כמה פעמים יצא לכם להפסיד מכירות, או לקלקל יחסים עם לקוח בשל אספקה מאוחרת, כי לא היה לכם מלאי של תוצרת או מלאי של חומרי גלם?
ובאותה נשימה, מה ערך המלאי המת, או המלאי האיטי או כל שם אחר שתתנו למלאי שלא תמכרו או שתמכרו בהפסד? או מלאי, שהרהבתם עוז להשמיד אותו?
אז מה כדאי לנו, מלאים גדולים או רזים?
כאשר אנחנו חסרים במלאי ולא יכולים ליצור או למכור, אנחנו יודעים לספור מיד את אובדן הכסף והרווח.
כאשר יש לנו עודף מלאי, שלעיתים יהפוך למלאי מת או מלאי איטי מאד (שם מכובס למלאי מת), אנחנו לא רואים את הבעיה. המלאי שוכב במחסן, רחוק מהעין ואפילו לא מאד כואב בדוח הרווח והפסד כי הוא רשום בערכו.
לעיתים אפילו נבנה או נשכור עוד מחסן כי המחסנים הקיימים מלאים במלאי שלא זז.
הפגיעה האמתית תהיה בתזרים המזומנים, בגמישות שלנו וכמובן גם ברווח אבל יותר קשה לראותה.
לכן הנטייה שלנו תהיה להגדיל את המלאים.
לפני כמה ימים אמר לי מנהל מפעל בחברה גדולה: "אנחנו שואפים שכל החלפות המוצר יהיו ביום כאשר יש טכנאים. אבל אם יוצא שסדרת יצור מסתיימת בלילה, אז לא עוצרים את היצור אלא מיצרים למלאי, בפרט אם יודעים שתהיה הזמנה חוזרת בעוד חצי שנה, או שנה, או שנתיים או שלוש".
ככה הוא אמר, הוא התחיל בחצי שנה ועלה לשלוש ואני מניח שפשוט מייצרים כדי שהמכונה לא תעמוד כי זה נראה לא טוב.
ואם לא די בכך, הוא גם סיפר לי שקרא את ספר המטרה וזה ספר מצוין (המטרה, מאת ד"ר אליהו גולדרט בהוצאת קדמת עדן)...
מנהל המכירות באותה חברה ציין כי מדי פעם הם מיצרים למלאי וכעבור זמן, המוצר השתנה או הלקוח אינו מעוניין בו והמלאי הופך למלאי מת.
אני ממליץ לעבוד לפי השיטות של יצור רזה (lean production) ולייעל ולפשט את החלפת המוצרים. בנושא זה עסקנו בעבר ואחזור אליו בעתיד.
מלאי חומר גלם,
המלאי של התוצרת הגמורה והמלאי בתהליך, צריכים להיות, לדעתי, במינימום ההכרחי, רק מה שנדרש להזמנות הקיימות. לשם כך החברה צריכה לאמץ שיטות יצור מתקדמות יותר כמו "ניהול רזה".
המצב שונה כאשר מדובר במלאי של חומרי גלם, בפרט כאשר חומרי הגלם מסופקים מחו"ל בזמן אספקה ארוך.
במקרים כאלו, בחברות רבות, המנכ"ל יהיה מעורב בהזמנת המלאי של חומרי הגלם.
הוא לא יותר חכם ובוודאי אינו רואה את הנולד יותר טוב, אבל בשל הערך הכספי של חומרי הגלם ובעיקר העלות של חוסר בח"ג או עודף, המנכ"ל מבקש להיות מעורב.
השיקולים שכדאי לקחת בחשבון בקביעת גודל ההזמנות הם:
זמן האספקה ותכנית המכירות, בהנחה שהיא מתייחסת להזמנות של לקוחות בפועל או הזמנות חזויות.
ככל שהוודאות לגבי צפי היצור להזמנות גדלה, כך נוכל להקטין את עודף המלאי שנזמין כמלאי ביטחון.
מהצד הנגדי חשוב שנשקול את הסיכון שהמלאי שנזמין יהפוך עם הזמן למלאי מת. ככל שהמלאי יכול לשמש למגוון רחב יותר של מוצרים, כך הסיכון קטן אך איננו נעלם לחלוטין.
לעיתים ייכנסו גם שיקולים של שערי מטבע, בפרט שמטבע הרכישה של חומר גלם ומטבע המכירה אינם זהים (למשל רוכשים ח"ג בדולרים ומוכרים תוצרת גמורה באירו).
אך מאחר ואין לנו שליטה וגם לא יכולת חיזוי על התנהגות המטבעות, אני ממליץ לא להיכנס לספקולציה על שערי המטבע. במידת הצורך, רק במקום שיש בכל היגיון כלכלי, כדאי לעשות הגנה על שינוי אפשרי בשערים.
סיכום:
הגישה הכמעט "טבעית" שלנו תהיה לבנות מלאים גדולים כדי לא להיות בחוסר.
הסיכון שמלאי יהפוך למלאי מת גדול מאד, בפרט כאשר איננו בוחנים את הנושא כל הזמן בערנות גבוהה.
אני ממליץ ליצר רק להזמנות קיימות ולא לבנות מלאים של תוצרת בתהליך או תוצרת גמורה ואת המלאי של חומרי הגלם לבנות בזהירות ובשום שכל.
