בלוג מצוינות בעסקים

זה הזמן ללמוד את יתרונות סגנון הניהול הרך יותר או סגנון המנהל המאפשר. המנהל שמבין שניהול הוא קודם כל ניהול אנשים והובלתם ורק אח"כ ניהול המשימות. מנהלים שיצליחו לסגל אופן עבודה כזה וישקיעו בכך יקבלו עובדים מחוברים יותר, עובדים שיעריכו אותם רבות על התנהגות זו ויכירו להם תודה לזמן ארוך יותר. מנהלים כאלו יהנו מעובדים מחויבים ורתומים למשימה.

מנהלי משאבי אנוש: התפנה לכם זמן בגלל המצב? מרגישים מיותרים? לכאורה זו היא תקופה שהיקף העשייה של חלקכם הצטמצם באופן משמעותי. אז מה עושים בתקופה כזו וכיצד אפשר להפוך אותה להזדמנות שבה תקדמנו את תחום משאבי האנוש אצלכם? ריכזתי עבורכם רשימה של תחומים מוכרים שמקבלים היום חשיבות מיוחדת ועושים את התפקיד שלכם לחשוב יותר מתמיד.

נראה לי כי לפני שנדון בדרכים למכור היום, יהיה קל יותר לחשוב על המכירות ב"יום שאחרי הקורונה", כשהמציאות תשוב במידה מסוימת למקום המוכר. משם נלך אחורה עד מחר בבוקר. המציאות ביום שאחרי תהיה יותר דומה למה שהכרנו בעבר לכן קל יותר לתכנן את דרך הפעולה בעת ההיא.

הגעתי לפני מספר שנים לחברה כמנכ״ל במטרה לעשות תפנית בארגון. חברה שהפסידה זמן רב ועמדה בפני סגירה. המשימה שלי הייתה: בשלב ראשון להרחיק את המטוס מהקרקע ולאזן את המטוס, שהחברה לא תפסיד כל יום כסף רב. בשלב שני לגרום למטוס לנסוק. מבחינה אישית המשימה הייתה מאוד מאתגרת ובאותו זמן מלחיצה כי הייתי אחראי לפרנסה של 400 עובדים ומשפחותיהם.

החודש אנו מציינים את יום האישה הבינלאומי. בצד הרבה גאוה לראות נשים מעוררות השראה והתפתחות מעודדת לאורך השנים בתחום זה, עדיין יש עוד דברים להשלים ולפעול לצמצום הפערים בדרך לשיוויון מלא. כפי שלמטבע שני צדדים כך גם לנושא האחריות לקידום נשים ושוויון מגדרי. האחריות עלינו כנשים רבה

בעוד החרדה האישית משותפת לכולם, הקו שמפריד בין העובדים וההנהלה הוא האחריות לגורל החברה. אלא שגורל החברה והצלחתה תלויים גם בעובדים. האם הם מחוברים למטרות של החברה? האם הצלחת החברה חשובה להם? האחריות לחבר את העובדים למטרות החברה מוטלת על כתפי ההנהלה ונפתח עכשיו חלון הזדמנויות לעשות זאת.

לפני כ-30 שנה חל שינוי ועובדים התחילו להתנייד ולהחליף מקומות עבודה בקצב יותר גבוה. כבר לא היה יוצא דופן להחליף כל 3–4 שנים מקום עבודה. ב-15 השנים האחרונות חלה התפתחות נוספת ובעייתית להרבה מאוד בני/ות ארבעים + שנפלטו ממקומות העבודה מסיבות שונות, אבל בעיקר בגלל שהידע שלהם הפך לא רלוונטי וכתוצאה מכך התקשו ומתקשים למצוא עבודה חדשה.

אנחנו יכולים להתייחס בשוויון נפש לחשש ממחלת הקורונה או להיות מודאגים ואף מבוהלים – אך איננו יכולים להתעלם מההשפעה הדרמטית שיש לקורונה על כלכלת העולם. מאחר ואנחנו לא עוסקים במאקרו כלכלה של המדינה או של העולם, אלא בעסק שלנו או בכלכלה המשפחתית, מחובתנו להיערך לתרחישים הפסימיים ביותר ולפעול בהתאם למצב בשטח.

ההסבר של מחברי הדוח מבטא סטראוטיפ שמושרש עמוק בתרבות שלנו. בין אם הוא אמיתי או רק נדמה ככזה – יש לו השפעה משמעותית על פערי השכר אליהם נדרש בהמשך. המנהלות שאני פגשתי לאורך השנים עבדו מאד ביעילות. הן ידעו שיש להן משרה שנייה בבית ולא בזבזו את זמנן בשיחות בטלות ופטפטת חסרת תכלית. כשהן עזבו את העבודה, על פי רוב כדי להגיע לילדים – העבודה שלהן הושלמה.

בצעירותי, כשעבדתי בשדה, היינו קונים חומרי הדברה בעיירה הסמוכה. בעיקרון היינו אמורים לרכוש את החומרים בסניף המקומי של המשביר המרכזי. היו לכך כמה סיבות: תנאי אשראי נוחים, מחירים טובים יותר מהמתחרים ובנוסף, בשרשור ארוך, היה לנו חלק קטן בבעלות על המשביר המרכזי. אבל כל הסיבות החשובות האלו לא עמדו כנגד בקבוק שתיה קרה שקיבלנו בחינם ביום קיץ חם אצל עזרא.

"... כולם – ממועצת המנהלים דרך המנכ"ל וממנו למטה – צריכים להיות שם ולשוחח ישירות עם הלקוחות עצמם, כדי לברר מה קורה שם. קשר אישי ישיר כרוך באינטליגנציה רגשית שלא תמיד באה לביטוי על הנייר. יש להבין את הערך [שהלקוח יכול לקבל מהמוצרים שלנו] מנקודת ראותו של הלקוח, והדרך היחידה לעשו זאת היא לשאול את הלקוח ישירות... בעולמנו העשיר בנתונים יש עדיין חשיבות לאינטליגנציה רגשית מכלי ראשון".

נניח שאתם מסכמים על עבודה עם חברה גדולה. הקשר הראשון והמגעים יהיו עם מישהו בכיר בחברה. אולי אפילו עם המנכ"ל או סמנכ"ל בכיר. את חתימת ההסכם אתם עושים מול המחלקה המשפטית. אחרי שחתמתם על הסכם ההתקשרות ותנאי העבודה, אתם קשורים עם מחלקות הרכש והלוגיסטיקה של הלקוח וכמובן עם האנשים הפונקציונליים שהמוצר או השירות, שאתם מספקים מגיע אליהם. כל אחד מהם הוא חוליה בשרשרת שמהווה את הלקוח שלכם.

לפני כמעט 25 שנים התחלתי לנהל מפעל גדול בחברת אסם. להפתעתי מצאתי שהעובדים אינם לוקחים אחריות על האיכות ומבחינתם האיכות שייכת למבקרי האיכות ועל אחריותם בלבד. למען האמת הופתעתי מאד שבאמצע שנות התשעים של המאה העשרים עדין ישנם מפעלים שזו התרבות שלהם. הצעד הראשון היה להעביר לעובדים את האחריות על האיכות.

כשלמדתי סטטיסטיקה בטכניון למדנו את המודלים המתאימים לחיזוי ביקוש עבור מוכר בלונים. השאלה הייתה פשוטה: מוכר בלונים יוצא ליריד ומנפח בלוני הליום. אין לו אפשרות להצטייד במהלך היום בעוד בלונים והוא צריך להחליט מראש כמה בלונים לקחת אתו. אם ייקח מעט מדי הוא יפסיד מכירות, שכן הוא עלול להישאר כבר בתחילת היריד בלי בלונים. אם ייקח יותר מדי, יאלץ לזרוק חלק מהבלונים או לחלקם בחינם ושוב יפסיד כסף.

גם שנת 2019, ככל שנה לפניה, הייתה השנה החזקה ביותר בבלוג עד כה – ובה שמחתי לראות 112,537 כניסות למאמרים בבלוג (!), עלייה של כמעט 9% לעומת שנת 2018. זאת בנוסף לכמעט 4,500 מנויים ברשימת הניוזלטר של הבלוג, המקבלים את המאמר החדש מדי שבוע בדוא"ל. בשילוב מס' הקוראים בניוזלטר, אני מעריך כי המאמרים בבלוג נקראו השנה קרוב ל-200,000 פעמים!

היבט השימור של העובדים משפיע גם על הקושי בגיוס. אנשים משוחחים ביניהם וחברה בה שימור העובדים פחות טוב ויש תנועה גדולה החוצה, תתקשה עוד יותר בגיוס עובדים חדשים. העובדים שעוזבים יישאו את דיבתה של החברה רעה והקושי לגייס יגבר. ככל ששימור העובדים פחות טוב, הקושי לגייס יגבר אף הוא.העובדים מאתגרים את המעסיקים בנטייה שפוחתת והולכת להישאר במקום עבודה אחד.

הכלי השישי בסדרת הכלים של SIT, מתמודד עם סתירות שחוסמות אותנו. הוא הופך בעיה לפתרון יצירתי. גם במקרה הזה, כפו שראינו במקרים הקודמים בהם הצגנו את הכלים של SIT – מה שבעצם חוסם אותנו, שעומד בבסיס הסתירות שאנו רואים, הם הקיבעונות שלנו. מרבית הסתירות אינן אמיתיות, הן סתירות כוזבות וניתן להתיר אותן.

העיקרון השני של טויוטה קובע שיש ליצור זרימה שוטפת ולא להחזיק מלאים לאורך תהליך היצור. העיקרון השלישי, עושה צעד קדימה ומגדיר את רעיון המשיכה. כל מחלקה מושכת מהמחלקה שלפניה חלקים רק כאשר היא זקוקה להם ובכמות קטנה ככל האפשר. שיטת העבודה הזו קרויה Kanban על שם הכרטיס של ארגז החלקים שעמד בצד ונלקח כעת לשימוש. את הכרטיס מעבירים אחורה למחלקה הקודמת והוא הסימן שתספק ארגז חלקים חדש.

בשנה הראשונה שלי כמנכ"ל של שמיר אופטיקה, סיכמנו עם חברה אמריקאית שנפתח עבורם עדשה מולטיפוקלית ונספק להם תבניות זכוכית ליציקה של עדשות הפלסטיק שלהם. החברה הזו הייתה גדולה עלינו בכמה מידות והיה לנו ברור שכניסה לעבודה אתם תשנה את שמיר אופטיקה מהקצה לקצה. ידענו שעם העסקה הזו בכיסנו נהיה חברה אחרת. מאד, מאד רצינו את העסקה הזו.

בכמה חברות ראיתם את המנכ"ל עושה בעצמו אחזקה למכונות מורכבות? או שולח את אחד מעובדי המשרדים לבצע אחזקה למכונות כאלו? האמת שאני פגשתי מעט מאד בעלים של חברות קטנות, או מאד קטנות, שמבצעים בעצמם את האחזקה למכונות. תמיד אלו חברות מאד קטנות, כי בעלים שמבצע את האחזקה בעצמו במקום לנהל, לא יכול לפתח את החברה.

באופן כללי ניתן לומר שככל שהתלות ההדדית קטנה והאנונימיות גדלה (כלומר, הקשר האישי קטן) - גדל הסיכוי למאבקי אגו. אלא שהאנונימיות גדלה והתלות ההדדית קטנה, בדרך כלל, כאשר האנשים עובדים רחוק יותר אחד מהשני. וכאשר אנשים רחוקים האחד מהשני, יש, באופן טבעי, פחות מפגשים ומכאן גם פחות מקום למאבקי אגו.

ההנהלה הבכירה שמעורבת באופן שוטף בחשיבה ובהתמודדות עם האתגרים של החברה, נותנת את מה שיש לה כל הזמן. רעיונות חדשים ואף חדשניים, יגיעו בקלות רבה יותר מאנשים (מנהלים ועובדים) שאינם חלק מההנהלה הבכירה ולכן הם מחזיקים בתרמילם את שרביט ההזדמנויות לחדשנות (אם לעשות פראפרזה על הפתגם המפורסם של נפוליון).

אביב היה הבעלים והמנכ"ל של החברה והוביל את השיווק והפיתוח העסקי. הוא רצה להבטיח שגם בהעדרו מהמפעל ההזמנות יסופקו במהירות וכדי להבטיח זאת הוא החזיק מלאים מאד גדולים של תוצרת גמורה ותוצרת בתהליך. כל ניסיונותיי לשכנע אותו להקטין את המלאים באופן משמעותי ולבנות תהליך יצור יעיל ומהיר, עלו בתוהו.

שרה שילמה מראש במיטב כספה עבור מערכת הריהוט שרכשה. המערכת הותקנה לפני חודשיים ועדיין לא ניתן היה להשתמש בה עקב תקלות וחוסרים שונים. שרה הזמינה להיום אורחים וקיוותה שסוף סוף תוכל להציג את הסלון החדש שלה, לכן הפעילה לחץ כבד על החברה שתשלים את ההתקנה היום. אורי מצידו, לא אהב לתקן את הפשלות של מתקינים אחרים ובפרט לא רצה לעשות זאת ביום שישי.

הבנות הצעירות שלי משחקות כדור-סל זו השנה הרביעית. בשלוש השנים הראשונות הן די פחדו מהכדור ואם הוא הגיע אליהן הן מיהרו למסור, להיפטר ממנו. לעיתים רחוקות הן זרקו לסל ולא כל כך קלעו. השנה קרה מהפך. במיוחד אצל הנמוכה מבניהן שהיא, בדרך כלל, הכי נמוכה על המגרש. היא הפכה למובילת הכדור של הקבוצה, נלחמת על כל כדור, קופצת לריבאונדים ולוקחת כדורים מול שחקניות גבוהות ממנה ובעיקר זורקת לסל וקולעת.

לקח לי שבע שנים להצליח לפרק חברה מרצון. חברה שלא הייתה פעילה כבר עשרים שנה, ובעצם אני הבעלים היחיד שלה (החזקתי ב- 99.9% מהמניות ומי שהחזיקה בעשירית האחוז הנותרת לא באמת התעניינה בחברה). בנוסף לכך, לחברה לא היו נכסים או התחייבויות והיא הייתה סגורה במס הכנסה ובמע"מ.

במקום לראות בעלות העבודה סעיף של "הוצאות משתנות", סעיף עלות שיש לצמצם בכל עת שיש ירידה במכירות, טויוטה רואה בעובדים שותפים להתייעלות. הם אומרים: "אל תניחו להחלטות עסקיות לערער את האמון ההדדי והכבוד ההדדי". בפרט בימים אלו בהם קשה לגייס עובדים קבועים בחברה, יש חשיבות גדולה אף יותר לחברת את העובדים למטרות החברה, לשמר אותם ולטפח אמון וכבוד הדדי.

כמנהלת איכות היא התמודדה בהצלחה רבה עם האתגרים הרבים של ניהול איכות במפעל השייך לחברת מזון בינלאומית. היא הובילה מהפיכת איכות במפעל והימים שלה היו מלאים ועמוסים מאד. אף על פי כן, ברגע שהיא לקחה על עצמה לנהל תחום שהיה קרוב לליבה בנוסף על תפקידה כמנהלת האיכות – היא מצאה את הדרך לנהל בהצלחה את שני התחומים.

שיחת הקיבוץ נדרשה לאשר השתתפות של צוות המפעל בתערוכה מקצועית באיטליה. היה דיון סוער. הנסיעות לחו"ל לא היו דבר כל כך נפוץ וכל נסיעה עוררה קינאה. הייתה דרישה שבצוות המצומצם שנוסע, במקום אחד המנהלים, תיסע החברה שרה (שם בדוי) כי היא עוד לא הייתה בחו"ל. השאלות המקצועיות והעסקיות כלל לא עלו על הפרק.

בהתחלה התוצאה נראית מצוינת. בפרט כאשר לפני המנהל הסמכותני היה מנהל שהתקשה לקבל החלטות. כעת מתקבלות החלטות במהירות וכולם מיישרים קו. אבל ניהול כזה מסרס את החברה. הוא מדכא יוזמות חיוביות וכאשר המנכ"ל הסמכותני יעשה טעות איש לא יעז לתקן אותו או להצביע על הנזק שעלול להיגרם.