איך לשמור על תרבות ארגונית חיובית בתקופות של אי-ודאות?

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא שימור עובדים במצבי משבר.

המלצות מועילות למנהלים. והפעם: "מדוע חשוב לפרסם על לוחות המודעות את המבנה הארגוני? ״

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

מהי אותה תרבות ארגונית שאנחנו רוצים לשמר?

תרבות ארגונית היא מכלול של הערכים, האמונות ותפיסות העולם, כפי שהם באים לידי ביטוי בהתנהגותם של בני האדם בארגון. הביטוי שלה יהיה באופי התקשורת בארגון ובפרט בין מנהלים ועובדים. בטקסים של הארגון, למשל, ציוני חגים, אירועים מיוחדים כמו טיולים וערבי גיבוש.

במצבים של אי-ודאות חשוב לשמר את אותם "טקסים". לדוגמה, חשוב להמשיך עם הרמת כוסית בחגים וערבי גיבוש אבל לעשות הכל יותר צנוע.

העובדים והמנהלים יעריכו את שמירת "הטקסים" והצניעות תתקבל בהבנה והערכה.

לעומת זאת, עצירה של הכל, עלולה להגביר את הלחץ והדאגה.

תרבות ארגונית ויחסי העבודה

תרבות ארגונית משפיעה ומושפעת במידה רבה מאד מיחסי העבודה.

כשיחסי עבודה מעורערים התרבות הארגונית תתקשה להיות חיובית.

ולהיפך, תרבות ארגונית משפיעה ומושפעת על ומיחסי העבודה. כשהיא חיובית, תהיה לה השפעה חיובית על יחסי העבודה.

ממבט על האסטרטגיה בתקופה של אי-ודאות למבט פנימה, אל העובדים

לפני שבועיים פרסמתי כאן מאמר שדן באסטרטגיות צמיחה בתקופות של אי-ודאות, אלא שבתקופה של אי-ודאות חשוב להסתכל גם פנימה אל העובדים ולא רק החוצה.

בהיבט של העובדים מצבים של אי-ודאות נחלקים לשני סוגים: אי-ודאות רק בהיבט של החברה (ירידה במכירות, חובות גדולים וכדומה) ואי-ודאות כללית שמקיפה את כל בני המשפחה, החברים וחברות אחרות (למשל מגפת הקורונה, מלחמה וכדומה).

בשני המצבים האתגרים הארגוניים מוגברים: העובדים חוששים, המוטיבציה נפגעת, ויש חשש לפרנסה.

אז איך אנחנו, כבעלי תפקידים מובילים (מנהלים או מנכ"לים), יוצרים עוגן?

איך שומרים על האמון ועל תחושת הקהילה הפנימית, במקום לראות את הארגון מתפורר תחת הלחץ?

האמון הוא המטבע החזק ביותר עכשיו

במצבי משבר, אמון אינו מובן מאליו. האמון בנוי מתקשורת פתוחה, משקיפות, כנות והתייחסות לאמיתות שקורות.

"טקסט תדמיתי" שאינו כנה, לא ישכנע את העובדים ולא ידבר אליהם.

נדרשת פתיחות: "זה קשה, אנחנו חווים אי-ודאות, אבל אנחנו יחד ונעבור את זה".

גישה כזו מעצימה תחושת השייכות והביטחון.

כאשר המנהל אינו מדבר צריך לבדוק מה עומד מאחורי השקט.

האם המנהל שותף לחרדה ומתכנס בתוך עצמו, או שהוא מנהיג את החברה וקשוב לעובדים?

הקשבה כנה, מתוך מטרה להבין מה העובד מרגיש ולא רק מה הוא אומר, היא כלי חיוני.

קהילתיות במרכז

קהילתיות איננה נראית רק בפעולות - היא מורגשת בסיפורים, בשייכות ובתקשורת המתגברת. בארגון שעובד מתוך תחושת "אנחנו יחד" העובדים ירגישו אחרת בזמנים של אי-דאות.

תכניות חשובות במיוחד:

דף מסרים בשקיפות מקסימלית: המנכ"לית וההנהלה צריכים לגבש דף מסרים.

דף המסרים צריך להיות בשקיפות מקסימלית ובפתיחות. לתת מידע מה המצב, כיצד החברה מתכננת להתמודד ומה צפוי בעתיד הקרוב ובעתיד הרחוק יותר.

אל תנסו לחרטט את העובדים. חוסר כנות מורגש למרחוק. ברגע שהעובדים יראו שאתם מספרים להם מעשיות הם יהיו הרבה יותר מודאגים.

שיחות עם העובדים: בחברות קטנות המנכ"ל יאסוף את מעט העובדים ויציג את המציאות בפניה ניצבת החברה ומה התכניות.

בחברות בינוניות וגדולות הדרך הטובה ביותר היא "שולחנות עגולים". המנכ"ל ומנהלים נוספים ישבו עם קבוצות עובדים, יציגו את המציאות, יתארו כיצד החברה מתכננת להתמודד אתה ויפתחו שיחה עם העובדים.

חשוב להקשיב לחששות ולדאגות של העובדים.

תתנו תשובות כשיש וכשאין תאמרו את האמת. למשל, "אנחנו בוחנים דרכים כאלו ואחרות (לפרט ככל האפשר) ונעדכן".

מה עלול לקרות?

במצבים של אי-ודאות במקום העבודה העובדים מתחילים לחשוש לגבי העתיד.

העובדים הטובים, המבוקשים בחוץ, אלו שיכולים למצוא מקום עבודה אחר, יהיו הראשונים לחפש מקום אחר ולעזוב.

כך, בנוסף לירידה הכללית במוטיבציה, יש חשש שהטובים יעזבו.

יש מקרים בהם החברה נדרשת לצמצומים. פיטורים או צמצום המשכורות באופן זמני.

בתקופה של מגפת הקורונה היו חברות קטנות שהגיעו להבנה עם העובדים על צמצום זמני בשכר, אחר כן העובדים קיבלו בחזרה את מה שנלקח מהם.

כשזה מצליח והחברה מתאוששת ומחזירה את השכר שקוזז, אמון העובדים במנכ"ל עשוי להתחזק שבעתיים.

בתקופת הקורונה גם הייתה הוצאה ויציאה לחל"ת, לכן חלק מהפיטורים התקבלו בהבנה.

אבל במצבים אחרים, בלי הרקע הכללי של משבר עולמי, כפי שהיה בתקופת הקורונה, כאשר יש פיטורים נרחבים, עשוי להתפתח משבר אמון משמעותי של העובדים בהנהלת החברה.

משבר כזה משפיע חזק על התרבות הארגונית.

כלים נוספים

צריך לקיים איזון בין הממד האנושי לממד הפרקטי:

מפגשי עדכון שקופים - לא הודעות ורודות אלא הצגת המציאות והצגת תוכנית פעולה: מה קורה, מה לא ומה נעשה.
עידוד שיח קרוב - מנהלים שהולכים בין העובדים, שואלים: "איך את/ה מרגיש/ה? ממה זה נובע?"
תכנית מנטורינג פנימי - תכנית של מנטורינג פנים ארגוני היא כלי מצוין להעברת ידע וחניכה של מנהלים ותיקים ובכירים למנהלים צעירים.

תכנית מנטורינג פנימית משיגה כמה מטרות: העברת ידע וחיזוק הביטחון של המנהלים הצעירים, שיפור התקשורת החיובית הפנים ארגונית ויצירת קשרים חוצי ארגון.

"בזמנים לא יציבים התרבות הארגונית היא יתרון תחרותי".

Alice Gray Harrison כותבת בהתייחסות לחברות בארה"ב (בתרגום חופשי): " תרבות ארגונית איננה רק ערכים או עקרונות שראוי לשאוף אליהם – אלא היא הפיגום שמחזיק את הארגון ומספק לו יציבות ומבנה. תפקידה הופך לקריטי במיוחד בעתות של חוסר ודאות כלכלי או פוליטי. [...] המדד החזק ביותר לשיעור העזיבה של עובדים בתקופת הקורונה לא היה גובה השכר – אלא איכות התרבות הארגונית" (ההדגשה מקור).

סיכום והמלצה

יש שני סוגים של מצבים שמתאפיינים בחוסר ודאות ואי-יציבות של החברה:

הראשון הוא אי-ודאות של כלל הסביבה העסקית. למשל, בתקופה של מגפת הקורונה.

והשני הוא אי-ודאות של החברה, או העסק. למשל, נפילה במכירות, או חובות גדולים.

בשני המצבים הדאגה של העובדים פוגעת במוטיבציה ובביצועים שלהם.

במצב השני הטובים עלולים לעבור לחברות אחרות.

תרבות ארגונית חזקה, שנשמרת גם במצבי משבר יכולה לחזק את העובדים, לשמור אותם ולשמור על המוטיבציה שלהם.

העסק צריך ליצור עוגן אנושי בתוך הסערה. לחזק את האמון שמבטיח שהחברה לא תתפרק. לשמר את הקהילתיות, כשכל אחד יודע שיש כח, קשר ועמידות.

את זה המנכ"ל נדרש לעשות לא באמצעות סיסמאות. אלא בפועל, בדיאלוג, בהקשבה, בשקיפות.

בפרקטיקה:
־ לא נדבר רק כדי לדבר. ניתן מקום גם להקשבה.
־ נבנה שגרות שמגיעות מהלב.
־ נשתף, נכריז, אבל גם נאזין. את מה שהכי חשוב לא אומרים, העובדים מרגישים.

בסוף, גם בתקופות של אי-ודאות, תרבות ארגונית חיובית היא לא רק כלי לשרוד, היא יסוד לבנות סולידריות, מצוינות וצמיחה אמיתית.