בלוג מצוינות בעסקים

מנהיגות מתחילה בבחירה הנכונה של אנשים. אחד האתגרים הגדולים ביותר של מנהיגים הוא היכולת לבחור את האנשים הנכונים. לא האנשים הנוחים, לא האנשים הדומים להם — אלא האנשים הטובים מהם. האנשים שמאתגרים, מרחיבים, דוחפים קדימה.

היום נדבר על שירות. מה ההבדל בין שירות מגיב לשירות יוזם? בין שירות שיכול להיות טוב לבין שירות מצוין.

ההבחנה בין עובד שכיר לבין ספק שירותים עצמאי היא מהותית, כלכלית ומשפטית. ניתן וראוי להבהיר בהסכם שאין יחסי עובד–מעביד, אך ההצהרה לבדה אינה מגינה אם בפועל מתקיימים מאפייני עבודה שכירה. בתי הדין בוחנים מכלול נסיבות.

כישלון הוא לא אויב — הוא מנגנון למידה. למרות זאת, עבור רבים, ובמיוחד עבור מנהלים, כישלון הוא מקור לאיום. הוא מערער ביטחון, פוגע באגו, ומציף פחדים. אבל דווקא שם, במקום שבו הכי לא נוח לנו להיות, מסתתרת ההזדמנות הגדולה ביותר לצמיחה.

וילפרדו פרטו, שהיה כלכלן וסוציולוג איטלקי מצא ש-20% מהאנשים באיטליה יוצרים 80% מההכנסות. הכלל הזה ש80% מהתוצאה נקבעת על ידי 20% מהגורמים, הוא נכון בכל תחום. אבל מה קורה כשזה לא עובד?

כשמדברים על ביצועים בארגון, רבים מתמקדים בתגמול, בתמריצים או בשכר. אבל יש מרכיב נוסף שפחות מדובר עליו: איך הארגון מוודא שהעובד עומד בכללים. זה לא ‘משמעות’ או תחושת שליחות, אלא משמעת ארגונית.

דאגה נתפסת אצל רבים כרגש שלילי, כזה שמפריע להתקדמות, משתק, או מייצר רעש מיותר. אבל האמת היא שדאגה, כשהיא מנוהלת נכון, יכולה להפוך לאחד הכלים החזקים ביותר שיש לנו — כמנהלים, כיזמים, וכבני אדם.

היום נדבר על הגדרת תפקיד נכונה, מה זה אומר? ומדוע היא כל כך חשובה להצלחת כל חברה.

מנהלים רבים שואלים את עצמם אם עליהם להיות יותר סמכותיים או יותר משתפים, יותר יוזמים או יותר שיטתיים. אלא שהשאלה הזו מפספסת את העיקר. אין סגנון ניהול אחד שהוא “נכון”. יש סגנון שמתאים, או לא מתאים לשלב שבו הארגון נמצא. ארגונים משתנים לאורך חייהם. הם קמים, צומחים, מתייצבים, ולעיתים גם נתקעים או נדרשים להתחדש. 

אם המטרה שלכם היא להקנות לסטודנטים שלכם ידע וערך — אתם חייבים לעשות איתם בתחום מערכות המידע מעבדה. המחקר, התעשייה, והאקדמיה המובילה בעולם — כולם מצביעים על אותו הדבר: לימוד ERP ללא מעבדה הוא לימוד חלקי, לא אפקטיבי, ולא רלוונטי לשוק העבודה.

נושא היעדרויות עובדים, נושא שחוצה את כל המגזרים והסוגים של החברות. היום נדבר על ארבעה סוגים של היעדרויות ואיך אני מציע לפעול.

לא כל החברות עובדות עם מדדים כחלק מתהליך של שיפור מתמיד. עוד פחות חברות מיישמות Lean ברצפת היצור, או "יצור רזה". המאמר הנוכחי עסק בקפיצת מדריגה והטמעה של Lean. בתהליכים של שירות ותמיכת לקוחות.

קחו את הזמן שאתם צריכים, לא את הזמן שנותנים לכם. אל תתנו ללחץ להחליט במקומכם. לא משנה אם הלחץ מגיע מלקוח גדול, מבעלים, מספק, מעובד בכיר או מהאגו שלכם — ההחלטה היא שלכם, והאחריות היא שלכם.

היום נדבר על החשיבות להחזיר למחסן את שאריות חומרי הגלם. למה זה חשוב? למה יש התנגדות? ומה הפתרון?

המעבר לחברות מבוזרות ולעבודה היברידית שינה את האופן שבו ארגונים פועלים ביום-יום. עובדים אינם נפגשים בהכרח באותו מקום פיזי, חלקם עובדים מרחוק רוב הזמן, והקשר הבלתי-פורמלי שנוצר בעבר באופן טבעי – במסדרון, ליד הקפה או בין פגישות – נעלם כמעט לחלוטין. המודל הזה מביא אתו יתרונות ברורים. אבל לצד היתרונות הללו נוצר אתגר ניהולי מהותי: כיצד מייצרים תחושת שייכות כאשר הארגון כבר אינו “מקום”, אלא…

העיקרון "אל תפסיד כסף" הוא לא קלישאה. הוא פילוסופיה שלמה שמאחדת את גדולי המשקיעים בעולם. וכמו בכל תחום בחיים: מי שמגן על התחתונים — יוצר לעצמו את האפשרות ל‑עליונים.

היום נדבר על האיכות וכמה היא חשובה לכל עסק, לכל אחד. איך נמדוד את האיכות? מהם מדדי האיכות וחלוקת האחריות בתוך החברה?

התנגדות לשינוי היא אחת התופעות השכיחות ביותר בארגונים – ועדיין אחת הפחות מובנות.מנהלים רבים מתייחסים אליה כאל בעיה שיש “לשבור”, במקום כסימפטום שצריך להבין. בפועל, התנגדות לשינוי אינה חריגה מהנורמה, היא הנורמה עצמה.

היום נדבר על כלים שיעזרו לנו לנהל את הזמן שלנו בין הדברים הדחופים והדברים החשובים.

התשלומים של הלקוחות הם החמצן של החברה. הם סם החיים. סוכן המכירות הולך על חבל דק. מחד הוא גם נדרש וגם רוצה להביא עוד מכירות. אבל מאידך, הוא צריך להיזהר לא להבטיח דברים שהחברה לא יכולה לעמוד בהם. ברגע שסוכן המכירות נותן הבטחות שהחברה לא יכולה לעמוד בהן, הוא גורם נזק.

היום נדבר על תפקידו של ניהול משאבי אנוש בהשגת המטרות של הארגון. מה התפקיד? עד כמה חשוב בכלל המשאב האנושי? עד כמה חשובה המוטיבציה שלו, רוח הצוות, החיבור למטרות החברה?

מנהלי ביניים נמצאים בין העובדים וההנהלה. או בין שתי שכבות של מנהלים. הם קודמו כי היו טובים בתפקידם הקודם, אולי אפילו כעובדים. אבל, במקרים רבים, הם לא קיבלו הכשרה לתפקידם החדש כמנהלים. עם שיטוח המבנים הארגוניים הם נמצאים באתגר כפול: מצד אחד, הם מנהלים יותר אנשים, ומצד שני, המנהלים שלהם פחות פנויים לעזור להם.

שימור עובדים הוא תמיד דבר מאוד חשוב, גם התייחסתי אליו בעבר, אבל שימור עובדים חדשים הוא פרק ייחודי. חברות שמודדות, מוצאות שתחלופת העובדים או נטישת עובדים חדשים, היא הכי גדולה. אז איך נוכל לפעול כדי למנוע את זה?

מי שמשנה את המציאות הם האנשים, התנאים, הטכנולוגיה — ובעיקר ההחלטות שאנחנו כן או לא מקבלים. במאמר הזה אעמיק ברעיון הזה, ואשזור בו תובנות של מנהיגים, פילוסופים ואנשי עסקים שעסקו בשאלת הזמן והפעולה.

היה לי עובד שידע לעשות הכל. הוא גם היה חבר שלי, אבל הוא עשה רק את מה שהוא רצה. שם אותי באתגר פעם אחרי פעם. כמובן שהעובדים האחרים ראו. אז איך נהגתי?

ברוב הארגונים, שירות לקוחות עדיין נתפס כתגובה: לקוח נתקל בבעיה ← הלקוח מתקשר ← הארגון מגיב ומנסה לפתור. עד הפנייה הבאה. זהו שירות מגיב. הוא לא בהכרח גרוע, אבל הוא תמיד מאוחר. הוא מטפל בסימפטום, לא במקור.

כל תלונה של לקוח מייצגת הרבה מאוד לקוחות שנפגעו ולא התלוננו, בסרטון אסביר איך נוכל להחזיר אלינו את אותם לקוחות מאוכזבים ואפילו להפוך אותם לשגרירים של המותג.

אני בעד מדידה. בלי מדידה קשה להשתפר באופן עקבי. אבל יש רגע מסוים שבו הנתונים ממשיכים להיראות יפה בלוח המחוונים, בעוד המציאות כבר פנתה הצידה. זה מצב שבו אנחנו רואים מספרים ומפסיקים לראות את מה שקורה באמת. הבעיה אינה במדידה עצמה. הבעיה היא במה שמדדנו, איך מדדנו, ומה עשינו כשהמציאות השתנתה.

היום נדבר על ניהול נכון של המלאי, מהמרלוג, המחסן, אל החנויות שהם חלק מאותה חברה. איך עובדת כל שרשרת האספקה הזאת, איך אנחנו מנהלים נכון את המלאי ולמי זה חשוב.

בעולם העסקי, נחישות היא לא רק תכונה רצויה – היא תנאי הכרחי להצלחה. פעמים רבות, הזדמנויות גדולות נראות בתחילה כבלתי אפשריות או ככאלה שאיש לא העז לגעת בהן. אך דווקא שם, במקומות שבהם אחרים מהססים, נפתחת הדרך למי שמוכן להאמין בפתרון שלו וללכת איתו עד הסוף.