שיטות ניהול בתעשייה ובעסקים - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

פעמים רבות יוצא לי לשוחח עם עובדים (שלנו ואחרים), המסתובבים עם תסכול משום שלא קיבלו תפקיד/קידום ו/או כאלו שמרגישים שלא מקשיבים להם. אנחנו מצפים מכל אחד -להתריע על בעיות (בטיחות/איכות..) ועובדים אומרים לי: "התרענו, אמרנו ולא התייחסו אלינו אז אנחנו שותקים".

"לא למדנו להיות מנהלים, היינו עובדים, התקדמנו והפכנו למנהלים. מצפים מאתנו להצליח ולא קיבלנו הכשרה". כך אמר ישראל, בגילוי לב מדהים, בעת שקיימנו סיור הכנה להטמעה של 5S עם שלושה מנהלי מחלקות. כמה ימים קודם לכן, בצוות שיפור להקטנת הפחתים ביצור, בחרנו את הגורמים שלדעת משתתפי הצוות, הם המשמעותיים ביותר ליצירת הפחתים.

רחל הרגישה שהוויכוח עובר את כל הגבולות המותרים. היא הקשיבה והקשיבה וניר לא מבין את מה שהיא אומרת לו. טוב, היא לא בדיוק הקשיבה אבל לפחות הייתה בשקט והתאפקה חזק-חזק בזמן שניר חזר והרצה את עמדתו וסירב להבין את מה שהיא אומרת לו. היא כבר ויתרה על ההסברים ואמרה לו שזו המערכת ואילו החוקים ועדין הוא בשלו.

בחלק הראשון של היום הם עובדים בשדה - לגמרי חקלאים. משעות הצהרים הם מגיעים למשרד ומחליפים את כובע החקלאי לכובע המדען, מול שולחן כתיבה, לוחות, טבלאות, מיקרוסקופים ועוד. מסתבר שלמעבר הזה יש השפעה על הריכוז ועל התפוקה.

כלים לחקירה ואיתור סיבת השורש לבעיות בתהליך היצור: כיצד להשתמש בעצם דג, שיטת "5 הלמה" וסיעור מוחות - כדי לאתר את סיבת השורש ולהביא לפתרון. הרצאה במסגרת קורס לתואר שני בנושא ניהול פרויקטים של ד"ר גיל לוריא, באוניברסיטת חיפה. 

באשר לאיכות אחידה ביצור עם אוטומציה, מי שמכיר מקרוב, יודע שאין ניסים. תהליך היצור משתנה כל הזמן מסיבות שונות ומגוונות. נדרשת בקרה על התהליך, גם הבקרה יכולה להיות חלק מהאוטומציה או ידנית, ובכל מקרה היא בקרה שנבצע לאורך התהליך אחת לחצי שעה או אחת לשעה כאשר התהליך יציב. בקרה זו נשענת על עקרונות סטטיסטיים.

העימותים החוזרים ונשנים בין מנהל התפעול של האגף והמהנדס, מנעו כל אפשרות של שיתוף פעולה בין התפעול והמערך הטכני והאחזקה. מערכת היחסים הגיעה להאשמות וחוסר הערכה הדדיים. כל ניסיון ליצור עבודה משותפת נתקל במהמורות וקשיים רבים. החלטנו לכנס את הדרג הבכיר של החברה: סמנכ"ל התפעול והמהנדס הראשי לדיון משותף ושיפור של שיתוף הפעולה.

עקב הצפי למחסור באנרגיה חוקק בשנת 2009 חוק "החיסכון באנרגיה" ועל פיו תוקנה תקנה המחייבת ביצוע סקרי אנרגיה במגזר הציבורי ובתעשייה, (תוך 3 שנים מיום התקנת התקנה ואישורה (ינואר 2010). במסגרת אותו החוק הוחלט על ייצור מקורות אנרגיה חילופיים בהיקף של 20% מסך הצריכה השנתית של המדינה עד לשנת 2020.

אלכס התקבל כמהנדס של אחת היחידות בחברה גדולה. היו לו את הכישורים והניסיון הדרושים ובתחילת הדרך הוא הביא רוח חיובית וכוונות טובות לרוב. אלא שבתוך כמה שבועות התחילו הקלקולים והחל להצטבר חוסר שביעות רצון שהתפתח לנתק מוחלט בינו ובין מנהל התפעול. אלכס עזב אחרי כשנה לאחר תקופה ארוכה של עימותים ולאחר שמנהלו דרש ממנו לשפר את ביצועיו.

לפי חוקי מרפי: אם יש משהו שיכול להשתבש הוא ישתבש בעיתוי הגרוע ביותר. מטרת הנושא של ניהול סיכונים הוא לנסות ולהקטין את חוסר הוודאות הנובע מהשינויים התכופים המתרחשים בתחום הכלכלי, המקומי והבין לאומי. מהו ניהול סיכונים? זהו תהליך בו מזהים סיכונים, מעריכים את משמעותם ונערכים להתמודד איתם.

מנהלת התפעול אחראית על האיכות במערך שלה אבל האחריות על בניית הכלים ליישום מדיניות האיכות, הגדרת האיכות ובסוף, להבטיח שהלקוח מקבל רק מוצרים איכותיים היא של מנהלת האיכות. כמובן, שנדרש שיתוף פעולה מלא בין הגופים ובפרט המנהלות. מנהלת האיכות היא האחראית על הגדרת הגבולות והבקרה ברמה הגבוהה.

המנכ"ל בחר את מנהלי הפעילות בחו"ל והם דיווחו לו ישירות מעל ראשה של מנהלת המכירות. מנהלי הפעילות במדינות השונות שנבחרו ע"י המנכ"ל והיו רגילים לדווח לו ישירות העדיפו להמשיך כך והבלגן הלך וגדל. המנכ"ל מדד את מנהלת המכירות על העמידה ביעדים אבל היא השיבה לו שאין לה שליטה על המנהלים בחו"ל כיוון שהוא פעל לבדו וכעת אין לה מילה מול מנהלי הפעילויות שם.

במסגרת קורס שאני מעביר בחברה מסוימת, הזכירו העובדים את ה"לין" (Lean) שהחברה מיישמת באחת החטיבות. נתן, שעובד באותה חטיבה, ציין כי "בעצם, לכל הלין הזה יש כוונה נסתרת אחת. הוא נועד להעביר את האחזקה אל המפעילים, להעמיס עליהם עוד מטלות מעבר למה שכבר מועמס עליהם".

Cash-to-Cash Cycle= ימי המלאי + ימי חייבים (לקוחות) - ימי זכאים (ספקים). המדד הזה כמעט ואינו נמדד ונדיר למצוא תהליך שיפור מובנה. בפרט הנושא של המלאים יטופל בעדיפות אחרונה. זאת למרות שהמלאים נמצאים בשליטה מלאה שלנו ואילו תנאי התשלום של הספקים והלקוחות תלויים במו"מ שלנו מולם ויחסי העבודה או יחסי הכוחות.

כאשר אנחנו חסרים במלאי ולא יכולים ליצור או למכור, אנחנו יודעים לספור מיד את אובדן הכסף והרווח. כאשר יש לנו עודף מלאי, שלעיתים יהפוך למלאי מת או מלאי איטי מאד (שם מכובס למלאי מת), אנחנו לא רואים את הבעיה. המלאי שוכב במחסן, רחוק מהעין ואפילו לא מאד כואב בדוח הרווח והפסד כי הוא רשום בערכו.

אחת התופעות הנפוצות במפעלי ייצור והרכבה היא תופעת גל העבודה, התופעה מתבטאת בחוסר עבודה במחלקות הייצור בתחילת החודש ולחץ משמעותי וצורך בשעות נוספות בסוף החודש על מנת להספיק ולייצר את כל התפוקה המתוכננת לאותו חודש. התופעה הזו אינה גזירת גורל, היא נוצרת בגלל זימון לא נכון של העבודות על ידי התפ"י (תכנון, פיתוח וייצור).

מיכל מהמוסך של טויוטה התקשרה. זיהיתי את המספר ואחרי ה"שלום מיכל" אמרתי לה שהשירות היה מצוין והכל טוב. זו השגרה, למחרת כל יום טיפולים שאנחנו עושים לטויוטה שלנו, מיכל מתקשרת ומתעניינת איך היה השירות והאם יש לנו הערות או טענות. בפעם היחידה שהיו לנו טענות, הן הועברו מיד למנהל המוסך והבעיה נפתרה בנוסף להתנצלות.

לפני כמה ימים ישבתי עם כעשרים אנשי עסקים, רובם בעלי מפעלים יצרניים וקיימנו דיון על הכשרת עובדים פנים מפעלית. במהלך הפגישה, ישב מולי בעל עסק, לא צעיר, חייך והנהן בראשו כל הזמן. בסיום הוא ניגש אלי ואמר: "כמה שאתה צודק וכמה שאני תמיד פועל ההיפך"...

כל כך הרבה גורמים הם מחוץ לשליטתנו שפעמים רבות אנחנו מוצאים את עצמנו רק מגיבים ולא יוזמים. מחירי האנרגיה, מזג אויר, שערי המטבע, שביתות אצל הספקים או שירותים חיוניים, עליית שכר המינימום ועוד. בחוזים שנחתום עם לקוחות גדולים, עורכי הדין יכניסו בסיום סעיף שנקרא "כוח עליון" ונועד להכשיר אי עמידה בתנאי ההסכם בשל אירועים הנמצאים מחוץ לשליטתנו.

כלים לחקירה לסיבת השורש: עצם דג, 5Y’s וסיעור מוחות. הרצאה במסגרת קורס לתואר ראשון - בנושא שיטות מחקר, של ד"ר גיל לוריא - אוניברסיטת חיפה. 

לא מזמן למדנו כי חברת פולקסווגן שיקרה לצרכנים במשך שנים באשר לזיהום האוויר של כלי רכב מתוצרתה. אם נשווה אותם להתנהגות של חברת טויוטה כאשר התברר שיש פגם ברכב והפרסום שהם עושים להחזרה ותיקון תקלות (Re-Call) נשאל את עצמנו: מאין בא השוני הזה? אני משער, כי לשתי החברות יש דוברים ומחלקות גדולות ליחסי ציבור, אז מאין נובע ההבדל?

לפני שנים, כאשר התחלתי לנהל מפעל גדול באחת החברות הגדולות במשק, התקשר אלי סמנכ"ל הכספים של החברה והבהיר לי את החשיבות לשלם לספקים במועד. מכאן, המשיך, נובעת המחויבות שלי להבטיח כי כל האישורים יבוצעו בזמן קצר. חברה שמשלמת במועד לספקים זוכה להוקרה ואמון אצל הספקים, הדברים עוברים מפה לאוזן ושמה הטוב עובר הלאה.

כאשר העסק צומח מתוך עצמו, באין משקיע חיצוני, יש קושי לגייס מנהלים מקצועיים, קושי כספי ולא רק, יש גם קושי אחר, עמוק יותר. "בעל הבית" חי בתחושה שהוא יודע הכי טוב. אבל כאשר הוא לבדו, העסק לא יכול לצמוח. הן בשל המקצועיות הנדרשת בכל תחום והן, פשוט, משום שאדם אחד לא יכול לעשות הכל בעצמו. בנקודה מסוימת, המנכ"ל שהוא גם בעל הבית, מתחיל לגייס מנהלים שיעזרו לו.

בעבר ניהלתי מפעל גדול ובו מאות עובדים, גברים ונשים שעבדו בשלוש משמרות. אוכלוסיית העובדים הייתה מאד מגוונת וההבדלים התרבותיים בין הקבוצות השונות יצרו לא פעם מתחים במפעל. פעם התלוננו עובדות וותיקות כי מנהלי המשמרות מפלרטטים עם העולות החדשות ולכן נותנים להם טובות הנאה שונות.

לבוש לא מתאים בפגישה (סיפרתי כאן בעבר, על חברה מקומית שפסלה איש קשר ישראלי שחי ביפן רק משום שהגיע לפגישה בארץ, בבגדים מרושלים ולא כיאה למי שפועל ביפן), ניסוח לא נכון של המיילים או שימוש בסלנג הנהוג בארץ היעד, יכולים לחרוץ חיים או מוות לקשרים העסקיים שאנו מנסים לכונן.

זהו המאמר ה-2 מבין 3 מאמרים בהם אני מבקש להציג את הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר בהן אני נתקל בעבודי עם מנהלים/ות בחברות וארגונים שונים, וכן טעויות שעשיתי בעצמי בעשרות השנים שבהם עבדתי כמנכ"ל בתעשייה. במאמר הראשון כתבתי על תכנית עבודה רב שנתית (או חסרונה...), ועל מקרים בהם המנכ"ל אינו מנהל את החברה או שאינו מאציל אחריות למנהלים תחתיו.

ב-3 המאמרים הקרובים אספר על הטעויות הניהוליות הנפוצות ביותר בהן אני נתקל בעבודתי עם מנהלים/ות, ואוסיף כמה מחשבות שצברתי על כל אחת מהן. כיוון שרציתי להקדיש תשומת לב לכל אחת מהטעויות ולנסות לרדת לעומקן, חילקתי את המאמר הזה ל-3 כדי לשמור על מאמרים קצרים כהרגלי. אצרף גם קישורים למאמרים נוספים שכתבתי, בהם תמצאו הרחבות בנושאים השונים.

תחומי הפעילות השונים של תהליך היצור חולקו בין מנהלי המשמרת. כל מנהל משמרת קיבל אחריות כוללת על תחום מסוים ונמדד עליו באמצעות מדדי ביצוע. אחריות כוללת פירושה, אחריות 24 שעות ביממה, שבעה ימים בשבוע. פירושה שעליו להיות בקשר עם שאר מנהלי המשמרת גם על המדד שהוא מוביל וגם על המדדים שהם מובילים.

לפני שנים התמודדתי על משרת מנכ"ל בחברה כלשהי. היו"ר של החברה נפגש אתי בקפה של כביש שש. מקום מתאים מעין כמוהו לשיחה רצינית... הריאיון היה קצר, היו"ר שאל אותי היכן שירתתי בצבא. תשובתי הניחה את דעתו והתקבלתי. עוד כמה דקות לעניינים סידוריים וזהו. זו הייתה שיטה מיוחדת במינה למיין מועמדים למשרות ניהול בחברה.

בדיון על הורדת כמות הפחת בתהליך היצור, שנעשה עם קבוצת עובדים בצוות השיפור, אמרו העובדים כי הסיבה העיקרית לפחת הגבוה היא תרבות העבודה. המשמעת. והוסיפו, "הדג מסריח מהראש. אם למנהלים לא אכפת, אז למה שלעובדים יהיה אכפת?". בכלל, נושא המשמעת שב ועלה בדיונים של הצוות (וגם בדיונים עם המנהלים של אותם עובדים) פעם אחרי פעם.