ניהול מלאי בשיטת Just in Time

 פעם אמר לי אחד הבנים שלי שהוא ימשיך לשחק כדור סל כדי להיות גבוה. עובדה: כל שחקני הכדור סל גבוהים.

נזכרתי במשפט הזה, לא מזמן בעת דיון שקיימנו בחברה מסוימת על שיטות העבודה שפותחו ביצרנית הרכב Toyota. אחד המנהלים הבכירים, איש מאד מאד מקצועי בתחומו, אמר שטויוטה יכלו ליישם את שיטות הניהול עליהן דיברנו, ובפרט"just In Time"משום שמדובר בחברה גדולה מאד.

שאלתי אותו מה הגיע קודם. אולי הם גדולים כי השכילו לפתח ולאמץ שיטות מתקדמות בתהליך היצור?

הדיון התקיים בעקבות תקלה שהתגלתה באחד המוצרים בביקורת איכות שגרתית. בבדיקה לאחור התברר כי במחסנים יש עשרות אלפי פריטים לא תקינים.

המנכ"ל של אותה חברה הוביל את הפיתוח העסקי והשיווק ורצה להבטיח שבשום מצב לא יחסרו מוצרים לספק הזמנות. לכן היו במחסנים כל כך הרבה פריטים לא תקינים.

המנכ"ל בחברה זו כמו מרבית המנכ"לים פועל במחשבה תחילה וכאשר הוא צריך לבחור בין איחור באספקה ואי יכולת לספק הזמנה, לבין מלאים גדולים, הוא עושה את הבחירה הנכונה (ובמקרה שלו, הבחירה היא מאד נכונה) ובוחר במלאים גולים.

המכירות הן המנוע של החברה. הן ספק המזומנים, שלם המשכורות, החמצן של החברה.

האם אין חלופות נוספות?

השאלה היא האם הבחירה היא רק בין שתי החלופות: מלאי גדול או הזמנות חסרות שידחפו את הלקוחות למתחרים.

Just In Time

למעשה יש לפחות חלופה אחת נוספת והיא קרויה Just In Time, ולפיה החומרים והחלקים מגיעים לקו היצור בכמות הדרושה ליצור ובמועד הנכון. ללא מלאים ומחסנים מיותרים.

לפני שניכנס לדיון בחלופה הזו, ברצוני להזכיר מקרה נוסף.

לפני שנים כאשר עבדתי בחברה גדולה, הציע לנו אחד מספקי הקרטונים להיות הספק היחיד שלנו, ובתמורה הוא יהיה מחובר למערכת המלאי של הקרטונים שלנו, ידע בכל רגע נתון כמה יש במלאי, יקבל עדכונים ממנהל המחסן על תכנית היצור לשבוע הבא ויהיה אחראי שנעבוד עם מלאי מזערי ובאותו הזמן לעולם לא נחסר קרטונים. המלאי ישב אצלו ונשלם רק אחרי קבלת הסחורה.

מנהל הרכש השיב לו בשלילה.

מה היתרונות של עבודה בשיטת Just In Time?

• מאחר ויש מלאים נמוכים, נדרש פחות שטח אחסון.
• פחות מלאי, ועבודה מדויקת להזמנות מכירה משחררת הון חוזר ומקלה על תזרים המזומנים.
• פחות מלאי איטי או מת.
• כאשר משנים או משפרים את המוצר, כתוצאה מתלונות של לקוחות או תהליך שיפור הכרחי, זמן התגובה לשוק יהיה הרבה יותר מהיר,  ללא צורך בהשמדה של הוורסיה הקודמת של המוצר.
• כאשר יש טעויות ביצור או בתכנון (כפי שתואר למעלה), עלות הנזק נמוכה לאין שיעור  ויכולת התיקון מהירה מאד.

מה החסרונות של עבודה בשיטת Just In Time?

• יש מקום מצומצם ביותר ליצור לא תקין, או טעויות, שכן המלאי לא יספיק ל"הנצלות" ותיקונים נשנים וחוזרים.
• נדרש אמון רב ביותר בספקים ובקבלני המשנה שיעבירו את החומרים והחלקים במועד ובאיכות הנדרשים.
• מערכת היצור חייבת להיות אמינה מאד בהיבט של איכות המוצר והציוד (עבודה ללא תקלות).
• לא ניתן, או יש קושי גדול יותר לספק הזמנות דחופות (שאולי ניתן לקבל בעבורן מחיר גבוה יותר או יתרון ביחסים מול הלקוחות).

אז איך זוכים ביתרונות בלי לשלם על החסרונות?

הכלל הראשון הוא לאסף את כל הסיבות "למה לא".

אחרי שאנחנו יודעים מה יכול לקרות במקרה הרע, נוכל להיערך בהתאם, להקדים תרופה למכה ולמנוע את הכשלים.

נעבור שוב על החסרונות של השיטה, או על ה"למה לא" ונציע פעילות מונעת:

"יש מקום מצומצם ביותר ליצור לא תקין, או טעויות"

נכון מערכת היצור צריכה להיות אמינה. לשם כך נתחיל למדוד את ה"הנצלות" או בשם המקובל, נמדוד את המדד שנקרא איכות פעם ראשונה -Right First Time, or First Time Quality . המדידה חייבת להוביל לניתוח התקלות, יצור פעולות מונעת ומתקנת, וחלילה לא לחיפוש אשמים. השיפור הוא תוצאה בלתי נמנעת. לפני מספר שבועות הרחבתי בנושא "איכות פעם ראשונה" שהוא מדד חשוב ביותר. 

"נדרש אמון רב ביותר בספקים ובקבלני המשנה"

אין ספק שזהו נושא רגיש. אם הסעיף הראשון תלוי בנו, הרי כאן אנו תלויים באחרים. איך אנו להבטיח שהספקים שלנו יעבדו נכון?

ראשית צריך להחליט שזוהי האסטרטגיה החדשה שלנו ונתאים את הכל אליה.

נקיים דיאלוג עם קבלני המשנה והספקים של חומרי הגלם. ניתן לבנות מערכת של פרס-קנס עם הספקים. אך, בעיקר, עלינו להיות מעורבים באיכות היצור שלהם. לא די שיש להם מערכת ISOאו נהלים אחרים.

יש לוודא שהם מיישמים אותם. ניתן להתקשר עם מבקרי איכות בקבלנו משנה בארץ ובעולם שיערכו ביקורות בתדירות משתנה לפי מה שיתאים לנו, ויבטיחו שכל סחורה שנשלחת אלינו היא באיכות, בכמות, ובמועד הנדרש.

איני בטוח שהייתי סומך על ספקים מסין בנושא זה.

ובאשר לעלות של מבקרי האיכות העובדים עבורנו כקבלני משנה, אני בטוח (מניסיון אישי) שאם תבדקו את העלות שלהם מול העלות האלטרנטיבית, של משלוחים מאחרים ובאיכות לא יציבה, תמצאו שזול יותר להחזיק את מבקרי האיכות הנ"ל. בנושא עבודה יעילה עם ספקים תוכלו לקרוא בהרחבה במאמר בנושא שפרסמתי לאחרונה.

יש חברות ישראליות שמספקות לחברות כמו בואינג והחלקים מגיעים לבואינג בדיוק במועד, באיכות ובכמות הדרושה. מפני שזהו התנאי להיות או לחדול.

בעבר ניהלתי חברה ורצינו לספק חלקים לחברה שבנתה אוטובוסים בספרד. קו היצור של האוטובוס נע בתנועה איטית מעמדת הרכבה אחת לשנייה. בכל עמדה הרכיבו חלקים אחרים והכל הגיע במועד, באיכות ובכמות הנדרשים.

"מערכת היצור חייבת להיות אמינה מאד בהיבט של איכות המוצר והציוד"

גם כאן, הדרך היא למדוד, לנתח ולשפר. מערכת היצור חייבת להיות אמינה כך או כך. אם אנחנו "מוותרים" על המלחמה לאמינות היצור שלנו, נשלם גם על מלאים גדולים (ושאר הצרות שהוזכרו למעלה) וגם על הטעויות. תוצרת שנזרקה או "הונצלה" ותיקונים דחופים ויקרים.

הדרך היא למדוד, לנתח ולשפר. יש כמה מדדים המיועדים לשיפור בנושאים אלו. בנושא האיכות פרסמתי בעבר מאמר ומצגת, ובנושא מדדים לשיפור האחזקה ובניית תכנית לאחזקה מונעת אפרסם מאמר בעתיד הקרוב.

"לא ניתן, או יש קושי גדול יותר לספק הזמנות דחופות"

לא מדויק. ככל שהמערכת שלנו רזה יותר, נקייה יותר ממלאי איטי ומלאי מת, ככל שכל המערכות יהיו יותר אמינות (בעקבות תהליך השיפור שרשמתי למעלה) כך תגדל הגמישות שלנו ויגדל הכושר שלנו להגיב במהירות.

יחד עם זאת, כפי שיש לקיים דיאלוג עם הספקים ולהסכים את דרך העבודה, כך יהיה נכון וחיוני לקיים דיאלוג עם הלקוחות.

השינויים שמונחתים עלינו מהשוק אינם גזירה משמים. אני מכיר חברות גדולות וקטנות שעובדות מול שוק קמעונאי או מול עסקים אחרים(B2B)ומצליחות לתכנן את היצור ברמת אמינות מאד גבוהה ומינימום שינויים ולעומתם חברות אחרות שכורעות תחת נטל השינויים וההנחתות של לקוחות אסטרטגיים.

ההבדל מתחיל בגישה של החברה עצמה.

כתבתי בעבר בהרחבה בנושא תכנית היצור ובעתיד הקרוב אפרסם מאמר בנושא הדיאלוג עם השוק.

בנייה מושכלת של מלאי

קראתי פעם שגם היפנים שפיתחו ומקדשים את העבודה בשיטת Just In Time מחזיקים מלאים. יפן חסרה במתכות ולכן מחזיקה מלאים של מתכות בנמלים.

ככל שאנחנו יורדים במורד עץ המוצר אל השורש, והמלאי יכול לשרת יותר מוצרים, או להיארז באריזות שונות לפי שוק היעד, כך גדל היתרון לשמור מלאי מסוים.

עבודה נכונה תשמור על איזון, בין העקרונות שרשמתי למעלה ומלאי שיכול לשרת מספר רב של מוצרים סופיים.

סיכום ויציאה לדרך חדשה

כפי שכתבתי לפני שבוע על הרגלים ודפוסי חשיבה, ראשית עלינו להגדיר מטרה חדשה. במקום לשאת רק את דגל המכירות בראש, עלינו להניף דגל נוסף של מערכת יצור משוכללת וחכמה יותר, שתשרת את המכירות ובאותה עת תתרום יותר לרווחיות החברה. 

אם נמשיך באותה דרך חשיבה ונפעל בדרך הישנה, לא נוכל לשנות את התוצאות. במקום להכפיף את המטרות למגבלות היצור, נתאים את היצור וכל שרשרת האספקה למטרות החברה המשרתות את מטרת העל להגדיל את הרווח והחוסן של החברה.