שיטות ניהול בתעשייה ובעסקים - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

מה יהיה במאמר? מדוע שיחת משוב היא אוקסימורון ובכל זאת איך לנהל אותה. מהי המטרה הנכונה, לדעתי, לשיחת המשוב. אני אציג כלי שונה וטוב לביצוע שיחות המשוב, ומהן המכשלות העיקריות בשיחות משוב. לקראת הסוף, אחרי שאציג גם את המטרה וגם את הדרך אתייחס לחשיבות של שיחות המשוב לחברה.

הסיפור אינו מסתיים בפיטורים. בפרט כשהפיטורים הם על רקע של צמצומים ולא על רקע של חוסר מקצועיות או עבירות משמעת.

האמת שהסתבכתי. כאשר נגשתי לכתוב את המאמר הזה בצעתי תחקיר רקע במקורות והסתבר לי מהר מאוד שאין בכל העולם כמעט מחקרים בנושא. במעט המחקרים שמצאתי הקשר הוא מובהק: משמעת גבוהה אומרת תפוקה גבוהה.

בתהליך היצור הספגטי הטריים נתלים על מקלות שבשני קצותיהם הם נתלים על שרשראות שנוסעות בארונות יבוש. בנקודה מסוימת בזמן, לפני כשלושים שנים התקלות התחילו לחזור על עצמן. המקלות עליהן נתלו הספגטי נפלו שוב ושוב במהלך הייבוש.  אנשי האחזקה המוכשרים לא הצליחו למצוא את הסיבה לתקלה. ברגע מסוים, עלתה מחשבה שאולי אין כאן תקלה מכנית, אלא חבלה של אחד העובדים.

איך נוהגים אצלך בחברה בנושא שכר? האם כל שנה יש תוספת שכר? מדוע העובדים מצפים לעליית שכר? לפי איזה קריטריונים מחליטים בחברה על גובה תוספת השכר שיקבלו עובדים שונים? האם וותק הוא קריטריון טוב לתוספת שכר?

אחת הבנות שלי רואה את התכניות האהובות עליה בטלוויזיה תוך כדי שהיא גם שקועה באייפון שלה ואם אני אשאל אותה משהו ואחזור על שאלתי שלש פעמים היא גם תענה לי. האם היא גם תזכור אחר כך מה שאלתי? אני בספק.

יש כמה גורמים שחסרונם עלול להכשיל כל חברה. כדי לבנות חברה מצליחה אנחנו צריכים לטפח את כולם. במאמר הנוכחי ובמאמר הבא, נציג את הגורמים האלו. תחשבו על צינור מים שיש בו כמה ברזים מסודרים בשורה, אחד אחרי השני. די בכך שאחד הברזים יהיה סגור כדי שלא יזרמו מים בצינור. כך גם בעסקים. אנחנו צריכים להבטיח שכל הברזים יהיו פתוחים.

בכתבה של אופיר דור בדה מרקר מתואר פולמוס שהתעורר בעולם הטכנולוגיה האמריקאי על "סגנון המייסד". הויכוח התעורר בעקבות מאמר שבו טען פול גרהם כי מייסדי סטארט־אפים צריכים להתעלם מהעצות שהם מקבלים מסביבתם על האופן שבו הם צריכים לנהוג כשהחברה שלהם גדלה. במקום זאת עליהם לשמור על הסגנון הניהולי הטבעי שלהם — "סגנון המייסד" — גם בשלבים מאוחרים יותר של הארגון.

תחומים כמו המחרה, ניהול מבצעים, חיזוי ביקושים ואסטרטגיות מכירה עברו שדרוג משמעותי באמצעות AI, ובכך מאפשרים לארגון להתמודד טוב יותר עם אתגרים תחרותיים ולמקסם רווחים. במאמר זה נבחן את הדרכים השונות שבהן AI משפיעה על תחומי העיסוק השונים בחטיבת המכירות, תוך מתן דוגמאות עדכניות מהארץ ומהעולם.

במאמרים שפרסמתי כאן לפני שבועיים ושלושה שבועות הצגתי את מה שחשוב לעובדים מנתונים שעלו בסקר אחר חברת CofaceBDI ומגזין דה מרקר. דעתם של מנהלי משאבי אנוש על סדר העדיפות של העובדים מעט שונה. נראה להלן ואתייחס לשוני.

צמיחה כלכלית היא מדד מרכזי להצלחת ארגונים ומדינות, ובינה מלאכותית מאפשרת לחזות מגמות צמיחה עתידיות של מדינות על בסיס נתוני צריכה, השקעות ותעשייה. AI מנתחת נתונים בזמן אמת ממקורות מגוונים ומציעה תחזיות מדויקות על שווקים מקומיים ובינלאומיים. כך, למשל, חברות יכולות לזהות שווקים בצמיחה כמו כלכלת הודו, שצפויה לגדול בכ-6% בשנים הקרובות.

כשהתחילה המלחמה היה גיוס רחב מאד למילואים. במקביל היה בעורף גיוס רחב לטובת מי שיצא למילואים ואהדה רבה אליהם ולבני משפחותיהם. המשרתים במילואים חזרו מהשירות וחלקם יצאו פעם שניה ושלישית. רבים נתקלים בקושי לחזור לעבודה סדירה וזה עוד לפני שהתייחסנו להתמודדות עם פוסט טראומה של חלקם.

בעידן הדיגיטלי, בו השינויים הטכנולוגיים מתרחשים במהירות מסחררת, גם מחלקות משאבי אנוש נדרשות לאמץ כלים וטכנולוגיות מתקדמות כדי לשפר תהליכים, לייעל את העבודה ולשפר את חוויית העובד. בינה מלאכותית מציעה פתרונות חדשניים שנוגעים לכל שלבי חיי העובד בארגון. במאמר זה, אתמקד בשימושים השונים של AI במחלקת משאבי אנוש, תוך בחינת יתרונותיה והאתגרים שהיא מציבה.

השלב הראשון: הגדרת תפקיד. רגע, מה הקשקוש הזה? הגדרת תפקיד של מנהל? הוא יודע שהוא מנהל את המחלקה, האגף, המפעל, המחסן או החברה. הכל עובד, מדוע להפריע? אז זהו, שלא. במקרים רבים מדי אין למנהל יעדים ואין תאום ציפיות בינו ובין המנהל שלו.

בחלק הראשון התייחסתי לממצאים בסקר בנושא אילו כישורים המנהלים מחפשים אצל העובדים. וסתירות מהותיות בין מה שהמנהלים מצהירים ודרך פעולתם בפועל. הפעם אני מתייחס לכישורים שהמנהלים מעוניינים לחזק אצל עצמם. ובהשוואה בין מה שהמנהלים מבקשים לחזק אצלם ובין מה שהם מחפשים אצל העובדים.

בפוסט זה אבחן את ההשפעות המרכזיות של AI על עבודתם של מנהלים, אדון באתגרים העומדים בפני ארגונים בהטמעת הטכנולוגיה, ואביא דוגמאות קונקרטיות לשימוש מוצלח ב-AI בארגונים.

השבוע פורסם מדד הכישורים של TheMarker ואפקה. המדד השנתי נועד להתחקות אחר הכישורים הרכים הדרושים במשק הישראלי, לאור השינויים שחלים בו מבית ובמחוץ. אני אציג כמה מהתובנות שעלו בסקר, מה חושבות על כך שלש מנהלות מובילות בתחום של משאבי אנוש וגיוס והשמה. ואילו פערים אני מוצא בין מה שהמנהלים חושבים ואומרים ובין התנהגותם בפועל.

ישבנו בפורום מנחים של צוותי שיפור ותמיר הזכיר שעובדים עוזבים את המנהל שלהם ולא את מקום העבודה. כלומר, הם עוזבים את מקום העבודה אבל בגלל שהם עוזבים את המנהל הישיר. הוא הסיבה העיקרית לעזיבתם, או להישארותם.

מספרים שכשהציעו ללוי אשכול, כשהיה ראש הממשלה, לעבור לשבוע עבודה של חמישה ימים, הוא הסתכל בפליאה ושאל: להתחיל בחמישה ימים? מה קרה לכם? בואו נתחיל ביום אחד, יומיים, שלושה... לאט, לאט... האם אתם זוכרים שפעם עבדו 6 ימים בשבוע?

בחברת נוה ים נהגו לתת לעובדים בונוס רבעוני. הבונוס היה מותנה בעמידה ביעדים בכמה משתנים. העובדים היו רגילים לקבל את הבונוס התקופתי וציפו לו. מנהלי המחלקות שעבדו בצמוד לעובדים, הכירו את הציפיה של העובדים וחששו ממצב בו העובדים לא יקבלו את הבונוס בשל אי עמידה ביעדים. לכן הדיווחים בנושא העמידה ביעדים לא היו מדויקים והמנהלים היו חלק מעיגול הפינות.

בכל אימון אישי המתאמן או המתאמנת מגדירים את החזון שלהם. היכן היא או הוא, רוצים להיות בעוד כך  וכך שנים. אחרי כן, אנחנו הולכם אחורה בכל אחד מההיבטים משנת היעד, מהחלום, עד מחר בבוקר. מה צריך לעשות כדי להגשים את החלום. בונים תכנית פעולה מפורטת לשנה הקרובה ופחות מפורטת להמשך.

חוה הגדירה לי את דן כמספר שתיים בחברה שלה. לדבריה דן אינו רק היה יד ימינה אלא ממש, הלכה למעשה מספר שתיים בחברה. חוה הייתה בעלים ומנכ"לית של חברה מצליחה עם כמה עשרות עובדים. כששאלתי את דן מה תפקידו, הוא לא ידע להגיד לי. גם השאלה על היעדים שלו נשארה ללא מענה.

כשנה אחרי שנסטלה נכנסו לאסם הם הכניסו סט מדדים חשובים. בחלק מהמקומות הייתה התנגדות ליישום חלק מהמדדים והשגרות שנסטלה הביאו. אני זוכר שראיתי מכתב שהם שלחו ובו הם כתבו שהם בחרו את אסם כי היא חברה טובה. אבל דרשו בשפה מנומסת אך תקיפה, שכעת ניישם את שגרות הניהול והמדידה שהם הביאו. במבט לאחור קשה לי להבין איך עבדנו עד אז אחרת.

במסגרת השיחות שאני מקיים עם עובדים כשאני נכנס לחברה חדשה, אמר לי בועז שהבטיחו לו תוספת שכר אבל ההנהלה לא קיימה את ההבטחה. זה לא היה הדבר הראשון שבועז אמר. תוך כדי השיחה יצא המירמור החוצה. בועז טען שדחו שוב ושוב את מועד העלאת השכר ובסוף הודיעו לו שכרגע לא תהיה תוספת שכר.

וילפרדו פארטו מצא שבמקרים רבים 80% מהתוצאה נגרם על ידי 20% מהגורמים לתוצאה. לכן אנחנו קוראים לעיקרון פארטו גם כלל 80-20. עיקרון פארטו מאפשר לנו לתעדף את המשאבים שלנו בדרך להשגת התוצאה המבוקשת.

לפני כמה שנים שוחחתי עם שני מנהלים בכירים באחת החברות הגדולות במשק. השיחה התגלגלה לניסיון שהחברה ביצעה לא מזמן. תוצאות הניסיון היו מאכזבות אבל הגרסה הרשמית של החברה הייתה שונה. לדברי שני הבכירים התוצאות המאכזבות היו צפויות אבל אף אחד לא העז לומר זאת לפני שהתחילו בניסוי. לסיכום אמר אחד מהם: "כמה חבל שאפילו המנהלים בחברה פוחדים לומר את דעתם".

"העובדים אצלנו מצוינים", כך נאמר לי בשיחת היכרות באחת החברות. מתי הזדמן לך לומר משפט כזה לאחרונה? לא בהכרח לאדם מהחוץ, אפילו בשיחות פנימיות? שוב ושוב אני שומע בעיקר אמירות הפוכות. משהו בסגנון: "העובדים אצלנו לא ברמה גבוהה", או "יהיה קשה להוביל אצלנו תהליך שיפור, העובדים כאן לא משהו...". לכן ההצהרה "העובדים אצלנו מצוינים" בלטה באופן מיוחד.

לשקר אין רגליים, סופו להתגלות, או להתייתר. כלומר האירוע או הסיבה שבגינה נאמר השקר עברה מהעולם. השקר כבר איננו, אבל השקרן נשאר. המנהל ששיקר בעזרת העובדים או ששיקר לעובדים, יישאר שקרן עבורם. העובדים יודעים שהמנהל שלהם שקרן ומחר הוא עלול לשקר גם להם. הם יכולים גם לקבל טובות הנאה תמורת שמירה על הסוד, אבל עדין ידעו שהמנכ"ל שקרן.

5S הוא אחד המודולים של גישת היצור הרזה שמקורה בחברת טויוטה, חמשת ה-S-ים מתייחסים לחמישה שלבים בגישה. מחד היישום של שיטה זו מביא ברכה, העבודה יעילה יותר. אין דברים מיותרים בסביבת העבודה וקל לאתר את מה שנדרש. בזכות הסדר, הבטיחות גדולה יותר. מאידך, היישום של שיטה זו עומד בפני עצמו ואינו תלוי ביישום של חלקים אחרים של תורת הייצור הרזה.

במרבית החברות השכר האישי הוא סוד. העובדים אמורים לשמור אותו לעצמם ולא לחשוף אותו לאחרים. מדוע? מה הסיבה לשמור את השכר בסוד? התשובה לכך היא פשוטה, אם אני אדע שקולגה שלי משתכר יותר ממני, אני ארצה להשתכר כמוהו. הוא הרי לא יותר טוב ממני, לא יותר וותיק ממני וגם התפקיד שלו אינו יותר משמעותי מהתפקיד שלי.