כישלון יכול להיות נקודת הפתיחה לחדשנות אמיתית

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא של חדשנות 

המלצות מועילות למנהלים. והפעם: כיצד להקשיב וכיצד ליצור הקשבה?

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

איך נוהגים אצלכם כשניסוי נכשל?

שוחחתי פעם עם שני טכנולוגים בכירים בחברה גדולה מאד. הם ניהלו את אגף הפיתוח של החברה והשיחה התגלגלה לניסוי שתוצאותיו הכזיבו.

הם ציינו בצער שהתוצאות היו צפויות וידועות מראש אבל אף אחד לא העז לומר זאת בדיונים המקדימים. 

הם הוסיפו שיש בעיה עם תרבות הדיונים בחברה וגם כעת, אחרי שהשקיעו כסף בניסוי, אף אחד לא מודה שהניסוי נכשל (כי אם הניסוי נכשל, אז מי שהוביל אותו טעה, ובאותו ארגון אין הכלה לטעויות). אם לא מודים שהניסוי נכשל לא מסיקים את המסקנות הנדרשות.

האזנתי בשתיקה וחשבתי לעצמי עד כמה זה נפוץ שטכנולוגים או מנהלים לא מעיזים לומר שטעו.

הסתרת כישלונות  אינה ייחודית לאותה חברה

פרופ' איימי אדמונדסון מאוניברסיטת הרווארד כותבת בפרסום של הרווארד שמרבית המנהלים מתייחסים לכישלון באחת משתי דרכים:

1. גישה של אפס סובלנות לכישלון. מנהלים בעלי חשיבה של "כישלון אינו אופציה" שמים דגש רב על הצלחה על ידי הימנעות מכישלון. זה מוביל לעתים קרובות לפחד נרחב מכישלון ולנטילת סיכונים ברמה מועטה ביותר, מה שיכול לעכב חדשנות. זה גם מוביל להסתרת הכישלונות שכן מתרחשים.
2. מנהלים אחרים מעריכים את הכישלון כמקור לרעיונות חדשים וחדשנות. 

הם דוגלים בסיסמאות כמו "להיכשל מוקדם ולעתים קרובות" (“fail early and often”). 

אבל ניסויים אינם מועילים בכל סיטואציה. ניסויים עלולים להוביל לפעילות רבה תמורת תועלת מועטה. 

גישת גוגל X לכישלון וחדשנות

ב- Google X  מעבדת החדשנות של גוגל, מעודדים עובדים לקחת סיכונים מחושבים. המנהל, אסטרו טלר, ציין כי אם עובד לא נכשל מעולם, זה סימן שהוא לא מנסה מספיק.  גישה זו יוצרת סביבה שבה כישלון נתפס כחלק בלתי נפרד מתהליך הלמידה והחדשנות.

אסטרו טלר, מחשיב את עצמו כמהנדס תרבות שבה מותר להעלות רעיונות גרועים מאוד ולהשמיע אותם בקול רם. 

הנה רעיון שעלה לרגע בסיעור מוחות של "רעיון גרוע" בו אנשים אומרים כל דבר שעולה להם בראש: תא דלק מושתל בגוף, מופעל על ידי שומן גוף. השמנת יתר וחיי סוללה מוגבלים נפתרים בו זמנית - מי היה מדמיין?

בדרך של עמק הסיליקון לשנות את העולם, לפעמים רעיונות נוראיים - כך אומרת התיאוריה - נדרשים כדי לפנות מקום לרעיונות נועזים. 

תא דלק שפועל על שומן היה רעיון גרוע בעליל שחטיבת X מעולם לא פיתחה, טלר לא רוצה לרמוז שהם שקלו לעשות זאת אי פעם. אבל העובדה שזה אפילו נידון סביב שולחן לרגע היא ניצחון שהוא גאה בו.

תרבות של בטיחות פסיכולוגית

כדי לטפח תרבות שבה כישלון נתפס כחלק מתהליך הלמידה, גוגל X מעניקה בונוסים לצוותים שמחליטים לסיים פרויקטים שאינם מתקדמים כמצופה. גישה זו מעודדת עובדים להיות כנים לגבי התקדמות הפרויקטים שלהם ולפעול לטובת הארגון כולו.

טלר מדגיש את החשיבות של כישלון כחלק מהתהליך היצירתי. הוא  מציין כי לאחר כל ניסוי, יש להעריך את התוצאות באופן אובייקטיבי ולשאול "מה זה אומר? האם עלינו להמשיך בפרויקט זה?"  

גישה זו מאפשרת לצוותים ללמוד מכישלונות ולהתמקד בפרויקטים עם פוטנציאל גבוה יותר להצלחה.

טלר מתאר כיצד גוגל X מעודדת את הצוותים "להרוג" את הפרויקטים שלהם מוקדם ככל האפשר אם הם מזהים בעיות מהותיות. הוא מציין כי "אנחנו מבלים את רוב זמננו בלשבור דברים ולנסות להוכיח שאנחנו טועים".

(לחצו כאן למקור, או כאן)

כישלון הוא לא סוף הדרך

כישלון הוא לא סוף הדרך – הוא יכול להיות דווקא נקודת הפתיחה לחדשנות אמיתית. הגישה של פרופ' אדמונדסון מציעה לא לראות בכישלון אויב, אלא זרז ללמידה ולשיפור.

אדמונדסון מבחינה בין שלושה סוגי כישלון:

1. כישלון בסיסי – טעויות שנובעות מהיעדר תשומת לב או ידע.
2. כישלון מורכב – כישלון שמתרחש במערכות מסובכות עם גורמים רבים.
3. כישלון חכם – כישלון שנובע מניסוי מתוכנן היטב, במצבים של אי-ודאות, עם השערה מבוססת ולמידה מהתוצאה.

הכישלון החכם הוא זה שמקדם חדשנות, כי הוא מאפשר למידה אמיתית ויצירת פתרונות חדשים.

איך לתחקר כישלון בצורה בונה?

כדי להפיק את המירב מכישלון, אדמונדסון מציעה לשאול את השאלות הבאות:

• האם היינו בשטח חדש?
• האם הייתה הזדמנות משמעותית שראוי היה לנסות?
• האם עשינו את שיעורי הבית לפני?
• האם צמצמנו את הסיכון ככל האפשר?
• האם למדנו מהכישלון ושיתפנו את הידע?

שאלות אלו עוזרות להבחין בין כישלון חכם לכישלון שניתן היה למנוע.

תרבות ארגונית שמקדמת למידה

כדי שכישלון יהפוך לזרז לחדשנות, הארגון צריך לטפח תרבות של ביטחון פסיכולוגי, סביבה שבה עובדים מרגישים בטוחים לשתף רעיונות, להודות בטעויות ולשאול שאלות ללא חשש. אדמונדסון מדגישה כי תרבות כזו מעודדת למידה וחדשנות ומונעת הסתרת טעויות.

בספר גלגל התנופה: מטוב למצוין, מתאר המחבר ג'ים קולינס (Jim Collins) את המאפיינים של מנהיגות משלב 5: 

"[המנהל] מסתכל אל מחוץ לחלון כדי לייחס את הצלחותיה של החברה לאנשים אחרים, לגורמים חיצוניים, ולמזל הטוב.

[המנהל] מסתכל בראי, לא אל מחוץ לחלון, כדי ליטול על עצמו את האחריות להישגים לא טובים. לעולם לא מאשים אנשים אחרים, גורמים חיצוניים או מזל רע" (שם עמ' 62).

ח"כ מתן כהנא כתב לא מזמן שכמפקד טייסת תמיד ייחס את ההצלחות לפיקודים שלו וכשהיו תאונות הוא התייצב אצל מפקד חייל האויר ולקח אחריות.

בארגונים בהם המנכ"ל או המפקד לוקח אחריות לכישלונות, יש ביטחון פסיכולוגי להודות בטעויות ובשגיאות. 

סיכום והמלצה

כישלון אינו בהכרח דבר שלילי. כאשר הוא מתרחש במסגרת ניסוי מתוכנן היטב, הוא יכול להוות מקור ללמידה ולחדשנות. 

על ידי טיפוח תרבות ארגונית שמעודדת ביטחון פסיכולוגי ולמידה מכישלונות, ארגונים יכולים להפוך כישלונות להזדמנויות לצמיחה ולהתפתחות.

הגישה של גוגל X כפי שמתוארת על ידי אסטרו טלר, מדגישה את החשיבות של כישלון כחלק בלתי נפרד מתהליך החדשנות. 

על ידי עידוד עובדים לקחת סיכונים מחושבים וללמוד מכישלונות, הארגון יוצר תרבות של למידה מתמשכת וחדשנות.

בארגונים בהם המנכ"ל או המפקד לוקח אחריות לכישלונות, יש ביטחון פסיכולוגי להודות בטעויות ובשגיאות. 

שאלת סקר חשובה

כישלונות וטעויות עלולים לקרות בכל תחומי העשייה ובראש וראשונה בעת פיתוח של מוצרים או טכנולוגיות.

האם במקום העבודה שלך עוסקים בכלל בפיתוח של מוצרים או טכנולוגיות?

כיצד פועלים בחברה שלך?

שאלת הסקר ששאלנו לראשונה לפני שמונה שנים עסקה בנושא זה:

האם בחברה שלך עוסקים בפיתוח של מוצרים חדשים או טכנולוגיות חדשות?

תוצאות הסקר מעודדות ומעניינות.

אני ממליץ לך להיכנס לקישור, לראות את תוצאות ההצבעה ומזמין אותך להצביע בעצמך.