ניהול מלאי ושימוש במדד הלימת המלאי

כאשר מנהל כספים או רואה החשבון בודקים את ספירות המלאי בסוף השנה ומוצאים שסך כל הסטיות בכסף זניח בהשוואה למחזור, הם יהיו שקטים ויתקדמו עם הדוחות הכספיים. אבל מה שטוב לרואה החשבון שלכם לא בהכרח טוב לחברה בכללותה - ספירות המלאי יכולות לתת לנו תמונה מאד חשובה על העסק והרבה הזדמנויות לשיפור.

מדד ערך הבלגן

כאשר Nestle נכנסו לעומק ההוויה באסם (באותה תקופה ניהלתי מרכז רווח גדול), הם הציגו לנו, לראשונה, את הצורך למדוד כמה פריטים נספרו בספירת המלאי בשטח, לעומת הנתון שרשום במערכת המחשוב של החברה.

מבקר הפנים שלנו באותה תקופה, קרא למדד הזה, "מדד ערך הבלגן". ואכן, כאשר מדדנו בפעם הראשונה קיבלנו תוצאה כל כך נמוכה שאני מעדיף לא לרשום אותה.

הסיבות היו שונות: עצי מוצר לא נכונים, שימוש בחומרים חליפיים בלי לציין זאת בפק"ע, ניפוק לא מדויק אל רצפת היצור והחזרות מרצפת היצור (החזרה פיזית ולוגית, במחשב) ובעיקר ניהול לקוי של המלאי.

נכנסנו לנוהל של בדיקה אקראית של עשרה פריטים מדי שבוע וניתוח של המקורות להפרשים.

בתוך שנה הגענו להלימת מלאי של 75% ואחרי מספר חודשים נוספים עברנו את ה- 90%.

השיפור בהלימת המלאי לא ייצג שיפור של העבודה במחסן, אלא בעיקר את הקשר בין המחסן ומחלקת היצור: עצי מוצר נכונים, ניפוק יומי של חומרי גלם ואריזות (פיזית ובמחשב) מהמחסן אל רצפת היצור והחזרה של השאריות.

מאז, בכל מקום אליו הגעתי, הייתי בודק את מדד הלימת המלאי, ותמיד התוצאה בראשית הדרך עמדה על 30% ומטה (כלומר – כמויות הפריטים במחשב היו מדויקות רק לגבי 30% מהפריטים שהיו במחסן).

באחת החברות איתן עבדתי לפני כמה שנים, המחסן נוהל כל כך בקפידה והיה תמיד נעול שלא ראינו לנכון לבדוק את הנושא בראשית הדרך. יום אחד בדקנו ומצאנו כי 0% (אפס אחוז!!) מהפריטים שבמחסן תאמו למה שהיה רשום.

בבחינה יסודית של הנושא, גילינו כי אנשי השירות היו מגיעים כל בוקר לדלת האחורית של המחסן ומצטיידים במה שנחוץ... כלום לא היה נרשם וגם לא היה חוזר למחסן.

בחברה גדולה אחרת אתה עבדתי בעבר, מרכיב החומר היה משמעותי ביותר (מעל 60% מהמכירות הלך על רכש חומרי גלם חדשים). היו הרבה מאד סוגים של פריטים וכל עבודת המחסנים הייתה מורכבת ביותר.

בספירת המלאי האחרונה שהייתה טרם בואי, נמצא כי רק 1% מהפריטים שנספרו במחסנים תאמו את הרשום במערכת המידע.

כמה שנים קודם הגעתנו החליט המנכ"ל (כדי לחסוך כסף בטווח הקצר) לפתוח את המחסנים, להפסיק לנפק חומרים ולהפסיק בכלל את ניהול החומר.

עובדי היצור היו לוקחים בעצמם את החומרים ושאריות חומרים מהיצור מעולם לא חזרו למחסן אלא היו פזורים ברחבי המפעל.

מצאנו משטחים של תוצרת גמורה או חומרי גלם, במקומות שונים ברחבי המפעל ולמרות שנספרו בספירות המלאי והיו רשומים במערכת המידע, הם לא היו מאותרים ואיש לא יכול היה למצוא אותם בעת הצורך.

כך הם היו במשך שנה או כמה שנים, רשומים במחשב אך בלי שימוש.

אחת ממנהלות המכירות טענה באזני כי לעיתים רשום לה במחשב שהמוצר קיים אך לא מוצאים אותו ולכן מיצרים מחדש.

באותה חברה, היה מחסן אחד של חומרים יקרים במיוחד שנמסרו בכמויות קטנות. המחסן היה נעול ואיש לא נכנס פרט למחסנאי האחראי. פריטי המלאי במחסן זה נוהלו במדויק והכל תאם את הרשום במחשב.

המצב המתואר כאן, אולי מתאר מציאות קיצונית אך לא חריגה.

המלצה

אני ממליץ תמיד למדוד את הלימת המלאי, או עד כמה יש התאמה בין מה שיש בפועל ומה שרשום.

אחת לשבוע לדגום עשרה פריטים, לבחון מה יש בפועל ומה רשום ולנתח בעזרת צוות שיפור שמורכב מעובדים את הסיבות לחריגה אחת או שתיים.

השיפור יהיה חד ומהיר.