תרבות ארגונית בתעשייה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

קבלת החלטות היא אחד התפקידים המרכזיים של מנהלים והמתח בין נתונים לאינטואיציה לא ייעלם. ארגון שמסתמך רק על נתונים עלול להפוך איטי וזהיר מדי. ארגון שמסתמך רק על אינטואיציה עלול לקבל החלטות שגויות. הטעות היא לבחור צד אחד בלבד.

השעות הנוספות הן אחד הנושאים שמעסיקים רבות מנכ"לים ומנהלי משאבי אנוש. במאמר הזה אסביר מהן שעות נוספות בכלל, מה המשמעות של שעות נוספות גלובליות, מהם הכללים בחוק, מי יכול ולמי אסור לקבוע אותן בהסכם, ולבסוף מה קורה כשזה מגיע לבית הדין לעבודה.

ההבחנה בין עובד שכיר לבין ספק שירותים עצמאי היא מהותית, כלכלית ומשפטית. ניתן וראוי להבהיר בהסכם שאין יחסי עובד–מעביד, אך ההצהרה לבדה אינה מגינה אם בפועל מתקיימים מאפייני עבודה שכירה. בתי הדין בוחנים מכלול נסיבות.

כשמדברים על ביצועים בארגון, רבים מתמקדים בתגמול, בתמריצים או בשכר. אבל יש מרכיב נוסף שפחות מדובר עליו: איך הארגון מוודא שהעובד עומד בכללים. זה לא ‘משמעות’ או תחושת שליחות, אלא משמעת ארגונית.

לא כל החברות עובדות עם מדדים כחלק מתהליך של שיפור מתמיד. עוד פחות חברות מיישמות Lean ברצפת היצור, או "יצור רזה". המאמר הנוכחי עסק בקפיצת מדריגה והטמעה של Lean. בתהליכים של שירות ותמיכת לקוחות.

המעבר לחברות מבוזרות ולעבודה היברידית שינה את האופן שבו ארגונים פועלים ביום-יום. עובדים אינם נפגשים בהכרח באותו מקום פיזי, חלקם עובדים מרחוק רוב הזמן, והקשר הבלתי-פורמלי שנוצר בעבר באופן טבעי – במסדרון, ליד הקפה או בין פגישות – נעלם כמעט לחלוטין. המודל הזה מביא אתו יתרונות ברורים. אבל לצד היתרונות הללו נוצר אתגר ניהולי מהותי: כיצד מייצרים תחושת שייכות כאשר הארגון כבר אינו “מקום”, אלא רשת של אנשים המחוברים בעיקר דרך מסכים.

התנגדות לשינוי היא אחת התופעות השכיחות ביותר בארגונים – ועדיין אחת הפחות מובנות.
מנהלים רבים מתייחסים אליה כאל בעיה שיש “לשבור”, במקום כסימפטום שצריך להבין. בפועל, התנגדות לשינוי אינה חריגה מהנורמה, היא הנורמה עצמה.

מנהלי ביניים נמצאים בין העובדים וההנהלה. או בין שתי שכבות של מנהלים.

הם קודמו כי היו טובים בתפקידם הקודם, אולי אפילו כעובדים. 

אבל, במקרים רבים, הם לא קיבלו הכשרה לתפקידם החדש כמנהלים.

עם שיטוח המבנים הארגוניים הם נמצאים באתגר כפול:

מצד אחד, הם מנהלים יותר אנשים,

ומצד שני, המנהלים שלהם פחות פנויים לעזור להם.

במערכות יחסים עסקיות אנחנו רגילים להיזהר, לא לפגוע, לא לערער, לא “להכביד”. אבל דווקא כאן נמצא הפרדוקס: פעמים רבות מה שמציל את היחסים העסקיים הוא בדיוק מה שאנחנו הכי מפחדים להגיד.
פידבק שלילי — כשהוא מדויק, בזמן, ובניסוח נכון — הוא לא ביקורת. 

עזיבה של עובד אינה מתרחשת ביום אחד. גם כשהדבר נראה "פתאומי", כמעט תמיד קדמו לכך שבועות או חודשים של שינויים קטנים - התנהגותיים, רגשיים ותעסוקתיים - שהארגון לא פירש בזמן.

לפי המילון, אמפתיה היא הזדהות עם רגשות האחר. לא בהכרח נחמדות, אלא הבנה למישהו אחר. מנהל יכול להיות אדם נעים הליכות ולא לגלות אמפתיה לעובדים. הוא יכול להיות אדם מאד קורקטי ותכליתי ובאותו הזמן לגלות הבנה והזדהות עם העובדים. כלומר להיות אמפתי כלפיהם.

כשארגון שואף לצמוח, ללמוד, ולבנות מערכת יחסים עמוקה עם לקוחות ועובדים כאחד, עולה השאלה: האם תרבות בה יש “גיבור” שמציל את המצב, היא באמת יתרון או דווקא מכשול סמוי?

בארגונים רבים נדמה כי הלמידה מתרחשת מחוץ לעבודה השוטפת. אך מה אם נוכל להפוך את הלמידה לחלק אינטגרלי מהעבודה עצמה? מה אם הצוות לא ימתין לסיום המשימה כדי ללמוד, אלא ילמד תוך כדי ביצוע, ברגע אמת?

משמעת קשוחה או חופש מוחלט – מה באמת עובד? בואי לגלות איך למצוא את האיזון שמניע עובדים להצלחה.

כיצד שומרים על אמון, קהילתיות ותקשורת פתוחה גם בזמני משבר? כלים מעשיים למנהלים לשימור תרבות ארגונית חיובית.

עובדים מחויבים ונלהבים יכולים למלא את החלל שנוצר מהיעדר ניהול חזק. כשהעובדים עצמם מונעים מהחזון ומהמטרה, הם יכולים להוביל להצלחה.

בסדרת מאמרים בת חמישה חלקים, אני מבקש לבחון תופעה מסקרנת: 

כיצד חברות בישראל מצליחות לשרוד ואף לפרוח בתרבות ניהולית שבה נהוג לעיתים לוותר על כלים ניהוליים בסיסיים, כמו הגדרת יעדים, מדידת ביצועים ויישום תהליכי שיפור מתמיד.

בשלושת המאמרים הקודמים דנו בשאלות כיצד להתמודד עם בוס גרוע מנקודת מבטו של העובד, כיצד ההנהלה מתמודדת עם התעמרות של מנהלים במקום העבודה וכיצד ההנהלה צריכה להתמודד עם מנהלים שאינם מתאימים לתפקידם. במאמר הנוכחי נדון בנושא של התעמרות במקום העבודה מצידם של עובדים אחרים וכיצד ההנהלה צריכה לפעול.

במאמר הקודם דנו בשאלה כיצד להתמודד עם בוס גרוע מנקודת מבטו של העובד. במאמר הזה נדון כיצד ההנהלה מתמודדת עם מנהלים פחות טובים. ובמאמר שאחריו נדון בנושא התעמרות במקום העבודה מצידם של עובדים אחרים.

בקדנציה השניה שלי כמנכ"ל, עוזי גרנות היה היו"ר של הדירקטוריון. גרנות היה בעל ידע ותבונה ארגונית שלא יסולאו בפז. למדתי ממנו דברים רבים ובין השאר כלים ניהוליים שאני נעזר בהם עד היום. בוס טוב מיוחד הוא משהו שלא שוכחים.

ה-8 במרץ הוא יום שמוקדש לציון ההישגים של נשים בכל תחום, ובמיוחד בעולם העסקים. מאז ומעולם, הנשים נאלצו להתמודד עם מכשולים ומגבלות שהוטלו עליהן בשל מגדרן, אך בשנים האחרונות אנחנו עדים לשינוי מעמיק – יותר נשים מובילות עסקים, מנהלות חברות, ומביאות גישות חדשות ומרעננות לעולם הכלכלה. האם אנחנו בדרך לשוויון אמיתי?

אייל הוא בחור צעיר, בן 30, שעובד בחברת הייטק גדולה ונחשבת. יש לו תפקיד מעניין ולכאורה הכל טוב. אבל הוא לא אוהב את האווירה בחברה ואת יחסי העבודה והתחיל לחפש מקום עבודה אחר. יש לאייל כישורים חשובים והוא מתראיין בהרבה חברות. בזמן שהמנהלים מראיינים אותו ומתרשמים ממנו, הוא גם מראיין אותם, מתרשם מהם ובודק את הפרמטרים שחשובים לו.

מה יהיה במאמר? מדוע שיחת משוב היא אוקסימורון ובכל זאת איך לנהל אותה. מהי המטרה הנכונה, לדעתי, לשיחת המשוב. אני אציג כלי שונה וטוב לביצוע שיחות המשוב, ומהן המכשלות העיקריות בשיחות משוב. לקראת הסוף, אחרי שאציג גם את המטרה וגם את הדרך אתייחס לחשיבות של שיחות המשוב לחברה.

בינואר השנה פורסמה בדה מרקר כתבה שכותרתה "ישראלים, היכונו למהפך מקצועי: 43% מהמיומנויות שלכם יצטרכו להשתנות בחמש השנים הקרובות". בכתבה מוצג דו"ח המשרות של הפורום הכלכלי העולמי.  הדו"ח של הפורום מתפרסם אחת לשנתיים, והוא מתבסס על ממצאי סקר שבוצע בקרב מיליוני עובדים ב-1,000 חברות בעולם, בתעשיות מגוונות. השנה, 30 מהחברות היו חברות ישראליות.

הסיפור אינו מסתיים בפיטורים. בפרט כשהפיטורים הם על רקע של צמצומים ולא על רקע של חוסר מקצועיות או עבירות משמעת.

האמת שהסתבכתי. כאשר נגשתי לכתוב את המאמר הזה בצעתי תחקיר רקע במקורות והסתבר לי מהר מאוד שאין בכל העולם כמעט מחקרים בנושא. במעט המחקרים שמצאתי הקשר הוא מובהק: משמעת גבוהה אומרת תפוקה גבוהה.

בתהליך היצור הספגטי הטריים נתלים על מקלות שבשני קצותיהם הם נתלים על שרשראות שנוסעות בארונות יבוש. בנקודה מסוימת בזמן, לפני כשלושים שנים התקלות התחילו לחזור על עצמן. המקלות עליהן נתלו הספגטי נפלו שוב ושוב במהלך הייבוש.  אנשי האחזקה המוכשרים לא הצליחו למצוא את הסיבה לתקלה. ברגע מסוים, עלתה מחשבה שאולי אין כאן תקלה מכנית, אלא חבלה של אחד העובדים.

יש כמה גורמים שחסרונם עלול להכשיל כל חברה. כדי לבנות חברה מצליחה אנחנו צריכים לטפח את כולם. אני מעריך שאתם בטוחים שהחברה בה אתם עובדים לא תיפול לעולם ואולי המאמר הזה מיותר לחלוטין. נדמה לנו שמה שהיה הוא שיהיה. כדאי לדעת שחברות נסגרות. גם חברות שהאמינו שלעולם לא יפלו.

יש כמה גורמים שחסרונם עלול להכשיל כל חברה. כדי לבנות חברה מצליחה אנחנו צריכים לטפח את כולם. במאמר הנוכחי ובמאמר הבא, נציג את הגורמים האלו. תחשבו על צינור מים שיש בו כמה ברזים מסודרים בשורה, אחד אחרי השני. די בכך שאחד הברזים יהיה סגור כדי שלא יזרמו מים בצינור. כך גם בעסקים. אנחנו צריכים להבטיח שכל הברזים יהיו פתוחים.

אני פוגש חברות רבות מאד. ככלל אפשר לומר שחברות קטנות ובינוניות לא עובדות עם יעדים. להוציא יעדי מכירות שנפוצים מעט יותר. גם בחברות גדולות האמירה "שבישראל כ-70%–80% מהחברות הגדולות והמובילות מציבות יעדים למנהלים" רחוקה מהמציאות. חברות שורדות ואפילו מצליחות בתנאים כאלו או אחרים, אבל היעדר יעדים אישיים למנהלים פוגע בביצועי החברה.