אנשי המכירות פועלים עצמאית בשטח ותפקידם להביא מכירות ובעצם להביא את המזומנים, החמצן, לחברה.
יש מספר כשלים שחוזרים על עצמם במספר רב של חברות, בתהליך העבודה עם אנשי מכירות. אמנה כמה מן הכשלים העיקריים והמלצות להתמודדות:
תכנית עבודה. תקציב
ראשית, תכינו תכנית מכירות שנתית וחודשית כחלק מתכנית העבודה הכוללת. על החשיבות של העבודה עם תכנית, יעדים ובקרה כתבתי כאן במאמר מיוחד לפני כמה שבועות. תכנית המכירות צריכה לרדת לרזולוציה חודשית לפחות עם מעקב שבועי ואפילו יומי במקרים מסוימים. בפרט כאשר אנו עוסקים בשוק המקומי.
אופן התגמול של אנשי המכירות
איש מכירות צריך להיות מתוגמל ע"י עמלה.
בחברות לא מעטות שאני פוגש, מתגמלים את אנשי המכירות במשכורת קבועה, עם או בלי, בונוס או עמלה קטנה כנגד המכירות שביצעו.
אנשי מכירות שמתוגמלים רק ע"י עמלה (כמובן השלמה לשכר מינימום אם צריך), יהיו הרבה יותר חדורי מוטיבציה ופעילים בהשגת מכירות מאנשי מכירות שמתוגמלים בעיקר ע"י שכר קבוע.
אני מגיע לעיתים לחברות ורואה את אנשי המכירות שוהים ימים רבים במשרד ומיד ברור לי כיצד הם מתוגמלים.
הקושי נוצר כאשר החברה בתחילת הדרך ומחפשת לגייס אנשי מכירות עם ניסיון שרגילים לשכר גבוה מהחברה הקודמת. במקרה כזה נכון יהיה לתת שכר קבוע לתקופה מוגבלת של שלושה חודשים ואז באופן הדרגתי לרדת ברכיב הקבוע ולעבור לעמלה.
עבודה לפי החוק
שימו לב שההסדר שאתם קובעים יענה על החוק ולא ייווצר תקדים שלא ניתן יהיה לרדת ברכיב של השכר הקבוע.
בהקשר של חוקי העבודה נציין, כי אם חתמתם עם העובד על תנאי עבודה שאינם תואמים את החוק (למשל מעבר לא מתאים משכר קבוע לעמלה), החתימה של העובד אינה תקפה.
הפרשה לסוציאליות
כאשר החלק של העמלה עולה על 50% מהשכר, חובה להפריש את כל ההפרשות המחויבות ע"פ חוק. מה שלא תפרישו במועד, תאלצו להפריש יותר מאוחר עם ריבית והצמדה.
על מה נשלם עמלה
את העמלה משלמים רק על כסף שנגבה מהלקוח.
כמעט בכל המקומות אליהם אני מגיע, אנשי המכירות מקבלים עמלה כאשר המכירה מבוצעת, מופקת חשבונית אך טרם הגיע הכסף מהלקוח.
זה מכשול גדול מאד מכמה סיבות:
- ראשית, החברה מתגמלת בעמלה על תשלום שקיבלה. לא על תשלום שאולי יגיע. תארו לעצמכם מצב בו החברה ביצעה מכירות, שלמה עמלות, אך אף לקוח לא שילם. מהיכן יגיע הכסף לעמלה?
- שנית, איש המכירות צריך לקחת חלק באחריות על הגביה. בנושא זה הדעות חלוקות ויש הגורסים שאיש המכירות צריך לשמור "על יחסים טובים" עם הלקוח ולא לעסוק בעימות אתו על הכסף. לטעמי, אין זה נכון כלל ועיקר.
היחסים הטובים שאיש המכירות צריך לרקום עם הלקוח הינם גם על המכירה וגם על התשלום. אין להפריד בין שני העניינים. - שלישית, כאשר איש המכירות מתוגמל על חשבונית ולא על תשלום שהגיע, יש חשש לביצוע פעולות לא תקינות בין איש המכירות והלקוח.
למשל, איש המכירות שכנע את הלקוח (כאשר הלקוח הוא עסק) לקחת יותר סחורה והבטיח לו שיוכל להחזיר או להחליף.
בנושא זה נדון מיד בהמשך, אבל כאשר זה המצב, ההחזרות וההחלפות מגיעות לשיעורים בלתי סבירים של עד 50% מהמכירות. - ניפוח חשבוניות. נתקלתי גם במקרים שאנשי המכירות סיכמו עם הלקוח על מחיר מסוים אך דאגו שתצא חשבונית על ערך גבוה יותר.
הלקוח כמובן לא שילם את ההפרש או לא שילם כלל בשל חוסר התאמה בין ההזמנה והחשבונית, אך עד שהגביה הגיעה לטפל בחוב, כבר עבר זמן רב, איש המכירות תוגמל וקשה מאד לחקור את השתלשלות הדברים.
רווחיות העסקה
ראוי שתכוונו את אנשי המכירות למכור את המוצרים שמביאים יותר רווח.
תנהלו את החברה ואת אנשי המכירות בפרט, אל תתנהלו ע"י המציאות שמכתיבים לכם.
כאשר יש קבוצות מוצרים עם רווחיות השונה באופן מהותי תקבעו עמלה שונה לכל קבוצת מוצרים.
הנחות
תגבילו את האפשרות לתת הנחות. תקבעו מדרגות של שיעור ההנחה והסמכות המאשרת. אך לעולם תזכרו כי כאשר הסמכות המאשרת מקבלת עמלה או בונוס על היקף מכירה יש לה עניין לתת הנחה כדי לבצע את העסקה.
לקוחות חדשים
ראוי לתת עמלה מיוחדת על לקוחות חדשים שמתמידים בקניה לפחות כמה חודשים. התגמול צריך לענות על המאמץ המיוחד שאיש המכירות עושה כדי לרכוש את הלקוח ובאותו זמן אינו מבצע מכירות שמניבות לו עמלה. התגמול צריך לתת תמריץ מספיק גבוה כדי להניע את המאמץ.
בנוסף, ראוי לקבוע לאנשי המכירות יעד ללקוחות חדשים בכל חודש.
החזרות והחלפות
רואי שתבקרו היטב את כל ההחזרות וההחלפות.
כפי שכתבתי למעלה, במקרים רבים אנשי המכירות שכנעו את הלקוח לקחת סחורה עם הבטחה שיוכל להחזיר או להחליף. מציאות כזו גורמת לכאוס מוחלט.
היעדר שליטה בסחורה שיוצאת וחוזרת וטיפול חוזר בסחורה שחזרה. גם כאשר האריזות סגורות צריך להתייחס לחיי מדף של הסחורה, לניקיון, לנראות ועוד.
נכון יהיה לאפשר החלפה או החזרה רק כאשר הלקוח קיבל סחורה לא תקינה או במקרים חריגים.
לכן אני ממליץ לנתח את שני הנושאים.
ראשית, למדוד. מהו השיעור של ההחזרות ושל ההחלפות.
שנית, לנתח כל החזרה והחלפה. מה הסיבות? אם ההיקף רב מדי ולא מאפשר לנתח אז אתם בבעיה כפולה (מהסיבות שציינתי) וחייבים לעצור את הסחרור.
לקוחות מוגבלים וסגורים
חשוב מאד לקבוע מגבלת אובליגו לכל לקוח לפי רמת הסיכון ולא למכור ללקוח שעבר את האובליגו (היקף החוב שהוא חייב לחברה כולל צ'קים שטרם נפדו), או ללקוח סגור.
כדי להשיג את המגבלה הזו ראוי לבנות במערכת המידע חסמים שלא יאפשרו להוציא תעודת משלוח וחשבונית ללקוח סגור. בכל מקרה שהחסימה אינה אוטומטית במערכת, יש חשש שתמצא הדרך לעקוף אותה.
זכרו שצ'קים שנמצאים אצלכם לחודשים הבאים, אינם תשלום (כל עוד לא קיבלתם את התשלום בעבורם) ואינם מקטינים את האובליגו.
ראוי שרק מנהל הכספים יהיה רשאי לבטל חסימה כזו.
החברה שלכם נמצאת במציאות לא תקינה ואתם רוצים לשנות. איך תעשו זאת?
- ראשית תמפו את המציאות. מה נדרש לשנות ועבור אילו אנשי מכירות.
- תגדירו את המצב החדש הרצוי.
- תכינו תכנית להגיע מהמצב הקיים אל המצב הרצוי.
- תמפו את הסיכונים. למשל עזיבה של אנשי מכירות ואובדן לקוחות.
- אל תיבהלו. אם אתם מאד חוששים, תבדקו שהחשש אכן מוצדק, שמעבר של איש מכירות אל המתחרים מעביר את הלקוחות אל המתחרים. מה הם היתרונות שלכם מול המתחרים והאם כל המכירה הושגה רק בזכות איש המכירות (טוב ככל שיהיה) ולא בזכות המוצר, השירות ושאר היתרונות שלכם.
- תתחילו לגייס אנשי מכירות שיתוגמלו באופן בו תרצו לתגמל בעתיד.
- במקרים קיצוניים, "תיקנו" אנשי מכירות מסוימים ע"י הבטחה לתנאים טובים יותר לתקופת ביניים או לתמיד.
מנכ"לים/ות, שימו לב
אם אתם מנכ"לים/ות שפועלים תחת לחץ של הפסד או סגירה של החברה, ואתם לוחצים את מנהל המכירות לעמוד בתכנית החודשית, שימו לב שאינכם מוותרים על הכללים שלכם (למשל, הכללים הרשומים מעלה) ובכך פורצים את כל הגדרות שבניתם.
