ניהול התפעול והפעילות השוטפת - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

שאול התקשר אלי וביקש להתייעץ איתי בנושא  הזמנת סחורה. שאול ציין שהוא עסק קטן יחסית, עם מגוון גדול של מוצרים שהוא מייבא ומוכר בארץ. הוא ביקש להתייעץ על תוכנה מתאימה שלא תהיה יקרה ותתאים לעסק שלו. לדבריו, כל התוכנות שבדק היו יקרות מדי עבורו. המלצתי לו לבצע הזמנות בשיטת קנבן

סדרת המאמרים הזו היא ריכוז של המדדים החשובים שכל עסק צריך למדוד. לאורך השנים עסקתי רבות בהצגת מדדים וכעת אציג אותם בתמצית עם קישור למקומות בהם הם מתוארים יותר בפירוט. היום נציג את המדדים של סמנכ"ל התפעול וסמנכ"ל המכירות.

בעבר כשניהלתי מפעל גדול בחברת נסטלה אסם, פיתחנו עוגיות עם גרעיני חמניות. העוגיות היו ממש טעימות ונחפזנו לצאת איתן לשוק. זו הייתה טעות. נחפזנו יותר מדי ואחרי כחודש התברר שגרעיני החמניות התחמצנו, קיבלו טעם רע ונאלצנו לאסוף אותן מהחנויות. חברה גדולה ואמינה כמו אסם צריכה להיזהר מטעויות כאלו. היינו צריכים להמתין עד תום תקופת חיי המדף ולוודא שהעוגיות נשארות טעימות לאורך כל התקופה.

אני שמח להמשיך את מסורת הפוסט הקהילתי שהתחלתי בשנת 2018, ולכבוד חגי תשרי אני מפרסם פוסט מיוחד שמורכב כולו מטיפים קצרים לניהול ששלחו עשרות מקוראי הבלוג - מנהלות ומנהלים ממגוון רחב של תעשיות וחברות בישראל.

תעשייה 4.0 (INDUSTRY 4.0) היא תפיסה ארגונית לניהול מפעל חכם, תוך התבססות על יכולות תקשורת וממשקים בין מכונות, מערכות בקרה ניהול ושליטה - במפעל, בשרשרת האספקה, באחזקה ועוד. התועלות המרכזיות של מהפכה זו הן בקרה וניהול בזמן אמיתי, מהירות תגובה, דיוק והעלאת תפוקות. אבל בעצם תפיסת תעשייה 4.0 משיגה הרבה יותר.

במפעל גדול שניהלתי, סיפרו לי פעם שלושה מנהלי משמרת, כי בעבר, במסגרת תחרות אישית ביניהם, הם נהגו להכשיל אחד את השני כאשר העבירו משמרת ביניהם. התוצאה מכך שהם הכשילו אחד השני הייתה, שבכל התחלת משמרת סבלנו מכמות גדולה של תוצרת פסולה. אנחנו לא העלינו על דעתנו שהסיבה לפסולת בכל התחלת משמרת הייתה סוג של מעשה חבלה של מנהלי המשמרת. גם הם לא ממש דייקו (בלשון המעטה) בעבודה על פי נהלי העבודה.

חברה גדולה ומצליחה נהגה לתת תגמול כספי חודשי לעובדים ולמנהלים על עמידה ביעדים. השכר של אחד ממנהלי המחלקות הושפע מהעמידה ביעד של שיעור הזמן שהקו יצר מתוך סך כל השעות האפשריות. כדי להשיג תוצאה טובה ולקבל בונוס גבוה בכל חודש, מנהל המחלקה לא הכניס ליצור סדרות בעייתיות או מוצרים בעייתיים שכבר היו בתהליך יצור והגיעו מהמחלקה הקודמת. התוצאה הייתה הצטברות של מלאי גדול ברצפת היצור ופחות תוצרת שהגיעה לקו הגמר.

כשעסק מתחיל את דרכו, בדרך כלל כעסק קטן, המייסד מגייס אנשים לפי כמות העבודה שצריך לבצע. עד סדר גודל של 10-12 עובדים הכל בשליטתו וכל דבר עובר דרכו. כאשר בעסק מועסקים יותר מ-12-15 עובדים, אצל כל מייסד מתחיל אובדן שליטה ועולה צורך לגייס מנהל נוסף או לקדם עובד מתוך העסק למנהל ולהתחלק אתו בעומס המשימות. כך נוצר למעשה מנהל הביניים הראשון בחברה.

הגבלת התיעוד לדף A3 יחיד מחייבת להתמקד בפרטים החשובים ביותר ובכך ממקדת את המשתמשים בכלי בזיהוי הבעיה, גורמיה, הצגת פתרון כולל לבעיה ומניעתה בהמשך. יתרה מכך, היא מחייבת לא לפסוח על שלב ארוך יחסית של איסוף העובדות, לערב אנשים רלוונטיים ולדרוש מהם לעבור ביחד את כל התהליך לפתרון הבעיה.

מייקל הוא הבעלים והמנכ"ל של מפעל לא גדול לעיבוד שבבי. חלק מהלקוחות שלו הן חברות ביטחונית ומאז שהמדינה פועלת ללא תקציב, ההזמנות שלהן ירדו מאד. משבר הקורונה הוסיף עוד פגיעה בהזמנות שהחברה של מייקל מקבלת – וכך הוא מוצא את עצמו עם מעט עבודה במפעל. למרות הירידה בהזמנות, מייקל הפעיל את המפעל במשמרת לילה ועבדו שעות נוספות.

הגעתי לפני מספר שנים לחברה כמנכ״ל במטרה לעשות תפנית בארגון. חברה שהפסידה זמן רב ועמדה בפני סגירה. המשימה שלי הייתה: בשלב ראשון להרחיק את המטוס מהקרקע ולאזן את המטוס, שהחברה לא תפסיד כל יום כסף רב. בשלב שני לגרום למטוס לנסוק. מבחינה אישית המשימה הייתה מאוד מאתגרת ובאותו זמן מלחיצה כי הייתי אחראי לפרנסה של 400 עובדים ומשפחותיהם.

אנחנו יכולים להתייחס בשוויון נפש לחשש ממחלת הקורונה או להיות מודאגים ואף מבוהלים – אך איננו יכולים להתעלם מההשפעה הדרמטית שיש לקורונה על כלכלת העולם. מאחר ואנחנו לא עוסקים במאקרו כלכלה של המדינה או של העולם, אלא בעסק שלנו או בכלכלה המשפחתית, מחובתנו להיערך לתרחישים הפסימיים ביותר ולפעול בהתאם למצב בשטח.

לפני כמעט 25 שנים התחלתי לנהל מפעל גדול בחברת אסם. להפתעתי מצאתי שהעובדים אינם לוקחים אחריות על האיכות ומבחינתם האיכות שייכת למבקרי האיכות ועל אחריותם בלבד. למען האמת הופתעתי מאד שבאמצע שנות התשעים של המאה העשרים עדין ישנם מפעלים שזו התרבות שלהם. הצעד הראשון היה להעביר לעובדים את האחריות על האיכות.

הכלי השישי בסדרת הכלים של SIT, מתמודד עם סתירות שחוסמות אותנו. הוא הופך בעיה לפתרון יצירתי. גם במקרה הזה, כפו שראינו במקרים הקודמים בהם הצגנו את הכלים של SIT – מה שבעצם חוסם אותנו, שעומד בבסיס הסתירות שאנו רואים, הם הקיבעונות שלנו. מרבית הסתירות אינן אמיתיות, הן סתירות כוזבות וניתן להתיר אותן.

העיקרון השני של טויוטה קובע שיש ליצור זרימה שוטפת ולא להחזיק מלאים לאורך תהליך היצור. העיקרון השלישי, עושה צעד קדימה ומגדיר את רעיון המשיכה. כל מחלקה מושכת מהמחלקה שלפניה חלקים רק כאשר היא זקוקה להם ובכמות קטנה ככל האפשר. שיטת העבודה הזו קרויה Kanban על שם הכרטיס של ארגז החלקים שעמד בצד ונלקח כעת לשימוש. את הכרטיס מעבירים אחורה למחלקה הקודמת והוא הסימן שתספק ארגז חלקים חדש.

בכמה חברות ראיתם את המנכ"ל עושה בעצמו אחזקה למכונות מורכבות? או שולח את אחד מעובדי המשרדים לבצע אחזקה למכונות כאלו? האמת שאני פגשתי מעט מאד בעלים של חברות קטנות, או מאד קטנות, שמבצעים בעצמם את האחזקה למכונות. תמיד אלו חברות מאד קטנות, כי בעלים שמבצע את האחזקה בעצמו במקום לנהל, לא יכול לפתח את החברה.

באופן כללי ניתן לומר שככל שהתלות ההדדית קטנה והאנונימיות גדלה (כלומר, הקשר האישי קטן) - גדל הסיכוי למאבקי אגו. אלא שהאנונימיות גדלה והתלות ההדדית קטנה, בדרך כלל, כאשר האנשים עובדים רחוק יותר אחד מהשני. וכאשר אנשים רחוקים האחד מהשני, יש, באופן טבעי, פחות מפגשים ומכאן גם פחות מקום למאבקי אגו.

ההנהלה הבכירה שמעורבת באופן שוטף בחשיבה ובהתמודדות עם האתגרים של החברה, נותנת את מה שיש לה כל הזמן. רעיונות חדשים ואף חדשניים, יגיעו בקלות רבה יותר מאנשים (מנהלים ועובדים) שאינם חלק מההנהלה הבכירה ולכן הם מחזיקים בתרמילם את שרביט ההזדמנויות לחדשנות (אם לעשות פראפרזה על הפתגם המפורסם של נפוליון).

אביב היה הבעלים והמנכ"ל של החברה והוביל את השיווק והפיתוח העסקי. הוא רצה להבטיח שגם בהעדרו מהמפעל ההזמנות יסופקו במהירות וכדי להבטיח זאת הוא החזיק מלאים מאד גדולים של תוצרת גמורה ותוצרת בתהליך. כל ניסיונותיי לשכנע אותו להקטין את המלאים באופן משמעותי ולבנות תהליך יצור יעיל ומהיר, עלו בתוהו.

כמנהלת איכות היא התמודדה בהצלחה רבה עם האתגרים הרבים של ניהול איכות במפעל השייך לחברת מזון בינלאומית. היא הובילה מהפיכת איכות במפעל והימים שלה היו מלאים ועמוסים מאד. אף על פי כן, ברגע שהיא לקחה על עצמה לנהל תחום שהיה קרוב לליבה בנוסף על תפקידה כמנהלת האיכות – היא מצאה את הדרך לנהל בהצלחה את שני התחומים.

שיחת הקיבוץ נדרשה לאשר השתתפות של צוות המפעל בתערוכה מקצועית באיטליה. היה דיון סוער. הנסיעות לחו"ל לא היו דבר כל כך נפוץ וכל נסיעה עוררה קינאה. הייתה דרישה שבצוות המצומצם שנוסע, במקום אחד המנהלים, תיסע החברה שרה (שם בדוי) כי היא עוד לא הייתה בחו"ל. השאלות המקצועיות והעסקיות כלל לא עלו על הפרק.

לאורך כל השנה אני מנסה להעשיר אתכם, הקוראים, ולחלוק מהניסיון והידע שצברתי ב-30 שנותיי כמנכ"ל ויועץ למנהלים בתעשייה הישראלית. השבוע, אני נותן את הבמה לקהילת הקוראים של הבלוג, המורכבת מעשרות אלפי קוראים בכל שנה וקרוב ל-4,500 מנויים לניוזלטר השבועי. תודה לכל המנהלים/ות שהסכימו לחלוק עם כולנו מניסיונם ושלחו טיפים.

איריס התקשרה אלי כדי להיוועץ בי. יכולתי לתת לה את הפתרון לעוס ומוגש בכפית. לתת לה מתכון של עשי ואל תעשי. בסופו של דבר היא התקשרה לקבל עצה ואני יכולתי לתת לה עצה. העניין הוא שאנחנו לא אוהבים לקבל עצות ובטח לא אוהבים לקבל הנחיות או הוראות. כך שאם כיוון המחשבה של איריס היה דומה לפתרון שאני כיוונתי אליו והוא רק היה מהווה חיזוק לתכנית שלה – היא הייתה מקבלת אותו בשמחה. אחרת – אני לא מאמין שהיא הייתה קונה את הפתרון שהצעתי.

בשבוע שעבר פרסמתי את החלק הראשון של תוצאות סקר המנהלים שערכתי באתר. הוא בחן את 13 השיטות זו לצד זו, והציג את ההבדלים ברמת המוכרות שלהן, את ההבדלים בהיקף השימוש בהן, ואת מידת ההצלחה בעבודה עם שיטות הניהול השונות. בחלק זה של הניתוח אני אתמקד באופן מפורט יותר בכל אחת מהשיטות, ואציג את ההבדלים בין מידת ההיכרות והיקף השימוש בכל שיטה, לבין ההצלחה שהיא מצליחה לייצר.

349 מנהלים ומנהלות השתתפו בסקר המנהלים הגדול שערכתי בשנה החולפת בבלוג, שבחן 13 שיטות ניהול שונות ואת השימוש בהן בתעשייה הישראלית. המנהלים/ות סימנו את רמת המוכרות של כל שיטה, את מידת הניסיון שלהם בעבודה עם כל שיטה ואת מידת ההצלחה שראו בעבודה עם השיטות השונות. התוצאות נרחבות ומרתקות, ומלמדות אותנו רבות על מצב הניהול בתעשייה כיום, ועל כלי הניהול שמצליחים לייצר הצלחה.

באחת מהחברות בהן ביקרתי הצטיירה מערכת יחסים מתוחה בין העובדים. נוצרה סביבה שבה התחרות לא הניעה תהליכים אלא הפכה להיות אמצעי לדורסנות והפגנת כח. עד מהרה נמצא הגורם בדמותו של עובד שעורר אימה על כולם והסתבר שהוא שימש יד ימינו של המנכ"ל וקיבל ממנו גיבוי מלא. אותו עובד היה עסוק בחלק גדול מזמנו בהעברת ביקורת על הישגיהם של העמיתים שלו.

מהשאלה הזו נגזרת חשיבותה של הישיבה וסדר העדיפות שניתן לה. אם כל מטרתה של הישיבה היא למסור מידע שבכל מקרה יישלח אחרי כן, אזי חשיבותה נמוכה וכך יתייחסו אליה הן המשתתפים והן המנכ"ל. לעומת זאת, אם הישיבה נועדה לעקוב על ההגעה ליעדים ועל יצור פעולות מתקנות כדי להגיע אליהם (היכן שלא קורה) אז, זו ישיבה חשובה מאד ויש לתת לה מקום חשוב בסדר העדיפות ובסדר היום. ישיבות כאלו תורמות לרווח של החברה.

הדוחות הכספיים יכולים להיות יצירתיים מאד. חברות יכולות להציג רווחים שלא באמת קיימים כדי לשלם דיווידנד לבעלים, או, למשל, כדי להשפיע על ערך החברה לפני מכירה. חברה שנמצאת בקשיי נזילות וזקוקה לאשראי מהבנקים תשאף להציג רווח ע"י מתן ערך גבוה למלאי ועוד פתרונות יצירתיים. חברות תעשייתיות גדולות וותיקות מחזיקות במלאי ציוד שמזמן אבד עליו הכלח (לדוגמה, מנועים גדולים ומשאבות למתקנים שכבר לא עובדים מזה שנים רבות), רק כדי לא למחוק את ערכם מהמלאי ולהקטין את הרווח.

בשיחה שהייתה לי לפני זמן קצר עם כמה מנהלות משאבי אנוש עלה הנושא מעצמו, בלא שהיה מראש על סדר היום. אחת המנהלות ציינה את חוסר האמון של העובדים ואת המרמור שהיה מלווה לחלוקת הפרמיה או הבונוס החודשי. כדי להתמודד עם התופעות האלו הם קבעו מספר משתנים פשוטים שקובעים את גובה המענק החודשי. בנוסף, יחד עם תלוש המשכורת העובדים מקבלים פירוט כיצד נקבע גובה המענק שלהם.

הגישה בארה"ב באה מתוך כוונה טובה ואפילו הגיונית, מוסיף מאורר, אך היא נכשלת כמעט תמיד. היא מעודדת עובדים להתמקד רק ברעיונות גדולים ורחבי היקף מספיק כדי להניב תגמול כספי הולם. היכן עובר הגבול? ואני מבקש לשאול היכן עובר הגבול המבדיל בין רעיונות יצירתיים, שמהנדס או עובד אחזקה נדרשים לתת מתוקף תפקידם, ובין הצעה שמתגמלים עליה?