הנהלה בכירה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בשנים הקודמות ראינו שהעובדים רוצים יציבות, ובאותו הזמן מבקשים להתקדם. המצגת של Coface BDI לשנת 2026 מרחיבה את השאלה. לצד הרצון בקידום, העובדים נדרשים להסתגל לכלים חדשים ולשינויים בעבודה. לדעתי, הנהלה שמבקשת לשמר עובדים צריכה לעזור להם לראות כיצד יוכלו להתפתח בתוך החברה ולהמשיך לתרום לה גם כשהמשימות משתנות.

חברה יכולה לעמוד ביעדים, לספק ללקוחות בזמן ולזכות בהערכה של העובדים, ובאותו הזמן העובדים שלה נשחקים. אין כאן בהכרח סתירה. עובד יכול להעריך את הדרך שבה החברה מתמודדת עם האתגרים, ובה בעת להרגיש שקשה לו להמשיך באותו קצב. לכן הצלחה עסקית ושביעות רצון כללית אינן מספיקות כדי להבין מה קורה לעובדים.

מדי שנה, כשמתפרסם דירוג החברות שהכי טוב לעבוד בהן, תשומת הלב מופנית לחברות שעלו או ירדו בדירוג. זו השנה השמינית שאני עוסק כאן בסקר הזה, ובעיני השאלה המרכזית נשארה אותה שאלה: מה אנחנו, כמנהלים, יכולים ללמוד ממנו על העובדים שלנו?

דוד הוא סמנכ"ל התפעול ואמור לנהל את מנהלי המחלקות. אלא שדוד מסתובב ברצפת היצור ומנהל את פרטי הפרטים של העבודה ומנהלי המחלקות מרגישים מתוסכלים וחסרי מעש. הם לא רוצים להיקלע למצבים של הנחיות סותרות והערות שיביכו אותם ויפגעו במעמדם ומעדיפים לשבת במשרדי ההנהלה באפס מעשה. האם המצב הזה מוכר לך?

כל מנהל מתלונן על ריבוי ישיבות, אך מעט חברות מודדות את העלות מול התועלת. החישוב הבסיסי פשוט: משך הישיבה כפול מספר המשתתפים כפול עלות שעת העבודה שלהם. אבל זו רק העלות הישירה.

משלוח חשוב התעכב בגלל טעות בתיאום בין המכירות, הייצור והלוגיסטיקה. החברה עצרה, אספה את המנהלים וקיימה חקר אירוע. הדיון היה רציני. נכתב מסמך מסודר, הופצו לקחים ונקבע "שצריך לשפר את התקשורת בין המחלקות". כעבור כמה שבועות אירע מקרה דומה.

לקוח חשוב ביקש התאמה מיוחדת במוצר. מנהל המכירות אמר שאי אפשר לסרב לו. באותה ישיבת הנהלה עלה גם רעיון למוצר חדש, ומנהלת התפעול ביקשה להכניס לתכנית העבודה משימה דחופה נוספת. כל שלוש הבקשות אושרו. איש לא שאל מה יידחה כדי לפנות להן מקום. כעבור כמה שבועות היו שלושה פרויקטים חדשים, אבל לא היו יותר עובדים, יותר שעות או יותר יכולת ניהול. המשימות הקודמות התעכבו, החדשות כמעט לא התקדמו וכולם הרגישו שהם עובדים קשה מאוד.

מנהל הייצור נכנס לישיבת ההנהלה ומדווח שהכול בשליטה. התפוקה משתפרת, האיכות טובה והלקוחות מרוצים. שבועיים לאחר מכן מתברר שיש פיגור בהספקות, כמה לקוחות כבר התלוננו ושיעור הפסולים עלה. כיצד ייתכן שההנהלה לא ידעה?

באחת החברות שליוויתי התקיימה בכל יום ראשון ישיבת הנהלה קבועה. הישיבות היו טובות. הדיונים היו ענייניים, התקבלו החלטות, נרשמו משימות והמנהלים יצאו בתחושה של התקדמות. כעבור שבוע, בישיבה הבאה, חזרו כמעט לאותם הנושאים.

לפני כמה חודשים שוחחתי עם מנהל היצור באחת החברות. שאלתי אותו כמה הצעות ייעול הם קיבלו מהעובדים בשנה האחרונה. הוא הסתכל עלי ואמר: "אף אחת". שאלתי אם העובדים שלו לא יצירתיים. הוא חייך ואמר: "דווקא יש אצלנו אנשים מצוינים". אז למה אף אחד לא מציע רעיונות?

מנכ"ל ובעלים של חברה שהיה ידיד שלי, הזמין אותי לעשות אבחון לחברה שלו. הוא ציין שהמצב מצוין, אבל, כמו בדיקות רפואיות טוב מדי פעם לעשות check-up. כשסיימתי ידעתי שאני מחזיק פצצה שהמנכ"ל לא ירצה לשמוע. 

ישבתי עם מנכ"ל של חברה תעשייתית. במהלך הפגישה נכנסו אליו ארבעה מנהלים בזה אחר זה. לכל אחד מהם הייתה בקשה דחופה. אחד חיכה לאישור רכש, השני להחלטה לגבי לקוח, השלישי ביקש להקדים אספקה והרביעי רצה לפתור בעיית כוח אדם. אחרי כרבע שעה שאלתי אותו: "כמה מהנושאים האלו באמת דחופים?" הוא חייך ואמר: "כנראה שאף אחד מהם לא. אבל כולם התרגלו שאם הם לא יגידו שזה דחוף, הם לא יקבלו תשובה".

מנהלים, מנכ"לים, יזמים ואנשי מקצוע מקבלים מדי יום עשרות החלטות. חלקן קטנות ושגרתיות, ואחרות משפיעות על עתיד הארגון כולו. היינו מצפים שאנשים חכמים, בעלי ניסיון וידע רב, יקבלו החלטות טובות יותר מאחרים. בפועל, המציאות מורכבת יותר. לא פעם אנחנו רואים מנהלים מצליחים שמובילים את הארגון לכיוון שגוי, משקיעים בפרויקט שנועד לכישלון או מתעקשים על מהלך שכבר ברור שאינו עובד.

ברוב החברות מודדים את המכירות בצורה פשוטה מאוד: כמה מכרנו החודש? האם עמדנו ביעד? איש המכירות יכול לעמוד ביעד. המנכ"ל יהיה מרוצה. הבונוס ישולם. אבל כמה חודשים אחר כך מתברר שהלקוח אינו מרוצה, השירות מתקשה לעמוד בהבטחות שניתנו, הגבייה מסתבכת והלקוח עובר למתחרה. 

בשבועות האחרונים חזרו לכותרות מבחני המיצ"ב והוויכוח סביב פרסום התוצאות. האזנתי לפרק בנושא זה בפודקאסט "אחד ביום" של N12, והוא הזכיר לי עד כמה מדידה יכולה להיות כלי חשוב לשיפור – אבל גם עד כמה היא עלולה להפוך לכלי שמייצר עיוותים כאשר המטרה עוברת מ"שיפור" ל"להיראות טוב".

ברצפת הייצור קל יחסית לראות צוואר בקבוק. נניח שקו ייצור מסוגל לייצר 1,000 יחידות ביום. אבל אחת המכונות מסוגלת לעבד רק 700 יחידות ביום. כל שאר הקו יכול לעבוד מהר יותר – אבל בפועל המפעל כולו מוגבל ל־700 יחידות. בתהליכים ארגוניים – מורכב יותר לזהות צוואר בקבוק.

אגדה ישנה מספרת על פיה שפגשה איש ביער ואמרה לו שיקבל כל מה שיבקש ובתנאי שהשכן שלו יקבל כפליים. האיש לא היסס וביקש שתעקור לו עין.

אין כלי ניהולי חזק יותר ממדידה. מה שמודדים – מקבל תשומת לב. ומה שמתגמלים – הופך להתנהגות. זו אינה אמירה תאורטית. זו מציאות יומיומית בארגונים. אבל למדידה יש גם צד נוסף: היא אינה רק משקפת מציאות – היא מעצבת אותה. כאשר ארגון מודד רק פרמטרים מסוימים, הוא מכוון את כל המערכת לשם. ומה שלא נמדד – נדחק הצידה.

אנחנו פוגשים מישהו, לוחצים ידיים, מחליפים כמה מילים - ושנייה אחרי, השם כבר נעלם. זה קורה לכולם. גם למנהלים מנוסים, גם לאנשי מכירות מצטיינים. אבל כאן בדיוק מתחיל הפער בין התנהלות “רגילה” לבין מצוינות ניהולית.

אמון בין הנהלה לעובדים אינו “nice to have”. זהו תנאי בסיסי ליכולת של הארגון לפעול לאורך זמן, להשתפר, ולהגיב למציאות משתנה. ארגון שאין בו אמון, ימצא את עצמו מהר מאוד במצב של בזבוז זמן על בקרה, הסתרת מידע, קבלת החלטות איטית, ומעל הכול — שחיקה של האנשים. 

קבלת החלטות היא אחד התפקידים המרכזיים של מנהלים והמתח בין נתונים לאינטואיציה לא ייעלם. ארגון שמסתמך רק על נתונים עלול להפוך איטי וזהיר מדי. ארגון שמסתמך רק על אינטואיציה עלול לקבל החלטות שגויות. הטעות היא לבחור צד אחד בלבד.

ארגונים נוטים לתכנן על בסיס יציבות. תחזיות, תקציבים ותכניות עבודה מניחות שהמציאות תמשיך פחות או יותר כפי שהיא היום. אבל השנים האחרונות הזכירו לנו שוב ושוב עד כמה ההנחה הזו שבירה. בתוך פחות משש שנים חווינו בישראל שלושה סוגי משברים שונים לחלוטין. כל אחד מהאירועים הללו טלטל את הכלכלה ואת שוק העבודה. השאלה החשובה איננה רק איך התמודדנו עם המשברים הקודמים - אלא האם למדנו מהם משהו לעתיד.

הנתונים מראים תמונה ברורה: נשים הן כמעט מחצית משוק העבודה, אך אינן מיוצגות באופן יחסי בדרגים של מנהלי הביניים ובצמרת. הפער איננו תוצאה של היעדר יכולת. הוא תוצאה של היעדר תכנון.

ההבחנה בין עובד שכיר לבין ספק שירותים עצמאי היא מהותית, כלכלית ומשפטית. ניתן וראוי להבהיר בהסכם שאין יחסי עובד–מעביד, אך ההצהרה לבדה אינה מגינה אם בפועל מתקיימים מאפייני עבודה שכירה. בתי הדין בוחנים מכלול נסיבות.

כשמדברים על ביצועים בארגון, רבים מתמקדים בתגמול, בתמריצים או בשכר. אבל יש מרכיב נוסף שפחות מדובר עליו: איך הארגון מוודא שהעובד עומד בכללים. זה לא ‘משמעות’ או תחושת שליחות, אלא משמעת ארגונית.

מנהלים רבים שואלים את עצמם אם עליהם להיות יותר סמכותיים או יותר משתפים, יותר יוזמים או יותר שיטתיים. אלא שהשאלה הזו מפספסת את העיקר. אין סגנון ניהול אחד שהוא “נכון”. יש סגנון שמתאים, או לא מתאים לשלב שבו הארגון נמצא. ארגונים משתנים לאורך חייהם. הם קמים, צומחים, מתייצבים, ולעיתים גם נתקעים או נדרשים להתחדש. 

לא כל החברות עובדות עם מדדים כחלק מתהליך של שיפור מתמיד. עוד פחות חברות מיישמות Lean ברצפת היצור, או "יצור רזה". המאמר הנוכחי עסק בקפיצת מדריגה והטמעה של Lean. בתהליכים של שירות ותמיכת לקוחות.

התנגדות לשינוי היא אחת התופעות השכיחות ביותר בארגונים – ועדיין אחת הפחות מובנות.
מנהלים רבים מתייחסים אליה כאל בעיה שיש “לשבור”, במקום כסימפטום שצריך להבין. בפועל, התנגדות לשינוי אינה חריגה מהנורמה, היא הנורמה עצמה.

מנהלי ביניים נמצאים בין העובדים וההנהלה. או בין שתי שכבות של מנהלים.

הם קודמו כי היו טובים בתפקידם הקודם, אולי אפילו כעובדים. 

אבל, במקרים רבים, הם לא קיבלו הכשרה לתפקידם החדש כמנהלים.

עם שיטוח המבנים הארגוניים הם נמצאים באתגר כפול:

מצד אחד, הם מנהלים יותר אנשים,

ומצד שני, המנהלים שלהם פחות פנויים לעזור להם.

אני בעד מדידה. בלי מדידה קשה להשתפר באופן עקבי. אבל יש רגע מסוים שבו הנתונים ממשיכים להיראות יפה בלוח המחוונים, בעוד המציאות כבר פנתה הצידה. זה מצב שבו אנחנו רואים מספרים ומפסיקים לראות את מה שקורה באמת. הבעיה אינה במדידה עצמה. הבעיה היא במה שמדדנו, איך מדדנו, ומה עשינו כשהמציאות השתנתה.