לא מזמן, ארעה תקלה בחברה מסוימת, במהלך היצור. כתוצאה מהתקלה נפסלו כמה אלפי מוצרים, כיוון שהפגם התגלה רק בבדיקה הסופית של המוצרים.
זה אירוע לא נעים, אבל לעתים זה קורה.
בשיחה עם מנהל האיכות, שאלתי האם המנכ"ל מכיר את פרטי האירוע ונעניתי בשלילה. מנהל האיכות טען שהמנכ"ל אינו מדווח על כל אירוע איכות, אך הסיכום של כל אירועי האיכות יופיע בסקר הנהלה פעם בשנה.
באירועים דומים, בחברה אחרת, נאמר לי כי "חוסכים" למנכ"ל את המידע. "לא צריך להטריד אותו", כך נאמר לי.
תמונה דומה פגשתי בחברות נוספות.
לעומת זאת - בחברה בינלאומית גדולה מאד, עם שלש מאות ושלושים אלף עובדים ומחזור מכירות של יותר ממאה מיליארד דולר בשנה, 450 מפעלים בשמונים ושש מדינות, המנכ"ל מקבל דיווח מידי על תלונות לקוחות חמורות, המשקפות כשל מהותי ביצור.
היכן עובר הגבול?
פעם הציג מורה שלי את "ההבדל המהותי בין מצב כאשר המידע הוא כוח ולכן לא זמין, לעומת שקיפות מוחלטת ומעבר מלא של מידע, כל המידע, לכל חלקי המערכת".
האם המנכ"לים בחברות שציינתי למעלה, באמת מעוניינים לקבל את המידע?
אם כן, מדוע לא התקינו את הכלים או הכללים המתאימים?
האם יתכן שנוח להם, או נכון יותר לדעתם, שרב יהיה הנסתר על הגלוי ולא תהיה כמעט שקיפות במידע?
אם כך, היכן עובר הגבול בין מידע חסוי ומידע שראוי היה להפיץ אותו בארגון?
מניסיוני אני יכול לציין בהכללה (עם כל חסרונותיה של כל הכללה) כי ככל שהחברה קטנה יותר, כך שומרים יותר מידע קרוב לחזה. עד כדי כך שאפילו היקף המכירות חסוי מאנשי המכירות. ואילו בחברות ציבוריות הרשומות בבורסה יש מידע רב הגלוי לציבור ואין הדבר פוגע בכוחה של החברה לצמוח.
מאחר ורציתי לדייק עם הנתונים המספריים שמסרתי למעלה בקשר לחברה הבינלאומית הגדולה, נכנסתי לאינטרנט ובחצי דקה כל המידע היה בפני.
ידוע לי שמדדי הביצוע של אותה חברה, מפורסמים ברשת האינטראנט הפנימית ולכל אחד בחברה יש גישה אליהם.
אני בטוח שתוכניות שיווק, פיתוח של מוצרים חדשים או נתונים מקצועיים אחרים הינם חסויים וממודרים.
פומביות המידע על הביצועים – מדדים
כדי להרחיב את היריעה, נתבונן על "הניהול הרזה", Lean Management(או "יצור רזה"), שיטה שפותחה בטויוטה לפני הרבה שנים, התפשטה ברחבי העולם התעשייתי ומקיפה היום חברות גדולות ואיתנות. העיקרון של "ניהול ויזואלי", המעניק לעובדים מידע עדכני על הביצועים, הינו אחד משני המרכיבים הבסיסיים.
ביותר ויותר חברות, מתחילים להתקין מסכי טלוויזיה גדולים המציגים לעובדים נתונים עדכניים על ביצועי החברה.
סיכום
מדיניות של מידור והיעדר שקיפות של מדדי ביצוע חוזרת אל המנכ"ל כבומרנג, כאשר "ממדרים" אותו מאירועים "לא נעימים", אירועים שחשוב היה כי המנכ"ל יהיה ער להם ויוביל את הטיפול והמניעה בעתיד.
לעומת זאת, בנייה של מדדי ביצוע, מדידתם ופרסומם תוך הקפדה על שקיפות של המידע, רותמת את כולם לתהליך השיפור ולמטרות החברה.
בפרט נכונים הדברים לגבי אירועי איכות מהותיים (קל וחומר כאשר מדובר בתלונות של לקוחות), שנכון יהיה להפיץ את המידע אודותם, קודם כל למנכ"ל ואחרי כך בארגון. לנתח את אשר אירע והסיבות לכך וליצר פעולות מניעה.
