תכנון היצור: מדד בסיסי המושפע מהמכירות והיצור גם יחד

בעבר, כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, היינו מכינים תכנית יצור מדי שבוע לשבוע הבא. אולם כאשר הגענו לשבוע המיועד, היו מתחילות להגיע "הנחתות" לשינויים שהגיעו מחטיבת המכירות.

לפעמים היה מתקשר המשנה למנכ"ל של הקונצרן ישירות למנהל היצור, או למנהל המחלקה, חותך בדרך שניים או שלושה דרגים, ומשנה את התכנית.

כדי שנוכל לעמוד בשינויים החזקנו מלאים גדולים של חומרי גלם ואריזות וכמות ההשמדות בשל פגות תוקף של החומרים הייתה גדולה. בנוסף, כמובן, שהשינויים התכופים הגדילו מאד את כמות הסטאפים ומכאן בזבוז של שעות עבודה ופחתים של התחלת יצור.

כאשר רכשה אותנו חברה בינלאומית גדולה, המדד הראשון שהם ביקשו אותנו ליישם, היה עמידה בתכנון היצור.

עמידה של פחות מ- 80% בתכנית, הייתה קו אדום. חוסר יכולת לעמוד בתכנון היצור לפחות בשיעור של 80% נחשבה על ידם כחוסר תפקוד וחוסר שליטה של ההנהלה בחברה.

"בעל הבית" סימן את הכיוון, והפלא ופלא, הכול התיישר בהתאם.

ברגע שהמכירות חדלו (כמעט) לתת שינויים דחופים ותכופים, נשארנו חשופים להתמודד עם האתגרים של התפעול.

כל מחסום או בעיה שגרמו לשינויים בתכנית נותחו ושופרו.

המכירות לא נפגעו, המלאים קטנו וכל הביצועים השתפרו ותרמו להגדלת הרווח

הלקח היה ברור ומה שנראה לנו (באתר היצור) בעבר כחזון בלתי אפשרי למימוש, הפך למציאות בתוך שבועות ספורים.

במהלך השנים, פגשתי חברות רבות וכמעט תמיד תכננו את היצור יומיים קדימה ולא עמדו בתכנית.

בדרך כלל נדמה שאם לא ישרתו מיד (!) כל גחמה של לקוח גדול יפסידו את הלקוח.

אבל השינויים התכופים בתכנית, מייקרים מאד את העלויות (מלאים גדולים, פחת גבוה ושעות עבודה אבודות). בנוסף, השינויים התכופים פוגעים בכושר היצור של החברה, מאריכים את זמן האספקה, גורמים לעיכוב באספקה ואי עמידה במועדי הזמנות, לחצים של כל הלקוחות, שינויים עוד יותר תכופים כדי לרצות את הלקוח האחרון שהפעיל לחץ, וחוזר חלילה.

בתיאור למעלה לא הגזמתי כלל ובאחת החברות שהגעתי לנהל, מצאתי את אנשי המכירות מבלים ברצפת היצור חצי יום, כדי להבטיח שההזמנות של הלקוחות "שלהם" יכובדו ראשונה.

בחברות אחדות יש לקוחות המחזיקים נציג מטעמם ברצפת היצור מאחר ואבדו את האמון שיקבלו את ההזמנות במועד.

בחברה ישראלית מאד גדולה אשר מוכרת את תוצרתה מעבר לים דרך חברות בנות ומחסנים מקומיים בארצות היעד, היו קובעים תכנית יצור ומיד בתחילת השבוע התחילו השינויים...

סמנכ"ל התפעול הסביר לי שהוא מקבל הוראות מסמנכ"ל שרשרת האספקה ובלית ברירה הוא מחזיק עודף מפעילים שמחכים להוראת השינוי כדי להחליף תבניות.

סמנכ"ל שרשרת האספקה היה זה שמתכנן את היצור וזה שנותן את הוראות השינוי.

שאלתי אותו מדוע כל השינויים אם הוא מיצר כדי לשלוח למחסנים שלהם מעבר לים. מדוע לא ניתן להמתין לתחילתו של שבוע חדש.

תשובת המחץ שלו הייתה ש"בכל מקרה יש ברצפת היצור עודף מפעילים שאינם עובדים, אז לא נורא אם יחליפו תבניות".

איך לצאת מהלופ?

ראשית עלינו להכיר בכך שהתייעלות היא אינטרס של כולם. גם הלקוח צריך להיות מעוניין שהספק שלו ירוויח ויהיה יציב, יעבוד באופן מסודר ויספק את ההזמנות במועד. יתרה מכך: ניתן להעביר חלק מההתייעלות חזרה ללקוח דרך ירידה במחיר כתלות בשיפור.

השינויים התכופים מקורם בעיקר במכירות ומיעוטם בבעיות תפעוליות. לכן גם הפתרון צריך להגיע דרך דיאלוג עם הלקוחות.

באחת החברות אתן עבדתי בעבר, הלקוחות היו מגלים שהמלאי אזל ומרימים טלפונים דחופים לקבל מוצרים.

במקרה זה, החברה יצרה קשר עם הלקוחות, והציגה את התכנית החדשה לעבודה מסודרת. מנהל התפ"י היה מתקשר ללקוחות ביום ראשון, מזכיר להם לבדוק את המלאים ועד יום שלישי היה מקבל את ההזמנות שלהם. בימים רביעי וחמישי החברה הייתה משלימה את תכנית היצור לשבוע הבא.

ואם יש לקוח אסטרטגי "שמתפרע"?

יש לא מעט חברות, שיש להם לקוח גדול מאד בעל נתח מהותי במכירות שלהם אשר משנה את ההזמנות שלו מהיום בבוקר להיום בצהריים ומוצרים שיצרו לו בדחיפות ירדו מחשיבותם ונשארו במחסני החברה היצרנית.

חשוב שנבין, שאם החברה שלנו מספקת ללקוח הגדול חומר אריזה או חומר גלם, עדין היא רק אחד מהספקים, רכיב במערכת הכוללת של הלקוח. כלומר, הבלגן פוגע קודם כל בלקוח עצמו ובוודאי בשאר הספקים שלו.

במקרה מסוים, ספק של חומרי אריזה, הגדיר לקוח כזה כ"לקוח רעיל" והפסיק לעבוד אתו, למרות התחרות העזה שקיימת בשוק. הם החליטו שעדיף לוותר על מכירות ללקוח אחד, גדול ככל שיהיה, אבל לשפר את הרווח.

המלצה

אני מניח שהמצב שתיארתי כאן מוכר לרבים מכם אך באותה מידה אינכם חולקים עמי את האמונה שניתן לצאת מהלופ.

אני ממליץ להגדיר באופן שונה את מערכת הערכים של החברה.

כפי שאנחנו קיבלנו בעבר "הנחיה" מבעל הבית בחו"ל (מצב המוכר לכל מי שהיה חלק מקונצרן רב לאומי) והתיישרנו בהתאם בלי לפגוע במכירות, כך כל חברה צריכה להגדיר באופן שונה את סדר העדיפויות שלה.

קודם כל הרווח

נכון שהמכירות הן החמצן של החברה ומקור הרווח, אך לא בכל תנאי.

אני מעריך שכל חברה שתגדיר את המדד של עמידה בתכנית היצור, כמדד מהותי עם מינימום עמידה נדרשת בשיעור של 80% ומעלה ותתאים את כל ההתנהלות שלה בהתאם, תמצא הדרך לעבוד בלי פגיעה במכירות.