המכירות הן החמצן של החברה. באין מכירות, אין כסף לשלם עבור התשומות (ושכר העובדה בתוכן, כמובן). באמירה זו אין כל חדש, אלא שלפעמים בעת הביצוע נשכחת המטרה.
המטרה של החברה היא להרוויח, לקבל מזומנים יותר ממה שמוציאים, לשרוד ולהתפתח. נדמה לי שגם בכך לא חידשתי, אך מסתבר שבפועל לא פעם שוכחים את הכלל הכל-כך בסיסי הזה: מבצעים מכירות בלי לגבות את התשלום, מבצעים מכירות לא רווחיות או, פשוט, לא מוכרים...
נזכור את הכלל: "אמור לי איך תמדוד אותי ואומר לך איך אנהג", ובתחום המכירות מקובל לתגמל את אנשי המכירות ולכן לכלל הנ"ל צריך להוסיף לא רק את המדידה אלא גם את דרך התגמול.
היעד הראשון שנקבע ונמדוד יהיה היקף המכירות בכסף
חברה שרוצה לצמוח, בפרט בשוק תחרותי ובתקופות של האטה כלכלית, חייבת להציב תכנית שנתית, מפורטת לחודשים ולבצע מעקב שוטף.
אני ממליץ לעקוב על המכירות ברמה יומית (!!). בעבר כאשר ניהלתי חברות נהגתי לבצע מעקב יומי על קבלת הזמנות מול היעד וביצוע מכירות בפועל. מעקב ברמה יומית לפי סוכן וכלל החברה.
את נתוני המכירות חשוב להפיץ למעגל כמה שיותר רחב. ככל שנגדיל את השקיפות ונרחיב את המעגל נחזק את החברה ואת כוח המכירות. נרתום יותר אנשים למאמץ ונגביר את המחויבות.
בשנים האחרונות עבדתי עם עשרות חברות ואני יודע כי כתבתי למעלה שני היגדים שבחברות רבות אינם מקובלים:
- "מעקב יומי". בחברות רבות נהוג לבצע מעקב חודשי בלבד. אך ככל שתדירות הבדיקה שלנו קטנה, כך קטנה יכולת התגובה ועוד יותר היכולת לרתום את החברה למאמץ המלחמתי.
- "שקיפות". ככל שהחברה קטנה יותר, עד כדי חברה משפחתית, כך קטנה השקיפות. חשוב שנזכור, כי מול הסודיות עומד הצורך לרתום את העובדים (לא רק סוכני המכירות אלא גם המעטפת הלוגיסטית והיצור). שיתוף במידע מאפשר לחבר את כלל החברה להשגת היעד.
המדד שנציג יהיה מכירות מול היעד החודשי (במהלך החודש נציג את שיעור המכירה המצטברת מהיעד החודשי).
כאמור, רצוי להציג במקביל גם את ההזמנות שהשגנו לחודש נתון מול היעד.
גביה, מדידה ותגמול
המטרה, כזכור, היא להביא מזומנים ע"י הגדלת המכירות. מכירה בלי גביה לא עוזרת לנו. במציאות, מסתבר, לא פעם שוכחים את הכלל הפשוט הזה.
לכן, דבר ראשון נתגמל את סוכני המכירות רק על כסף שהתקבל ולא על חשבוניות שהופקו. מומלץ, לקשור את התגמול גם למועד התשלום. לא יהיה זה נכון לתגמל על תשלום בפיגור באותו אופן כמו עבור תשלום שהיגע במועדו.
המדד יהיה כלל החוב של הלקוחות לפי עומק פיגור (ימי פיגור) בדוח הקרוי "גיול חובות". כמובן גם פירוט לפי לקוח של ימי חריגה ללקוחות של כל סוכן מכירות, או עומק החוב בכסף ממוין לפי סוכן.
כבר כתבתי במאמרים קודמים בבלוג על החשיבות של המדידה והטיפול בחובות ולא ארחיב כאן (למשל, במאמר על מדדים בתחום הכספים או מאמר על מדדים בתחום הכספים).
אך הכלל החשוב יהיה שאנשי המכירות מקבלים עמלה רק על כסף שהגיע. כלל זה מלווה אותי יותר מעשרים שנה ואני נוהג על פיו גם כיום כמלווה של חברות או באופן אישי, כמנהל מכירות ביצוא.
הנחות ומבצעים
נזכיר כי המטרה אינה רק להביא מזומנים, אלא גם ליצור רווח. מכירה בהפסד, אינה משרתת את החברה ויש לה מקום רק במצבי קיצון. למשל, מכירה של מלאי מת, קולקציה אחרי העונה וכדומה. אלא שאז יהיה נכון לנתח מה קרה ואיך לשפר בהמשך. בכל מקרה, כל החלטה על מכירה כזו תדרוש את המעורבות של המנכ"ל.
סוכני מכירות שנמדדים ומתוגמלים ברמה חודשית לפי היקף המכירות (הגביה), נלחצים לא פעם למכור בהנחה או ב"מבצעים" שונים ואפילו תוך הבטחה שהלקוח יוכל להחזיר את הסחורה (מצב שקורה בחברות שמתגמלות לפי חשבונית ולא לפי גביה, ולא מקזזות החזרות מלקוחות מהפרמיה ששולמה לסוכן).
לכן חובה לקבוע סייגים בתחום זה. נכון יהיה לקבוע מדרג להיקף ההנחה המותרת ולסמכות המאשרת. למשל, הנחה של 5% בסמכות מנהל המכירות ומעל שיעור זה רק באישור מנכ"ל.
בכל מקרה סייגים אלו חייבים להיקבע על פי שיעורי הרווח של המוצר.
יש חברות בהן היקף העמלה לסוכן יורד ככל שההנחה גדלה (לא רק הסכום אל שיעור העמלה). זה כמובן מהלך מומלץ אלא שהוא דורש מערכת מדידה מדויקת.
מדידה: גם כאשר נקבע סייגים וגבולות ונכניס חסמים למערכת המידע הכספית שלא תאפשר מכירה בהנחה לא מאושרת, יש חשש לזחילה של היקף ההנחות המצטברות בכלל החברה.
לכן, חשוב שנמדוד את סך ההנחות המצטברות. כך שלנגד ההנהלה יעמוד כל הזמן הנתון הזה.
לקוחות חדשים
במבט קדימה, לצמיחה במכירות, חשוב להביא לקוחות חדשים. אלא שלקוח חדש דורש השקעה רבה ויעבור זמן עד שההשקעה תישא פרי בצורה של עמלות מכירה לסוכן.
לכן כדאי לקבוע דרך תגמול לסוכנים על לקוחות חדשים שהפכו ללקוחות שרוכשים. כמובן לקבוע יעד, למדוד ולתגמל.
"מתנות" או "Giveaway"
דרך נוספת להגביר את המכירות היא לתת ללקוחות מתנות. למשל לא פעם נמצא בסופר מוצרים עם 20% תוספת ללא תשלום.
כפי שהצרכן הבודד יעדיף לרכוש חבילה עם 20% מתנה, כך גם בית העסק או הצרכן המוסדי. אלא, שכאן אנחנו יודעים איך מתחילים אך לא איך מסיימים. ברגע שהתחלנו עם "מתנה" החזרה אינה פשוטה. אך כאן אנו עוסקים במתנות שהוחלטו ברמת ההנהלה של המכירות או הנהלת החברה. אלא שיש גם "מתנות" שהסוכן הבודד יודע להציע ללקוח שלו.
מסתבר של תמיד נדע על כל המתנות שניתנות ללקוחות ובוודאי לא נוכל למדוד אותן. מצב כזה הוא לא טוב לחברה וצריך למצוא את הדרך למדוד ו"לדוג" את כל דרכי הנתינה הלא רשמיות.
דיון בצוות המכירות: כל שנאמר כאן, החל בשקיפות הנתונים דרך המדידה והתגמול חייב להתנקז לדיון שבועי ולכל הפחות חודשי.
דיון עם צוות המכירות ורצוי גם לצרף את המעטפת. לנתח את המצב מול היעד וליצר פעולות מתקנות ושיפור.
האמנם תגמול?
מי שעוקב אחרי המאמרים שלי, זוכר בוודאי שאני תמיד ממליץ להימנע מפרמיה לעובדי יצור כדרך לתגמול עובדים. יש דרכים טובות יותר להניע עובדים.
אבל בתחום המכירות המצב שונה. סוכן המכירות נמצא לבדו בשטח וסוג ההנעה שלו הוא שונה.
סיכום
אני ממליץ לקבוע תכנית מכירות שנתית, לפרק אותה לתכנית חודשית. לקבוע מדדים שיבטיחו עמידה בתכנית השנתית, לשמור על שקיפות רבה ככל האפשר של הנתונים, להבטיח שהתגמול לאנשי המכירות מסונכרן עם מטרות החברה ולקיים דיונים שבועיים ולכל הפחות חודשיים בתוצאות ובדרכים לשפר.
