בלוג מצוינות בעסקים

סדרה זו מובילה את הקורא צעד אחר צעד לבניית יכולת מקומית לאיסוף ולניתוח נתונים מכלל מערכות המפעל, תהליכיו ומכונותיו. אפשר להתחיל בלי תלות בענן ובלי להקים מראש תשתיות ענק. הדגש הוא על יישומים מעשיים בתעשייה, אך העקרונות מתאימים גם לארגונים אחרים. פרק 8: המודל הצליח במעבדה — אז למה הוא קורס במפעל?

למה המכונות הכי מהירות בארץ ארזו רק חצי מהקצב שלהן? כי לעובדות לא היה מתי לצאת לשירותים. בסרטון אסביר מה החוק קובע על הפסקות, ואיך מנהלים אותן נכון ובהוגנות.

חברה יכולה לעמוד ביעדים, לספק ללקוחות בזמן ולזכות בהערכה של העובדים, ובאותו הזמן העובדים שלה נשחקים. אין כאן בהכרח סתירה. עובד יכול להעריך את הדרך שבה החברה מתמודדת עם האתגרים, ובה בעת להרגיש שקשה לו להמשיך באותו קצב. לכן הצלחה עסקית ושביעות רצון כללית אינן מספיקות כדי להבין מה קורה לעובדים.

סדרה זו מובילה את הקורא צעד אחר צעד לבניית יכולת מקומית לאיסוף ולניתוח נתונים מכלל מערכות המפעל, תהליכיו ומכונותיו. אפשר להתחיל בלי תלות בענן ובלי להקים מראש תשתיות ענק. הדגש הוא על יישומים מעשיים בתעשייה, אך העקרונות מתאימים גם לארגונים אחרים. פרק 7: מהו תאום מבוסס נתונים ומה ההבדל בינו לבין תאום דיגיטלי?

היום נדבר על בטיחות פרואקטיבית. איך למנוע תאונות לפני שהן קורות? מהו הכלי הטוב ביותר?

מדי שנה, כשמתפרסם דירוג החברות שהכי טוב לעבוד בהן, תשומת הלב מופנית לחברות שעלו או ירדו בדירוג. זו השנה השמינית שאני עוסק כאן בסקר הזה, ובעיני השאלה המרכזית נשארה אותה שאלה: מה אנחנו, כמנהלים, יכולים ללמוד ממנו על העובדים שלנו?

סדרה זו מובילה את הקורא צעד אחר צעד לבניית יכולת מקומית לאיסוף ולניתוח נתונים מכלל מערכות המפעל, תהליכיו ומכונותיו. אפשר להתחיל בלי תלות בענן ובלי להקים מראש תשתיות ענק. הדגש הוא על יישומים מעשיים בתעשייה, אך העקרונות מתאימים גם לארגונים אחרים. פרק 6: איך מחברים AI למערכות SCADA — בלי להפוך את הכול לעוד צ'אטבוט

היום נדבר על צוואר בקבוק. איך אני מזהה אותו ומה אני עושה איתו?

כולנו עומדים לא פעם במקום המתסכל בו אנחנו רצים אחרי פניה שלנו לשירות ולא זוכים לתשובה. ברגעים כאלו אנחנו נשבעים לעצמנו שזהו, נמאס, עוברים לספק שירות אחר. ובאמת, ככל שהמעבר יהיה קל יותר כך "שבועתנו" לעבור לספק אחר תהפוך לממשית. וכמו תמיד, אני מציע לעבור לצד השני של השולחן: עכשיו אנחנו הספקים. אם אנחנו רוצים לשמר לקוחות – לא נשכח את החוויה המתסכלת שלנו כלקוחות…

סדרה זו מובילה את הקורא צעד אחר צעד לבניית יכולת מקומית לאיסוף ולניתוח נתונים מכלל מערכות המפעל, תהליכיו ומכונותיו. אפשר להתחיל בלי תלות בענן ובלי להקים מראש תשתיות ענק. הדגש הוא על יישומים מעשיים בתעשייה, אך העקרונות מתאימים גם לארגונים אחרים. פרק 5: זיהוי אנומליות — למה זה הרבה יותר מסף שעובר את הקו האדום

היום נדבר על מדד OEE, המדד הטוב ביותר להניע התייעלות. נלמד איך להתחיל להשתמש בו ואיך אנחנו מגדילים בעזרתו את התפוקה.

מנכ"ל ובעלים ישראלי של חברה בארה"ב חיפש בקלוד יועץ מומחה ישראלי ל-KPI's. קלוד המליץ עלי והפנה את המנכ"ל לערוץ היוטיוב שלי וככה זכיתי בלקוח חדש.

סדרה זו מובילה את הקורא צעד אחר צעד לבניית יכולת מקומית לאיסוף ולניתוח נתונים מכלל מערכות המפעל, תהליכיו ומכונותיו. אפשר להתחיל בלי תלות בענן ובלי להקים מראש תשתיות ענק. הדגש הוא על יישומים מעשיים בתעשייה, אך העקרונות מתאימים גם לארגונים אחרים. פרק 4: מודל הידרדרות: להתמודד עם המחסור בנתונים איכותיים

יש משפט, אין לנו זמן לעצור את הקו לצורך אחזקה, אין זמן. מכירים? אין זמן, עד שמה קורה? יש תקלת שבר. כשהקו נשבר, פתאום יש זמן, אבל העלויות של תקלה של שבר הן מאוד גבוהות.

לכבוד חגי תשרי, אני מפרסם זו השנה התשיעית את הפוסט הקהילתי - מסורת שבה אתם, קוראי הבלוג, חולקים עם קהילת הקוראים טיפ לניהול מניסיונכם האישי. אני מודה לכל המנהלים/ות ששלחו טיפים, ובהזדמנות זו אאחל לכם הקוראים והקוראות שנה טובה ומוצלחת - מלאת צמיחה והגשמה אישית, והצלחה מקצועית.

סדרה זו מובילה את הקורא צעד אחר צעד לבניית יכולת מקומית לאיסוף ולניתוח נתונים מכלל מערכות המפעל, תהליכיו ומכונותיו. אפשר להתחיל בלי תלות בענן ובלי להקים מראש תשתיות ענק. הדגש הוא על יישומים מעשיים בתעשייה, אך העקרונות מתאימים גם לארגונים אחרים. פרק 3: Remaining Useful Life: השיטה שנראית מצוין בספרות, אבל לא תמיד עובדת במפעל

היום נדבר על איך כותבים תוכנית עבודה שאפשר באמת לבצע. איך נכתוב תוכנית עבודה, איך נכין וגם כמובן איך נבצע.

דוד הוא סמנכ"ל התפעול ואמור לנהל את מנהלי המחלקות. אלא שדוד מסתובב ברצפת היצור ומנהל את פרטי הפרטים של העבודה ומנהלי המחלקות מרגישים מתוסכלים וחסרי מעש. הם לא רוצים להיקלע למצבים של הנחיות סותרות והערות שיביכו אותם ויפגעו במעמדם ומעדיפים לשבת במשרדי ההנהלה באפס מעשה. האם המצב הזה מוכר לך?

סדרה זו מובילה את הקורא צעד־אחר־צעד לבניית יכולת מקומית לאיסוף ולניתוח נתונים מכלל מערכות המפעל, תהליכיו ומכונותיו. אפשר להתחיל בלי תלות בענן ובלי להקים מראש תשתיות ענק. הדגש הוא על יישומים מעשיים בתעשייה, אך העקרונות מתאימים גם לארגונים אחרים. פרק 2: חיברתם את הדאטה ל-AI. למה עדיין לא רואים ערך?

היום נדבר על לוח גאנט, או ליתר דיוק איך לוח גאנט עוזר לנו, איך הוא חושף בעיות לפני שנוצר איחור באספקה.

כל מנהל מתלונן על ריבוי ישיבות, אך מעט חברות מודדות את העלות מול התועלת. החישוב הבסיסי פשוט: משך הישיבה כפול מספר המשתתפים כפול עלות שעת העבודה שלהם. אבל זו רק העלות הישירה.

סדרה זו מובילה את הקורא צעד־אחר־צעד לבניית יכולת מקומית לאיסוף ולניתוח נתונים מכלל מערכות המפעל, תהליכיו ומכונותיו. אפשר להתחיל בלי תלות בענן ובלי להקים מראש תשתיות ענק. הדגש הוא על יישומים מעשיים בתעשייה, אך העקרונות מתאימים גם לארגונים אחרים. פרק 1: לא צריך הרבה נתונים — צריך את הנתונים הנכונים

כאשר אנחנו רוצים לשפר, הנטייה הטבעית שלנו היא דווקא להוסיף. להוסיף תכונות להוסיף אנשים להוסיף מכונות. לשפוך כסף. היום אני רוצה להציג לכם את שיטת ההחסרה.

משלוח חשוב התעכב בגלל טעות בתיאום בין המכירות, הייצור והלוגיסטיקה. החברה עצרה, אספה את המנהלים וקיימה חקר אירוע. הדיון היה רציני. נכתב מסמך מסודר, הופצו לקחים ונקבע "שצריך לשפר את התקשורת בין המחלקות". כעבור כמה שבועות אירע מקרה דומה.

בינה מלאכותית נכנסה בשנים האחרונות כמעט לכל תחום אך במפעלים רבים היא עדיין מרגישה רחוקה, מורכבת או יקרה מדי. מנהלים שומעים על Big Data, על מודלים מתקדמים ועל חוות שרתים, ומניחים שפרויקט AI תעשייתי חייב להיות גדול, מסובך ועתיר משאבים. אחרים כבר ניסו לחבר את הנתונים למודל שפה וגילו שהערך כמעט לא מגיע.

לקוח חשוב ביקש התאמה מיוחדת במוצר. מנהל המכירות אמר שאי אפשר לסרב לו. באותה ישיבת הנהלה עלה גם רעיון למוצר חדש, ומנהלת התפעול ביקשה להכניס לתכנית העבודה משימה דחופה נוספת. כל שלוש הבקשות אושרו. איש לא שאל מה יידחה כדי לפנות להן מקום. כעבור כמה שבועות היו שלושה פרויקטים חדשים, אבל לא היו יותר עובדים, יותר שעות או יותר יכולת ניהול. המשימות הקודמות התעכבו, החדשות…

לעתים קרובות לעובדים יש רעיונות מצוינים שיכולים להביא לשיפור משמעותי עבור החברה. אבל במרבית החברות העובדים כלל לא מציעים הצעות לשיפור. למה זה קורה? איך אפשר לשנות את זה? ולמה בכלל כדאי? על כל אלה אענה בסרטון.

מנהל הייצור נכנס לישיבת ההנהלה ומדווח שהכול בשליטה. התפוקה משתפרת, האיכות טובה והלקוחות מרוצים. שבועיים לאחר מכן מתברר שיש פיגור בהספקות, כמה לקוחות כבר התלוננו ושיעור הפסולים עלה. כיצד ייתכן שההנהלה לא ידעה?

ישבתי פעם אצל מנכ״ל מצליח, שליוויתי אותו לאורך זמן, נכנס פנימה, בלי לדפוק בכלל אחד מאנשי המכירות ואמר שהוא צריך דיסק און קי. המנכ״ל כמעט קם לתת לו, עצרתי אותו, שאלתי אותו מה קרה? מה העניין? מה רק המנכ״ל יודע לתת דיסק און קי?

המטרה אינה מה שכתוב באתר החברה, במצגת או על הקיר בחדר הישיבות. השאלה החשובה היא איזה מטרה עומדת לנגד עיני העובדים והמנהלים כאשר הם מקבלים החלטות במהלך יום העבודה. האם הם חושבים על הערך ללקוח ועל הצלחת החברה, או על העמידה ביעד המקומי שלהם?