בלוג מצוינות בעסקים

כשיש תקלה, אנחנו מחפשים את האשם, מי טעה? מי שכח? מי לא ביצע? ברוב המקרים, הבעיה אינה העובד אלא התהליך. אז איך אנחנו מזהים שהבעיה אינה העובד אלא התהליך?

באחת החברות שליוויתי התקיימה בכל יום ראשון ישיבת הנהלה קבועה. הישיבות היו טובות. הדיונים היו ענייניים, התקבלו החלטות, נרשמו משימות והמנהלים יצאו בתחושה של התקדמות. כעבור שבוע, בישיבה הבאה, חזרו כמעט לאותם הנושאים.

יש המון בזבוזים שאנחנו רואים והתרגלנו אליהם. קו ייצור שעומד, עובד שעומד, אנחנו רואים אבל כבר התרגלנו. אבל מה לגבי הבזבוזים שאנחנו אפילו לא רואים? בסרטון אסביר מה הם אותם בזבוזים ומה אפשר לעשות כדי לזהות אותם.

מעטות החברות שאני מכיר, ששולחות מועמדים פנימיים למבחני התאמה לקידום. לא פעם אנחנו מחליטים לקדם את העובדים או המנהלים שמצטיינים בתפקידם הנוכחי. החלטה כזו יכולה להתקבל מתוך הערכה, או מחשש שיעזוב אם לא נקדם אותו ואז נפסיד את הידע שלו. אולי הוא אפילו יעבור למתחרים. כשאלו הם השיקולים לעיתים רחוקות נבחן האם הוא בכלל מתאים להיות מנהל ועוד פחות נכשיר אותו לנהל.

העובדים לא יסגירו ולא ילשינו אחד על השני. אחוות העובדים היא שתוק לי ואשתוק לך. אז למה חשוב לשים לב כדי לשנות את זה?

לפני כמה חודשים שוחחתי עם מנהל היצור באחת החברות. שאלתי אותו כמה הצעות ייעול הם קיבלו מהעובדים בשנה האחרונה. הוא הסתכל עלי ואמר: "אף אחת". שאלתי אם העובדים שלו לא יצירתיים. הוא חייך ואמר: "דווקא יש אצלנו אנשים מצוינים". אז למה אף אחד לא מציע רעיונות?

היום נעסוק בשאלה למה אנשים חכמים מקבלים החלטות גרועות? מאיזה מלכודות כדאי להיזהר?

מנכ"ל ובעלים של חברה שהיה ידיד שלי, הזמין אותי לעשות אבחון לחברה שלו. הוא ציין שהמצב מצוין, אבל, כמו בדיקות רפואיות טוב מדי פעם לעשות check-up. כשסיימתי ידעתי שאני מחזיק פצצה שהמנכ"ל לא ירצה לשמוע. 

איך למדוד הצלחה של המכירות? קל למדוד את המחזור, אבל הוא רק חלק מההצלחה. מה יקרה בעוד כמה חודשים אם הלקוח ינטוש אותנו? אם הוא יגיד עלינו דברים רעים ברשתות החברתיות? האם המכירה הייתה רווחית?

ישבתי עם מנכ"ל של חברה תעשייתית. במהלך הפגישה נכנסו אליו ארבעה מנהלים בזה אחר זה. לכל אחד מהם הייתה בקשה דחופה. אחד חיכה לאישור רכש, השני להחלטה לגבי לקוח, השלישי ביקש להקדים אספקה והרביעי רצה לפתור בעיית כוח אדם. אחרי כרבע שעה שאלתי אותו: "כמה מהנושאים האלו באמת דחופים?" הוא חייך ואמר: "כנראה שאף אחד מהם לא. אבל כולם התרגלו שאם הם לא יגידו שזה…

היום נדבר על השאלה למה ארגונים מודדים הכל ובעצם לא משפרים כמעט שום דבר? אנחנו מודדים מודדים ולא קורה כלום. מה הסיבה?

בכל ארגון יש נכסים מוחשיים: מבנים, מכונות, ציוד, כלי רכב ומלאי. יש גם נכסים פיננסיים: מזומנים, השקעות ולקוחות. אבל יש נכס נוסף, שבדרך כלל אינו מופיע במאזן והוא לעיתים הנכס החשוב ביותר: הידע הארגוני. 

כבר דיברנו הרבה על שימור עובדים, אבל היום אני רוצה לדבר על שימור העובדים במקום שבו התחלופה הכי גבוהה. למה זה חשוב לנו? ואיך אנחנו מטפלים בזה?

מנהלים, מנכ"לים, יזמים ואנשי מקצוע מקבלים מדי יום עשרות החלטות. חלקן קטנות ושגרתיות, ואחרות משפיעות על עתיד הארגון כולו. היינו מצפים שאנשים חכמים, בעלי ניסיון וידע רב, יקבלו החלטות טובות יותר מאחרים. בפועל, המציאות מורכבת יותר. לא פעם אנחנו רואים מנהלים מצליחים שמובילים את הארגון לכיוון שגוי, משקיעים בפרויקט שנועד לכישלון או מתעקשים על מהלך שכבר ברור שאינו עובד.

היום נדבר על מדדים שמפסיקים להיות כלי עזר לשיפור ומתחילים להיות מטרה. ניכנס לזה דרך סערת המיצ"ב האקטואלית.

ברוב החברות מודדים את המכירות בצורה פשוטה מאוד: כמה מכרנו החודש? האם עמדנו ביעד? איש המכירות יכול לעמוד ביעד. המנכ"ל יהיה מרוצה. הבונוס ישולם. אבל כמה חודשים אחר כך מתברר שהלקוח אינו מרוצה, השירות מתקשה לעמוד בהבטחות שניתנו, הגבייה מסתבכת והלקוח עובר למתחרה. 

מכירים את זה שאיש מכירות להוט לבצע מכירה ומבטיח הבטחות שאי אפשר לקיים? או שמנהל אומר לעובד משהו כמו "אין בעיה נדבר על זה" אבל לא ממש מתכוון לזה? היום נדבר על הבטחות ובמיוחד על הבטחות שאין בכוונתנו לקיים.

בשבועות האחרונים חזרו לכותרות מבחני המיצ"ב והוויכוח סביב פרסום התוצאות. האזנתי לפרק בנושא זה בפודקאסט "אחד ביום" של N12, והוא הזכיר לי עד כמה מדידה יכולה להיות כלי חשוב לשיפור – אבל גם עד כמה היא עלולה להפוך לכלי שמייצר עיוותים כאשר המטרה עוברת מ"שיפור" ל"להיראות טוב".

היום נדבר על החשיבות של לראות את המטרה של החברה ולא רק מטרות מקומיות.

ברצפת הייצור קל יחסית לראות צוואר בקבוק. נניח שקו ייצור מסוגל לייצר 1,000 יחידות ביום. אבל אחת המכונות מסוגלת לעבד רק 700 יחידות ביום. כל שאר הקו יכול לעבוד מהר יותר – אבל בפועל המפעל כולו מוגבל ל־700 יחידות. בתהליכים ארגוניים – מורכב יותר לזהות צוואר בקבוק.

בשעת מכירה שגרתית אנשי המכירות ממוקדים רק בדבר אחד, לסגור עסקה עכשיו. על זה הם נמדדים ומתוגמלים. במקרה כזה אנחנו עלולים לפספס דברים מאוד חשובים שגם הם חלק מהמכירה.

חברות מחפשות את החיסכון ברכש, בכוח אדם, בחומר או בלוגיסטיקה – אבל מפספסות את הכסף הגדול שנעלם בתוך התהליכים עצמם. הבעיה היא שבזבוזים סמויים אינם נראים כמו תקלה. הם נראים כמו "שגרת עבודה". וכשמשהו הופך להרגל – מפסיקים לשאול אם הוא בכלל נחוץ.

לזכור שמות - פרט קטן עם השפעה גדולה לכל מנהל, לכל עסק ולכל אדם. אז למה כל כך קשה לנו לזכור שמות? ואיך אפשר להשתפר?

אגדה ישנה מספרת על פיה שפגשה איש ביער ואמרה לו שיקבל כל מה שיבקש ובתנאי שהשכן שלו יקבל כפליים. האיש לא היסס וביקש שתעקור לו עין.

היום נדבר על שיפור האמון בין ההנהלה והעובדים. למה זה חשוב? מה קורה כשאין אמון? ואיך עושים את זה? נקפוץ פנימה.

אין כלי ניהולי חזק יותר ממדידה. מה שמודדים – מקבל תשומת לב. ומה שמתגמלים – הופך להתנהגות. זו אינה אמירה תאורטית. זו מציאות יומיומית בארגונים. אבל למדידה יש גם צד נוסף: היא אינה רק משקפת מציאות – היא מעצבת אותה. כאשר ארגון מודד רק פרמטרים מסוימים, הוא מכוון את כל המערכת לשם. ומה שלא נמדד – נדחק הצידה.

אנחנו אומרים תמיד שתנאי לשיפור הוא מדידה. היום נדבר על מדידת ספקים, נראה איך אנחנו מודדים את הספקים שלנו כדי שהם ישפרו את השירות.

אנחנו פוגשים מישהו, לוחצים ידיים, מחליפים כמה מילים - ושנייה אחרי, השם כבר נעלם. זה קורה לכולם. גם למנהלים מנוסים, גם לאנשי מכירות מצטיינים. אבל כאן בדיוק מתחיל הפער בין התנהלות “רגילה” לבין מצוינות ניהולית.

כשלקוח מתלונן, או שהוא לא מרוצה, התגובה הראשונה שלנו, הכי טבעית, אימפולסיבית, היא לגלגל אליו את האחריות. הוא נודניק, הוא מבלבל את המוח. היום נדבר על לקוחות שלא מרוצים ולמה הם בעצם כל כך חשובים לנו.

תפקידו של מנהל אינו לבצע - אלא להוביל. הובלה אינה תואר, אלא יכולת להשפיע על אנשים, לכוון אותם למטרה משותפת, וליצור תוצאה דרך אחרים. מנהלים שמובילים הם מנהיגים. לא בהכרח כריזמטיים, לא בהכרח רהוטים - אבל כאלה שמצליחים לגרום לאנשים לפעול, להבין, ולהתחייב.