יעקב, בעלים ומנהל של מפעל יצרני, הסביר לי, בפגישתנו לפני כמה חודשים, כי עסקים קטנים רבים נופלים כאשר הם גדלים. במעבר מעסק קטן לעסק בינוני, כהגדרתו.
ואכן, בואו נחשוב על יזם שמקים עסק, בהכרח הוא יהיה בעל מקצוע בתחומו. אחרת העסק ייפול מיד. בראשית הדרך, היזם יבצע בעצמו כמה שיותר תפקידים ומטלות. הוא ינהל את הרכש, יבצע את המכירות, ינהל את הכספים, יפקיד צ'קים מלקוחות וירשום את הצ'קים לספקים. הוא יתכנן את המוצרים, ינהל את היצור, יחליט מה עושים מתי ויקבל החלטות בנושא האיכות.
בשלבים הראשונים הוא ישכור עובדי יצור תוך שהוא מחפש להגיע לעובדים "הכי מקצועיים בשכר הכי נמוך האפשרי", שכן העסק עוד לא מיצר מזומנים.
אחרי כן הוא ימצא מזכיר, או מנהל משרד, מישהו שיטפל בניירת, יענה לטלפונים, יפקיד צ'קים וילך לדואר בכל יום.
היזם הוא האיש הכי מקצועי בכל תחום.
כמעט תמיד היזם יהיה איש מקצוע בתחום הטכני, אחרת יהיה לו קשה להתחיל עם העסק. אך לא כל מומחה, איש מקצוע בתחום הטכני, יהיה גם מומחה בהתנהלות מול הבנקים, בגביה, בניהול העובדים שלו (משאב יקר ערך) ואפילו במכירות.
בבדיקה שעשתה מנהלת הכספים, שזה לא מכבר גויסה במשרה חלקית, מול הבנק בחברה קטנה, גילתה כי החברה שילמה לבנק אלפי ₪ בשנה עמלות, שניתן היה להימנע מהן.
כאשר העסק צומח מתוך עצמו, באין משקיע חיצוני, יש קושי לגייס מנהלים מקצועיים, קושי כספי ולא רק, יש גם קושי אחר, עמוק יותר. "בעל הבית" חי בתחושה שהוא יודע הכי טוב.
אבל כאשר הוא לבדו, העסק לא יכול לצמוח. הן בשל המקצועיות הנדרשת בכל תחום והן, פשוט, משום שאדם אחד לא יכול לעשות הכל בעצמו.
בנקודה מסוימת, המנכ"ל שהוא גם בעל הבית, מתחיל לגייס מנהלים שיעזרו לו. מהיכרותי, המנהלים האחרונים שיגויסו יהיו ,מנהל משאבי אנוש, איכות וכספים.
גם כעת לאחר שגויסו המנהלים יהיה קשה לבעל הבית לשחרר אחריות למנהלים מקצועיים.
היזם הופך למנכ"ל וממשיך למשוך בחוטים.
המנכ"ל מכיר את הלקוחות והם מכירים אותו, מרימים אליו טלפון ישירות ואז הוא משבש את תכנית היצור כדי להיענות לבקשת "ידיד וותיק שנמצא בצרה".
גם בחברות שצלחו את הנקודה הבעייתית וצמחו, המנכ"ל שהיה יזם והוא גם בעל הבית, משמר את הרגליו מקדמת דנא וממשיך לתת הוראות ישירות לעובדי יצור או אנשי מכירות, עוקף את המנהלים שהביא ויוצר בלגן.
המנכ"ל יעבוד בשלוף וימנע מלעשות תכנון רב שנתי ותכנון מפורט של השנה הקרובה. כך הוא גדל עם העסק ונוח לו לאלתר בלי שיבין כמה הוא מפסיד בדרך זו.
המלצה: להפוך את הסדר.
מניסיוני, התחומים הכי פחות מוערכים הם התחומים הפחות מוכרים וזו גם הסיבה לחוסר ההערכה שלהם. המנכ"ל-היזם עשה כמעט הכל בעסק בתחילת הדרך, ולכן מכיר ומעריך, בצד הטכני של המוצר, או ביצור ובמכירות ואילו המשאב האנושי אינו מוכר לו ולכן נראה מיותר וכך גם האיכות ואפילו הכספים.
בנושא זה כדאי ללמוד מהניהול של מיזמים בתחום ההיי-טק, או הרפואה.
העובדים הם משאב יקר ערך, מאד קשה לגייס היום עובדים טובים ועוד יותר קשה לשמר אותם. כמובן שעסק קטן לא תמיד יכול לשלם על צוות הנהלה שלם ולכן אני מציע לגייס בתחילת הדרך, מנהלים מקצועיים במשרה חלקית של יום או יומיים בשבוע.
בראש וראשונה להתחיל עם מנהל משאבי אנוש ומנהל כספים (כאמור יום או יומיים בשבוע) ומיד אחרי כן, איש איכות. בתחילת הדרך ניתן אפילו להסתפק בעובד, לא מנהל, שיהיה ממונה על אבטחת האיכות, אבל יהיה בעל סמכויות נרחבות לעצור את היצור ולא לאפשר מכירה של מוצר שלא עומד בתנאי האיכות. כפיפותו חייבת להיות למנכ"ל.
רק אחרי כן, אני ממליץ לגייס איש מכירות ובהמשך, כאשר החברה גדלה, להגדיל את המחלקה ולהעמיד בראשה מנהל שנמדד כל הזמן ויש לא אחריות וסמכויות נרחבות.
סיכום,
בעידן של פתיחת שווקים, יבוא אישי וניידות, מי שלא יעמוד בסטנדרטים של החברות הגדולות יתקשה לשרוד.
אבל גם הצמיחה היא בעייתית, כפי שהגדיר זאת יעקב.
לכן אני מציע לפעול לא על פי האינטואיציה (שהיא תמיד כלי חשוב) אלא ע"פ כללים של ניהול מקצועי.
