו, ליצר את השינוי בשיתוף אמיתי עם אנשי החברה.

הגישה ה"לינית" לעיצוב ארגונים מתבססת על הערכים הבאים: קשר מתמיד וקרוב עם הצרכן והענות מהירה לצרכיו: הרחבת מגוון הקשרים בין הארגון לצרכנים, חשיפת גרמים ארגוניים רבים לצרכן ולשוק, דיאלוג יזום מתמיד עם הצרכנים, זריזות ביישום שינויים המתבקשים מצרכיהם המשתנים. הפעלת עיקרון המשיכה ("פול").

חברות רבות רוצות לשפר את הביצועים ומחפשות ייעוץ אסטרטגי, שיווקי או ארגוני וכאשר הן מקבלות את ההמלצות, מתחילה התנגדות ברחבי הארגון ובסוף ההמלצות נשארות בתוך ספר על המדף. אנחנו ממליצים להוביל את השיפור יחד עם העובדים, לגייס את הידע והמידע שלהם ובעיקר את הנכונות שלהם לשינוי ולשיפור התוצאות.

 ההרצאה המצורפת ניתנה במסגרת הקורס בנושא ניהול האיכות. הקורס מתקיים במסגרת לימודי תואר שני.

ההרצאה המצורפת ניתנה במסגרת הקורס בנושא אקלים ותרבות ארגוניים. הקורס מתקיים בשנה אחרונה בתואר הראשון. בשקף השלישי הסטודנטים הציגו אילו ערכים הם רואים כחלק מהתרבות העדיפה בארגון. באופן אישי אני מזדהה עם הערכים האלו.

שלושת המדדים הפשוטים ביותר למדידה ושיפור של האיכות בחברה הם איכות פעם ראשונה, שחרור סופי ותלונות לקוחות. כל אחד ממדדים אלו מאיר תחום אחר. המצגת המצורפת מראה בקצרה את מדדי השיפור המרכזיים וכיצד להשתמש בהם כדי לשפר את האיכות. בנוסף, אסביר בטקסט על השקפים המרכזיים במצגת.

פירושה של המילה היפנית "קאיזן" הוא "שיפור מתמיד". בארץ משתמשים במושג לצוות מעורב של עובדים שפועל במשך 7 ימים ברצף, לנתח ולשפר נושא מסוים. לסוג כזה של תהליך שיפור יש יתרונות וחולשות. ראשית - משיגים שיפור מאד מהיר ובדרך כלל, השיפור חד לא פחות מהשיפור שמשיגים בצוות שיפור שפועל במשך כמה שבועות או חודשים.

כולנו זקוקים לפרנסה אבל מחפשים גם משמעות ועניין בחיים ובעבודה. לא פעם נעזוב מקום עבודה כי לא נוח או לא נעים או אין לנו סיפוק. הערכה והוקרה חשובים לא פעם יותר מתגמול כספי מקומי. למרות האמירה: "עם הערכה לא הולכים למכולת", המילה הטובה והפרגון חשובים לנו יותר ונשארים בזיכרון הרבה אחרי שתגמול כספי נשכח.

פעמים רבות במהלך חייו של העסק, עובדים מן השורה שלהם רעיונות לשיפור יגיעו עם רעיונות אלו לממונים עליהם. כדי לעודד הרגל זה, חשוב לתגמל את העובדים שעושים זאת. אבל איך לעשות זאת?

בחברה מסוימת, בינונית בגודלה היו מוציאים כ- 65% מההזמנות במועד. עמידה עקבית במועדי אספקה היא חולשה במפעלים רבים בתעשייה הישראלית וגוררת לחצים של הלקוחות. מי שיודע לספק בזמן משיג יתרון תחרותי. בחודש אפריל התחלנו לשבת אחת לשבוע, באופן מסודר עם צוות התפעול ולנתח מה היו הסיבות לאיחור בהזמנות שאיחרו הכי הרבה.