שיטות ניהול בתעשייה ובעסקים - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

לא מזמן שוחחתי עם אסף, קצין צעיר, שסיפר לי בהתלהבות כי כאשר הוא מחפש פתרון לבעיות מורכבות הוא משתף את החיילים, כיוון שהם מביאים את הרעיונות הכי מקוריים. עוד הוסיף כי כאשר הוא משתף את החיילים, המוטיבציה שלהם מאד עולה ואז הוא יכול לפנות אליהם עם משימות נוספות. כמובן שלחיילים יש רעיונות מקוריים.

גם פיתוח המוצרים צריך להיעשות כחלק מתכנית כוללת. נשמע כל כך טריוויאלי, ובכל זאת, במקומות רבים, הפיתוח מתקיים ללא תכנית מוגדרת ובוודאי לא כחלק מתכנית העבודה השנתית של החברה. התכנית צריכה להיבנות מתוך דיאלוג בין הפיתוח והמכירות, שכן אנשי המכירות אמורים לדעת מה השוק דורש, למה יהיה ביקוש ואנשי הפיתוח צריכים להביא חדשנות.

לא מזמן סיירתי במפעל גדול ומנהל התפעול ציין בפני כי יש במפעל עובדים ותיקים ומקצועיים שמגיעים לגיל הפנסיה ויוצאים, ואילו העובדים הצעירים שנקלטים אינם נשארים וקיימת תחלופה גבוהה. התוצאה היא חוסר מקצועיות, כי עד שהעובד מתחיל להבין מה הוא עושה, הוא כבר עוזב את המקום.

פעמים רבות אני שומע מנכ"לים אשר מתרעמים שהסמנכ"לים שלהם פועלים בלי מיקוד ברווח או שאינם לוקחים את ההשפעה על הרווח של פעולות שונות שהם מובילים. אך האם האחריות על כך היא על הסמנכ"לים? והיכן כל החברה, האם כולם רתומים וממוקדים ברווח? האם בכלל עוד מישהו בחברה מכיר את הנושא?

לא מזמן, ארעה תקלה בחברה מסוימת, במהלך היצור. כתוצאה מהתקלה נפסלו כמה אלפי מוצרים, כיוון שהפגם התגלה רק בבדיקה הסופית של המוצרים. זה אירוע לא נעים, אבל לעתים זה קורה. בשיחה עם מנהל האיכות, שאלתי האם המנכ"ל מכיר את פרטי האירוע ונעניתי בשלילה. מנהל האיכות טען שהמנכ"ל אינו מדווח על כל אירוע איכות, אך הסיכום של כל אירועי האיכות יופיע בסקר הנהלה פעם בשנה.

יש לנו נטייה "לשמור" כלים ישנים, או סתם חפצים שונים שנתקעו במקום. כך, סביבת העבודה שלנו עמוסה בדברים מיותרים וכאשר אנו זקוקים לחלק, או כלי מסוים, מתחילים לחפש אותו. אחרי שסילקנו את כל מה שמיותר, נארגן את מה שנשאר כך שיהיה קל למצוא כל דבר בקלות. רק כעת, מגיע תורו של הניקיון.

פעמים רבות נדמה לנו ש"אין זמן" לעצור את קווי היצור לצורך אחזקה מתוכננת או כפי שהיא נקראת גם "אחזקה מונעת", על שום שתפקידה למנוע שבר ולהבטיח פעולה מיטבית של קווי היצור. וכך הקווים עובדים, עד ש...משהו נשבר, והקו נעצר ואז עלות התיקון יקרה מאד. בדרך כלל, במקרים כאלו יחסרו החלקים הדרושים, לפעמים יש צורך להטיסם בדחיפות מחו"ל.

בעבר, כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, היינו מכינים תכנית יצור מדי שבוע לשבוע הבא. אולם כאשר הגענו לשבוע המיועד, היו מתחילות להגיע "הנחתות" לשינויים שהגיעו מחטיבת המכירות. לפעמים היה מתקשר המשנה למנכ"ל של הקונצרן ישירות למנהל היצור, או למנהל המחלקה, חותך בדרך שניים או שלושה דרגים, ומשנה את התכנית.

מדידה של מערך האחזקה מאפשרת להעריך נכונה מצב התחזוקה של הציוד במפעל, לאפיין את הנקודות החלשות בקו היצור, לתת מוטיבציה לעובדי האחזקה ולהניע את התכנית לאחזקה מונעת. בנושא הבניה של התכנית לאחזקה מונעת אכתוב בקרוב. במאמר הנוכחי, אציע שני מדדים למדידה של מערך האחזקה.

אנשי מכירות שמתוגמלים רק ע"י עמלה (כמובן השלמה לשכר מינימום אם צריך), יהיו הרבה יותר חדורי מוטיבציה ופעילים בהשגת מכירות מאנשי מכירות שמתוגמלים בעיקר ע"י שכר קבוע. אני מגיע לעיתים לחברות ורואה את אנשי המכירות שוהים ימים רבים במשרד ומיד ברור לי כיצד הם מתוגמלים.

מהנדס בכיר בחברה גדולה סיפר לי שבעבר כאשר מנוע היה נשרף, הוא ושאר המנהלים בחברה  בד"כ היו פוטרים את עצמם ואומרים ש"המנוע נשרף כי היה ישן". היום, הוא הוסיף, כאשר אנחנו מודדים את עצמנו על כל דבר ושואפים להקטין לאפס את התקלות, כל ניתוח של תקלה מגיע אל סיבת השורש.

פעם אמר לי אחד הבנים שלי שהוא ימשיך לשחק כדור סל כדי להיות גבוה. עובדה: כל שחקני הכדור סל גבוהים. נזכרתי במשפט הזה, לא מזמן בעת דיון שקיימנו בחברה מסוימת על שיטות העבודה שפותחו ביצרנית הרכב Toyota.

בחברה המייצרת מכשור רפואי בודקים 100% מהמוצרים במכשיר מדידה מסוים. באחד הימים התקלקל המכשיר. מאחר ולא היה מכשיר נוסף, נראה היה לרגע ש"אי אפשר ליצר ולספק את ההזמנות". שלמה (שם בדוי), סמנכ"ל התפעול, מינה צוות שכלל את מנהלת המחלקה ועוד שלושה עובדים למצוא פתרון.

המאמצים שהעובד יעשה לבצע את תפקידו על הצד הטוב ביותר כדי לקבל מחמאה ופרגון מהממונים עליו, יהיו לאין ערוך רבים יותר מהמאמצים שיעשה כדי להימנע מנזיפה על ביצוע כושל. בחברה שניהלתי בעבר נהגנו לכתוב לעובדים מכתבי הוקרה. בביקורים שהייתי מקיים מדי פעם בבתים של העובדים ראיתי את המכתבים במסגרת תלויים בסלון.

אחד המדדים הפחות פופולאריים בתחום מדדי השיפור הינו המדד של איכות פעם ראשונה (First Time Quality).  מדד האיכות בפעם הראשונה בודק את אחוז המוצרים במפעל שהגיעו לקו הגמר בלי בעיות בדרך, ולא נזקקו לתיקונים גם לאחר שכבר נשלחו ללקוח.

באחת החברות בהן עבדתי, הייתה מופיעה מדי פעם בעיית איכות מסוימת על פני השטח של המוצר ונאלצנו להחזיר את המוצר לתהליך יצור מחדש או לפסול אותו. תהליך היצור היה מורכב מאד וכלל בתוכו עבודת אדם, עיבודים מכניים וכימיים. בכל פעם שהופיעה אותה בעיית איכות, מיד ניתנו פתרונות שונים בשיטת ניסוי ותהיה עד שהבעיה נעלמה ונדמה היה שנמצאה הסיבה והפתרון.

לא פעם אנחנו ממשיכים ליצר מוצרים שהיקף המכירות שלהם מאד קטן, ולפעמים אפילו נשמור מוצרים עם מאפיינים מאד ייחודיים ללקוח מסוים מתוך חשש להפסיד את הלקוח או את מעט המכירות שיש למוצר המסוים. המחשבה שעומדת מאחורי התנהגות כזו היא כי אין לנו עלויות נוספות כאשר יש עוד מוצר, עוד מק"ט. לא בטוח שזו האמת.

בעבר הכרתי לעומק שתי חברות, אשר כל אחת מהן הייתה יצרן יחיד בנישה מסוימת - סוג של מונופול. האחת יצרה מכלולים עבור מעט יצרנים בארץ, והייתה הספק היחיד שיצר את המוצר כאן. בכל פעם שעלויות היצור ותפעול העיקו, הם העלו מחירים. היצרנים שרכשו את המכלולים היו בתחרות ביניהם ומול היבוא, והמנכ"ל של אחת מהן אמר כי אינו יכול לקבל את עליית המחירים.

בחברות בהן המוצר מורכב ממספר מרכיבים העבודה עם עץ מוצר (או המונח באנגלית שרווח במקומות רבים: BOM – Bill Of Material) הינה דבר ברור וחלק משגרת העבודה. אך כמו כל דבר, גם את עצי המוצר צריך לנהל ובשביל לנהל נכון כדאי למדוד. במהלך שגרת העבודה הרגילה נכנסים שינויים בעץ המוצר.

לא מזמן ביקרתי את חברי הטוב, יעקב דגן, המנהל של האתר של נסטלה-אסם בשדרות. באסם שדרות (כמו במפעלי אסם אחרים בהם ביקרתי) תחלופת העובדים מאד נמוכה והם זוכים, לעובדים מקצועיים וידע נצבר. נסטלה (Nestle) הינה אחת החברות המצטיינות, ברמה בינלאומית, בחתירה למצוינות ושיפור מתמיד.

המטרה של החברה היא להרוויח, לקבל מזומנים יותר ממה שמוציאים, לשרוד ולהתפתח. נדמה לי שגם בכך לא חידשתי, אך מסתבר שבפועל לא פעם שוכחים את הכלל הכל-כך בסיסי הזה: מבצעים מכירות בלי לגבות את התשלום, מבצעים מכירות לא רווחיות או, פשוט, לא מוכרים...

באחת החברות בהן עבדתי בעבר, נהגו לבחור ספקים בקפידה. מנהלת הרכש הקפידה להיות נוכחת בבדיקה של המשלוח הראשון שהגיע מהספק. אחרי משלוח אחד או שניים, נכנסו לשגרה, הספק נכנס לרשימת הספקים המאושרים ובדיקות הקבלה התרופפו ועברו לאחריות עובדי המחסן, או המלגזנים שקיבלו את המשלוחים בפועל.

אם יש לנו עצי מוצר בהם מפורטים החומרים המרכיבים את המוצר הסופי, קל לקשור במערכת המידע, את החומרים שהיו אמורים לנפק מהמחסן כדי ליצר ולארוז את התוצרת שנמכרה או נכנסה למחסן לפני מכירה. החיסרון העיקרי, הינו חוסר הדיוק של דרך זו. מחלקות היצור מושכות חומרים "בלי חשבון" מהמחסן.

כאשר Nestle נכנסו לעומק ההוויה באסם (באותה תקופה ניהלתי מרכז רווח גדול), הם הציגו לנו, לראשונה, את הצורך למדוד כמה פריטים נספרו בספירת המלאי בשטח, לעומת הנתון שרשום במערכת המחשוב של החברה. מבקר הפנים שלנו באותה תקופה, קרא למדד הזה, "מדד ערך הבלגן". ואכן, כאשר מדדנו בפעם הראשונה קיבלנו תוצאה כל כך נמוכה שאני מעדיף לא לרשום אותה.

בעבר, לפני יותר מעשר שנים, סבלנו, במפעל שניהלתי, מהיעדרויות רבות של עובדים , משלל סיבות. התוצאה הייתה שלא ידענו בתחילת משמרת מי יגיע לעבודה ומי לא. מאחר ובאותה עת הייתי אמור לנסוע לבקר מפעל מאד יוקרתי בשוויץ, אמרתי לעצמי שאחכה לשמוע כיצד הם נוהגים. שאלתי את המנהל השוויצרי כיצד הוא מתמודד עם הנושא.

כאשר נכנס שלמה לתפקידו כסמנכ"ל תפעול הוא הקפיד לפתור את הבעיות שעלו במהלך העבודה ע"י צוותי חשיבה ושיפור של העובדים. באותו אופן, הוא העביר את תכנון היצור למנהל היצור ואחרי שמנהל היצור בנה תכנית כללית, מנהלי המחלקות היו בונים את תכנית העבודה של המחלקה שלהם לפי הדרישות שהגדיר מנהל היצור.

באחת החברות אתן עבדתי פעם, היצור לא הדביק את קצב המכירות. אחת התחנות בקוו אובחנה כצוואר הבקבוק והוחלט לשפר את קצב העבודה שם. במצבים כאלו, יש לחלק מהמנהלים (שרואים את תהליך היצור מגבוה ומרחוק) נטייה להחליט על השקעה בציוד חדש לקו היצור ואז - כאשר אין אפשרות כספית - נכנסים למבוי סתום.

בשלוש השנים האחרונות עלו מחירי החשמל ב 32%. מחירי הדלקים עלו אף הם. במקביל, עומדים מפעלים וספקי שירותים בפני דרישה מתמדת להוזלת המוצר/שירות לציבור הלקוחות. תהליך שיטתי להתייעלות בצריכת האנרגיה הינו, אם כן, צו השעה לכל ארגון חפץ חיים.

כאשר אנחנו באים לבחור באילו מדדי ביצוע להשתמש, חשוב לזכור כי האינטרס של החברה שלכם הוא ליצור מערכת מדידה ושיפור מאוזנת שמטפלת בכל תחומי הפעילות. דבר קשור בדבר וטיפול בתחום מסוים בלבד לא יביא שיפור. לפני מספר שבועות כתבתי על 4 מדדי ביצוע מומלצים בתחום התפעול והיצור. הפעם בחרתי להציג רשימה של מדדי ביצוע נבחרים בתחום הכספים והאיכות.

לפני זמן מה פנה אלי סמנכ"ל תפעול בחברה מסוימת וסיפר שהמנכ"ל מתקשר כל הזמן לכפיפים שלו (של סמנכ"ל התפעול) ונותן הוראות ישירות, לא פעם בניגוד לתכנון ולהוראות של סמנכ"ל התפעול. כאשר העלנו את הדברים בפני המנכ"ל, הוא טען שכך הוא מגביר את שליטתו בחברה כדי לשפר את הביצועים ולא היה ער לנזק שהוא גורם לארגון.