הצעות ייעול של עובדים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

אחד הפרקים בסדרה קופה ראשית נפתח בשיחה בין אביחי המנהל הבכיר ושירה מנהלת הסניף. אביחי אומר לשירה שעושים סיעור מוחות כדי לחשוב על מוצרים חדשניים לרשת. הוא מוסיף ואומר שהכלל בסיעור מוחות הוא שלא פוסלים שום רעיון. לשירה יש רעיון למכור פלסטרים שכתוב עליהם מה הסיבה ששמו אותם. אביחי פוסל את הרעיון ושירה מזכירה לו שהוא אמר שבסיעור מוחות לא פוסלים שום רעיון. אביחי מתבלבל לרגע ואז אומר:  "חוץ מהרעיון הזה".

מזה 19 שנים שחברת CofaceBDI, בשיתוף עם מגזין דה מרקר עורכות סקר בשאלה "מי הן 100 החברות שהכי כדאי לעבוד בהן בישראל". וזו השנה החמישית שאני מפרסם מאמר שדן בסקר הזה. הסקר נערך בקרב כ-300 אלף מועסקים בכ-150 חברות בהן יש לפחות 100 עובדים.

מדי שנה עורכת חברת CofaceBDI סקר בשיתוף מגזין דה מרקר, בשאלה "מי הן 100 החברות שהכי כדאי לעבוד בהן בישראל". את עשרת המקומות הראשונים, בסקר האחרון, תופסות (לפי הסדר) החברות הבאות: מיקרוסופט, ביטוח ישיר, התעשייה האווירית, אפלייד מטריאלס, SAP, שטראוס, סייברארק, חברת חשמל, בנק הפועלים וגוגל.

אם זכיתי לקבל יותר ממישהו אחר, זה סימן שאני שווה יותר. אבל, מה אם קיבלתי פחות – האם אני שווה פחות? מה פתאום, אני לא שווה פחות, אין מצב. ההנהלה טעתה, היא פעלה ממניעים זרים וחוסר הוגנות. ואם ההנהלה פעלה בחוסר הוגנות ואני קיבלתי פחות ממשה, אז אני ממורמר וכועס על ההנהלה.

הגעתי פעם לעבודה באחת החברות הגדולות ביותר במשק אחרי שאחת משתי חברות הייעוץ הגדולות בעולם סיימה שם פרויקט של אבחון וייעוץ. המטרה של העבודה אתי הייתה לממש את ההמלצות של חברת הייעוץ יחד עם העובדים. עבדנו עם צוותי שיפור ובאחד המתקנים, אבנר, מנהל המתקן, אמר שיש לו הצעה לייעול העבודה וצריכת האנרגיה. אבנר הוציא שרטוט והציג הצעה מפורטת עד הפרט האחרון. הוא סיפר שהשרטוט הזה שכב אצלו במגירה חמש עשרה שנים.

כדי ששיתוף פעולה יצליח דרוש מישהו שיארגן, ישלוט או ינהל אותו. מישהו שינהל את קבוצת האנשים שהם חלק מאותו שיתוף פעולה ויקבע את הכללים. ניתן להניח שלאורך כל ההיסטוריה קמו ראשי שבט, מנהיגים או מלכים ששלטו בקבוצות אנשים כאלו או אחרות. חמורבי מלך בבל הוא אחת הדוגמאות של אותם שליטים. הוא שלט בבבל לפני כ-3,700 שנים וכתב את "חוקי חמורבי" שהם קודקס החוקים הקדום ביותר הידוע לנו.

בעבר כאשר ניהלתי את המפעל של נסטלה אסם ביקנעם הפעלנו צוותי שיפור רבים מאד בעזרת מנחים פנימיים. במהלך ארבע שנים קיימנו בכל שנה קורס להכשרת עובדים לפעול כמנחים פנימיים לצוותי שיפור. מי שהדריכה בקורס המשיכה להוביל ולרכז את הפעילות עם צוותי השיפור ולהנחות את המנחים. אחרי כארבע שנים העברנו גם את האחריות הזו אלינו.

חברה אתה עבדתי בעבר שמה את הלימת המלאי במחסן בסדר עדיפות מאד גבוה. הם השקיעו מאמצים גדולים להגיע לניהול מלאי מדויק ועל פי רוב הוא אכן היה מדויק. אחד הצעדים שהחברה עשתה כדי להגיע למלאי מדויק היה להחליף את הצוות במחסן. הצוות החדש עבד מדויק והקפיד לרשום כל תנועה. אף על פי כן, מדי פעם מצאנו סטיה או שתיים שלא הצלחנו להבין את המקור שלה.

בשש ורבע בבוקר יצאנו עם האופניים לעבר חוטם הכרמל, רמת הנדיב ועלינו למעלה אל מנצור אל עקב. שם קבענו להיפגש גם עם אורי. כשהגענו למעלה אורי לא היה. חיכינו. אורי לא הגיע וגם לא התקשר. ניסינו להתקשר ולא זכינו לתשובה. אחרי רבע שעה חזרנו לרכב צפונה. כעבור זמן קצר אורי הופיע מולנו מחייך. בתוך חצי דקה, בלי כל התנצלות, אורי השתלט על הקבוצה הקטנה וסובב אותנו דרומה. לא אהבתי את מה שקרה, אני לא אוהב שמישהו אחר משתלט על התכניות שלי.

מתי בפעם האחרונה קיימת שיחת משוב (feedback)? מה הייתה המטרה שלך בשיחה הזו? האם הגדרת לעצמך מטרה בשיחה הזו? האם השגת את המטרה? לא מזמן קיימתי שיחת משוב. הסיפור שאני סיפרתי לעצמי היה שהמטרה היא להשיג שיפור להמשך. להבטיח שבעתיד יהיה טוב יותר. אבל הייתה עוד מטרה סמויה. מטרה שהניעה אותי לקיים את שיחת המשוב והיא תסכול אישי ממשהו שלא הצלחנו בו.

תארו לכם קבוצת כדור סל שעולה למגרש והשחקנים לא מאמינים בקבוצה שלהם. אין להם תשוקה לנצח, אין להם גאוות יחידה. האם אתם מעלים בדעתכם שיהיה להם סיכוי לנצח? כעת דמיינו מצב הפוך, בו העובדים בחברה שלכם מגיעים לעבודה והם חדורי מוטיבציה להצליח, יש להם גאוות יחידה ואמונה שהם עובדים במקום מצוין. 

מדוע בחברות יפניות קרוב ל-75% מהעובדים מעלים הצעות ייעול ואילו בארה"ב לא יותר מ- 25% מהעובדים? גם בישראל יש פערים מאד גדולים בין החברות. מרבית החברות שאני מכיר ומעוניינות לקבל הצעות ייעול מהעובדים, לא זוכות לקבל כלל הצעות כאלו, בעוד אחרות, פועלות נכון ומקבלות הרבה הצעות. מדוע?

הגישה בארה"ב באה מתוך כוונה טובה ואפילו הגיונית, מוסיף מאורר, אך היא נכשלת כמעט תמיד. היא מעודדת עובדים להתמקד רק ברעיונות גדולים ורחבי היקף מספיק כדי להניב תגמול כספי הולם. היכן עובר הגבול? ואני מבקש לשאול היכן עובר הגבול המבדיל בין רעיונות יצירתיים, שמהנדס או עובד אחזקה נדרשים לתת מתוקף תפקידם, ובין הצעה שמתגמלים עליה?

מילת המפתח היא התייחסות. במידה ואינכם בטוחים שתוכלו להקדיש את הזמן והמשאבים הנדרשים להתייחסות לכל הצעה או רעיון, עדיף שלא תתחילו. אם תתחילו ותאבדו את האמון של העובדים שיש לכם כוונה רצינית להקשיב להם, יהיה הרבה יותר קשה להתחיל בפעם הבאה.

לא מזמן שוחחתי עם אסף, קצין צעיר, שסיפר לי בהתלהבות כי כאשר הוא מחפש פתרון לבעיות מורכבות הוא משתף את החיילים, כיוון שהם מביאים את הרעיונות הכי מקוריים. עוד הוסיף כי כאשר הוא משתף את החיילים, המוטיבציה שלהם מאד עולה ואז הוא יכול לפנות אליהם עם משימות נוספות. כמובן שלחיילים יש רעיונות מקוריים.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים הקדשנו את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. את המאמר האחרון בנושא נקדיש לבחינת הנושא של הצעות הייעול. אנו מוצאים את הטיפול בהצעות הייעול כמורכב יותר משאר הנושאים בתחום ואפילו טריקי.

פעמים רבות במהלך חייו של העסק, עובדים מן השורה שלהם רעיונות לשיפור יגיעו עם רעיונות אלו לממונים עליהם. כדי לעודד הרגל זה, חשוב לתגמל את העובדים שעושים זאת. אבל איך לעשות זאת?