בלוג מצוינות בעסקים

בזכות פרויקט המנטורינג הגעתי לעולם האימון. אני מאמן עסקי ואישי ונעזר רבות בכלים שלמדתי. אבל העיקר היא התחושה שאני לוקח חלק במשהו חשוב, משמעותי. שאני נותן חלק קטן במשהו גדול. בשיחת הסיכום של פרויקט המנטורינג מציינים כל המנטורים את החוויה האישית, המשמעותית שעברו ומבקשים לזכות ולהתנדב כמנטורים גם בשנה הבאה.

מדוע בחברות יפניות קרוב ל-75% מהעובדים מעלים הצעות ייעול ואילו בארה"ב לא יותר מ- 25% מהעובדים? גם בישראל יש פערים מאד גדולים בין החברות. מרבית החברות שאני מכיר ומעוניינות לקבל הצעות ייעול מהעובדים, לא זוכות לקבל כלל הצעות כאלו, בעוד אחרות, פועלות נכון ומקבלות הרבה הצעות. מדוע?

יצרן של מוצרי חשמל היה משוכנע שהמחסן שלו מנוהל בצורה מיטבית. כאשר ליוויתי את החברה, הוא סירב להצעתי למדוד את האיכות של ניהול המלאי. יום אחד הוא גילה להפתעתו שהמלאי כלל אינו מנוהל. מהמחסן אל רצפת היצור הניהול היה למופת. אבל היה עוד כיוון ליציאת חלקים מהמחסן.

חברות בינלאומיות גדולות שמות את נושא הבטיחות בעבודה במקום גבוה מאד בסדר העדיפות שלהן. הרבה מעל המקום בו נמצאת הבטיחות במרבית החברות המקומיות. יש לכך מספר סיבות. למשל, המכירות והתוצאות העסקיות מושפעות מאד מהיחס של דעת הקהל בעולם על תנאי ההעסקה, והן נאלצות להתייחס לכך.

החלוקה של המוצר לשני רכיבים, שבאופן מסורתי היו מחוברים (המסגרת והמוטות) והאפשרות ליצור חיבורים שונים ומגוונים יצרו משהו אחר. שונה מהמוצר המקובל. הייתה כאן חדשנות מעניינת מאד. כך ניתן היה, למשל, להציע ללקוחות מגוון עצום של אפשרויות בחירה, בעלות נמוכה יחסית. בה בעת, השיטה החדשה נתנה ללקוח את תחושת העצמאות שיש בבחירה אישית. ליצור "מראה אישי".

אם נסתכל על הדוגמה למעלה נראה שהנהלת החברה ידעה מה היא עושה כאשר השקיעה בנראות של אולמות היצור, בקפיטריות לעובדים ובשירותים. אני מניח שבנוסף הם עשו פעולות נוספות בתחום הגורמים המניעים, אבל בלי להסיר את החסמים של ההשפעה השלילית של הגורמים ההיגייניים זה לא היה עובד.

בכל המקרים למעלה, אחת החלופות שאני מציע היא לפתח אסטרטגיית מכירה של אוקיינוס כחול. אבל אז אני מגיע לחברות שפיתחו אסטרטגיית מכירה שהיא אוקיינוס כחול אמיתי אך מתקשות לשכנע את השוק לקבל את ההצעה שלהן, או שהן מתקשות להתגבר על המכשולים הפנימיים בתוך הארגון. כיצד להתמודד? על כך בהמשך המאמר.

איריס התקשרה אלי כדי להיוועץ בי. יכולתי לתת לה את הפתרון לעוס ומוגש בכפית. לתת לה מתכון של עשי ואל תעשי. בסופו של דבר היא התקשרה לקבל עצה ואני יכולתי לתת לה עצה. העניין הוא שאנחנו לא אוהבים לקבל עצות ובטח לא אוהבים לקבל הנחיות או הוראות. כך שאם כיוון המחשבה של איריס היה דומה לפתרון שאני כיוונתי אליו והוא רק היה מהווה חיזוק לתכנית שלה – היא הייתה מקבלת אותו בשמחה. אחרת – אני לא מאמין שהיא הייתה קונה את הפתרון שהצעתי.

ההחסרה שאיתמר יצר לא הייתה רק של המפתח או של כל אביזר אחר שתפקידו מצטמצם בפתיחה של הדלת. המהות היא בעצם ניהול פשוט וחכם של הזכות לפתוח את המנעול ולהיכנס לבית, למועדון, למתנ"ס, לבריכת השחיה וכדומה. במקום המפתח שהוחסר הוכנס שימוש באביזר שבלאו הכי קיים כמעט אצל כל אחד: הטלפון הנייד. אני מאמין שכל מי שמנהל מרכז כזה או משתמש בו לעיתים מעריך את התועלת.

מי שמבקש להבטיח שהכללים וההוראות ימולאו, חייב להקפיד על קלה כחמורה. לא ניתן להשאיר לכל עובד או מנהל את מרחב הבחירה אילו הוראות לקיים ואילו לא. בעבר אמר לי מנהל של אחד המפעלים בנסטלה, כי כאשר הם נכנסו למהלך של הטמעת השיטה של יצור רזה (Lean Production), נאמר לו שקודם כל יוודא שכולם אוחזים במעקה בעת העליה או הירידה במדרגות.

בשבוע שעבר פרסמתי את החלק הראשון של תוצאות סקר המנהלים שערכתי באתר. הוא בחן את 13 השיטות זו לצד זו, והציג את ההבדלים ברמת המוכרות שלהן, את ההבדלים בהיקף השימוש בהן, ואת מידת ההצלחה בעבודה עם שיטות הניהול השונות. בחלק זה של הניתוח אני אתמקד באופן מפורט יותר בכל אחת מהשיטות, ואציג את ההבדלים בין מידת ההיכרות והיקף השימוש בכל שיטה, לבין ההצלחה שהיא מצליחה לייצר.

349 מנהלים ומנהלות השתתפו בסקר המנהלים הגדול שערכתי בשנה החולפת בבלוג, שבחן 13 שיטות ניהול שונות ואת השימוש בהן בתעשייה הישראלית. המנהלים/ות סימנו את רמת המוכרות של כל שיטה, את מידת הניסיון שלהם בעבודה עם כל שיטה ואת מידת ההצלחה שראו בעבודה עם השיטות השונות. התוצאות נרחבות ומרתקות, ומלמדות אותנו רבות על מצב הניהול בתעשייה כיום, ועל כלי הניהול שמצליחים לייצר הצלחה.

באחת מהחברות בהן ביקרתי הצטיירה מערכת יחסים מתוחה בין העובדים. נוצרה סביבה שבה התחרות לא הניעה תהליכים אלא הפכה להיות אמצעי לדורסנות והפגנת כח. עד מהרה נמצא הגורם בדמותו של עובד שעורר אימה על כולם והסתבר שהוא שימש יד ימינו של המנכ"ל וקיבל ממנו גיבוי מלא. אותו עובד היה עסוק בחלק גדול מזמנו בהעברת ביקורת על הישגיהם של העמיתים שלו.

לעובדי המלון תרומה ישירה להנאתכם. התשתית כבר קיימת ומה שיכול להוסיף או לגרוע זה היחס לו תזכו. כיצד תענינה הפניות שלכם, בקשות קטנות או תלונות, האם החדר שלכם מסודר ונקי וכדומה. הכל קשור במוטיבציה ובתשומת הלב שיקדישו עובדי המלון. כל שהותכם במלון מלווה בקשר בלתי אמצעי עם העובדים. לכן, להנאתכם, או לשביעות רצונכם מהשהות במלון יש קשר הדוק לשביעות הרצון של העובדים ולמוטיבציה שלהם.

אני פוגש חברות רבות שנאלצות להוריד מחירים שוב ושוב כדי להתחרות ולמכור את המוצרים שלהן. לא מזמן פגשתי חברה שנאלצה להוריד מחירים ב-40% בתוך פחות משנתיים כדי להמשיך ולמכור. האם הם עדין מצליחים להרוויח? כיצד שורדים בתחרות כזו?

ביל גייטס מבין שחל שינוי מהותי בסביבה העסקית. הוא עושה "זום אאוט" ויוצא באפריל של אותה שנה לשבוע חשיבה שמוקדש רק לאינטרנט. עם שובו, גייטס מכנס צוות מוחות כדי לבחון את האיום: מהן העובדות? האם הדבר מצריך שינוי מהותי? האם הסכנה ממשית או מנופחת? האם אנו נתונים לאיום? בסופם של הדיונים מבינים במיקרוסופט כי האינטרנט אכן מהווה שינוי יסודי בסביבה, כמו גם איום חמור.

קשה היה בכלל לראות סינרגיה, והחברה הרוכשת הקיזה דם רב עד שבנתה צוות שייצב את החברה החדשה. בהיעדר סינרגיה, הרכישה לא יצרה יתרון למוצרים הוותיקים. לא הצלחתי להבין מה הניע את הרוכשים להחליט על הרכישה, להוציא את האשליה ש"הדשא של השכן נראה ירוק יותר". בדרך כלשהי, בעל החברה שהועמדה למכירה, הצליח ליצור את הרושם שהחברה שלו היא פנינה.

אני שומע לא פעם אנשים אומרים Go to Gemba – כאילו בעזרת השימוש במונח היפני (Gemba) – הם יצליחו ליצור את השינוי בהתנהגות הרווחת שלנו להניח הנחות הרחק ממקום האירוע.  גם כיום, יותר ממאה שנים אחרי לואי פסטר, אנחנו נופלים יותר מדי פעמים למקום בו אנו מניחים הנחות לא בדוקות. כך אנו יוצרים פתרונות שלא פותרים את שורש הבעיות אתן אנו מבקשים להתמודד.

החשיבות שהעובדים נותנים ליחסי העבודה גדלה בשנתיים האחרונות. תנאי השכר שנמצאו במקום הראשון החל בשנת 2010 יורדים בחשיבותם בשנתיים האחרונות. מהנתונים של עורכי הסקר עולה כי עם כניסתם של עובדים צעירים, בני 35 ומטה, למעגל העבודה קורים כמה דברים: החשיבות של יחסי העבודה עולה. 

מהשאלה הזו נגזרת חשיבותה של הישיבה וסדר העדיפות שניתן לה. אם כל מטרתה של הישיבה היא למסור מידע שבכל מקרה יישלח אחרי כן, אזי חשיבותה נמוכה וכך יתייחסו אליה הן המשתתפים והן המנכ"ל. לעומת זאת, אם הישיבה נועדה לעקוב על ההגעה ליעדים ועל יצור פעולות מתקנות כדי להגיע אליהם (היכן שלא קורה) אז, זו ישיבה חשובה מאד ויש לתת לה מקום חשוב בסדר העדיפות ובסדר היום. ישיבות כאלו תורמות לרווח של החברה.

הדוחות הכספיים יכולים להיות יצירתיים מאד. חברות יכולות להציג רווחים שלא באמת קיימים כדי לשלם דיווידנד לבעלים, או, למשל, כדי להשפיע על ערך החברה לפני מכירה. חברה שנמצאת בקשיי נזילות וזקוקה לאשראי מהבנקים תשאף להציג רווח ע"י מתן ערך גבוה למלאי ועוד פתרונות יצירתיים. חברות תעשייתיות גדולות וותיקות מחזיקות במלאי ציוד שמזמן אבד עליו הכלח (לדוגמה, מנועים גדולים ומשאבות למתקנים שכבר לא עובדים מזה שנים רבות), רק כדי לא למחוק את ערכם מהמלאי ולהקטין את הרווח.

התחלופה הגבוהה של עובדים היא נושא מרכזי במרבית החברות שאני מגיע אליהם. יש חברות שכלל אינן ערות לשיעור התחלופה. כאשר עובדים עוזבים הם קולטים עובדים חדשים שגם הם עוזבים, בדרך כלל, די מהר. עדיין יש חברות שאין בהן מנהלת או מנהל משאבי אנוש. בחברות כאלו, בדרך כלל, לא מודעים לשיעור תחלופת העובדים (וגם לא לשיעור ההיעדרויות של העובדים...) וכמובן שלא נוקטים שום פעולה להתמודד עם התופעה.

עוד אנו מדברים ועופר מקבל שיחת טלפון מיהודה, אחד הלקוחות שלו. עופר התנצל וענה ובתוך שניות אזל הדם מפניו. יהודה סיפר לעופר כי מתחרה שלו הגיע אליו (ליהודה) והראה לו רשימה של לקוחות של עופר והוא עצמו ביניהם. הרשימה כללה מחירים שהלקוחות השונים משלמים לעופר. ראשית, המתחרה הראה ליהודה שיש לקוחות שמקבלים את אותה הסחורה במחיר נמוך יותר, ושנית, הציע ליהודה לעבור ולרכוש ממנו במחיר טוב יותר.

בשיחה שהייתה לי לפני זמן קצר עם כמה מנהלות משאבי אנוש עלה הנושא מעצמו, בלא שהיה מראש על סדר היום. אחת המנהלות ציינה את חוסר האמון של העובדים ואת המרמור שהיה מלווה לחלוקת הפרמיה או הבונוס החודשי. כדי להתמודד עם התופעות האלו הם קבעו מספר משתנים פשוטים שקובעים את גובה המענק החודשי. בנוסף, יחד עם תלוש המשכורת העובדים מקבלים פירוט כיצד נקבע גובה המענק שלהם.

שיחה זו התקיימה בעקבות כמה שנים שעבדנו עם צוותי שיפור ועבודה עם מטרות משותפות. מנהלי המשמרת פעלו יחד לעמוד ביעדים ושיתפו פעולה ביניהם. באווירה הזו של שיתוף פעולה ופתיחות, פואד סיפר את מה שסיפר. אבל בעבר המציאות הייתה שונה. לא הייתה תחרות פורמלית שאנחנו, ההנהלה, הובלנו. מנהל המשמרת שהשיג את התוצאות הטובות ביותר לא קיבל פרס. אבל הם התחרו ביניהם מי טוב יותר. לא מי משיג את היעד וגם לא מי משיג תוצאות טובות. אלא מי משלושתם משיג תוצאות טובות יותר. 

סימון סינק שואל כיצד חברות מסוימות, עם אותם משאבים, אותו שוק ואותו כוח עבודה כמו כולם, מצליחות יותר? למה אנשים מסוימים מצליחים, בעוד אחרים נכשלים - גם כשלנכשלים היתה יותר תמיכה והיה יותר מימון. כיצד חברת אפל (Apple Inc.) מצליחה למכור מחשבים, טלפונים חכמים ומכשירים נוספים וחברות אחרות נכשלות, או לא מצליחות כמוה?

בספרו להוביל ולנצח (Winning) הוא מספר כי בהרצאה שנשא במקסיקו סיטי בפני 5,000 מנהלי משאבי אנוש נשאלה שאלה על תפקידה של מחלקת משאבי אנוש. תשובתו הייתה מידית: "אין ספק שמנהל מחלקת משאבי אנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא. מנקודת ראותו של המנכ"ל, מעמדו של מנהל משאבי אנוש צריך להיות שווה לפחות למעמדו מנהל הכספים".

בשנה הראשונה, או השניה, עשינו ניסיון של גידול כותנה בהשקיית טפטוף אינטנסיבית. הניסיון נעשה אז יחד חברת נטפים ובהנחיה של ד"ר ישראל לוין, והשיג תוצאות מדהימות בקנה המידה של אז. אלא מה, הוא נעשה על שטח קטן מאד. בשנה שאחרי כן החלטתי ליישם את השיטה החדשה לא רק כניסיון, אלא על שטח גדול יותר. מאחר והתוצאות היו כל כך מדהימות קיבלתי תיאבון ורציתי ליישם את השיטה החדשה על כל השטח שגידלנו בו כותנה (אלפי דונמים).

בערך על שירות נשים בצה"ל באתר ויקיפדיה כתוב כי בשלבים הראשונים של מלחמת העצמאות שירתו נשים ברוב התפקידים לרבות לחימה בחזית וכן טייסות קרביות. מצב זה השתנה במאי 1948 עם הקמת צה"ל וחיל הנשים בתוכו. בפקודת ההקמה של חיל הנשים נקבע שהן תשרתנה בתפקידים מקצועיים, מנהלתיים ותפקידי עזר (פקידות). אך לא בתפקידי לחימה. זו הייתה תמונת המצב במשך כשלושים שנה ורק בשנות ה-80 חל שינוי.

הייתה לנו חנות ברחוב הארבעה, וזמן קצר לפני שנכנסתי לתפקידי שכרו אולם מכירות גדול בהרצליה, שפינתה אחת החברות המובילות בשוק. אחד הצעדים הראשונים שעשיתי היה לצאת מהשכירות של האולם החדש. אבל היה לי ברור שצעדי התייעלות ושיפור כושר התחרות, ככל שהם חשובים, לא יביאו את הבשורה. היינו באוקיינוס אדום ואני חיפשתי אוקיינוס כחול.