המנכ"ל נושא באחריות הבלעדית לרווח של החברה, אך אין זה אומר שהוא לבדו יכול להבטיח את הרווח.
אחת לרבעון (ובמקרה הטוב אחת לחודש), הוא מגיע עם הדוחות למועצת המנהלים, או הבעלים, או שהוא עצמו הבעלים וברגע זה הוא הנושא הבלעדי באחריות לתוצאות.
כל מי שעמד במקום זה מכיר היטב את ההרגשה, את כובד האחריות.
פעמים רבות אני שומע מנכ"לים אשר מתרעמים שהסמנכ"לים שלהם פועלים בלי מיקוד ברווח או שאינם לוקחים בחשבון את ההשפעה על הרווח של פעולות שונות שהם מובילים.
אך האם האחריות על כך היא על הסמנכ"לים? והיכן כל החברה, האם כולם רתומים וממוקדים ברווח? האם בכלל עוד מישהו בחברה מכיר את הנושא?
כלל ראשון: "לדבר על זה"
אם אתם מבקשים שהפעולות שנעשות בחברה ובפרט ע"י ההנהלה הבכירה, יהיו ממוקדות ברווחיות, תוודאו שהם בכלל מכירים את הנתונים.
במאמרים קודמים הצגתי את החשיבות של השקיפות והתקשורת. בדרך כלל, ככל שהחברה קטנה יותר, כך נשמרים הנתונים קרוב יותר אל החזה.
אם המנהלים והעובדים אינם מכירים את הנתונים כיצד ניתן לרתום אותם?
שנים רבות ניהלתי חברות ואני מכיר מקרוב חברות רבות, כך שאני מכיר היטב את כל השיקולים לחיסיון המידע.
הנימוק הנפוץ ביותר הוא שאם העובדים יידעו שהחברה רווחית הם ידרשו תוספות שכר. לא ארחיב כאן בנושא זה, אבל די שתסתכלו סביבכם על חברות ציבוריות שהדוחות שלהם מפורסמים ותבחנו האם הנימוק הזה נכון שם או לא.
מנגד - כאשר נתקשר באמינות את המצב של החברה, בימים הקשים ובימים הטובים, נוכל לרתום את כולם בשעות קשות. בשנים טובות נציג את היתרון בחברה רווחית וחזקה שניתן לבנות עליה כמקום פרנסה לטווח ארוך.
אם כן, הציבו את חוסנה של החברה ואת הרווח כמטרה, הציבו יעדים, תמדדו, "דברו על זה". לפחות עם המנהלים, אם לא השתכנעתם לתקשר את הנתונים לכלל החברה...
כלל שני: המכירות. תכנית עבודה רב שנתית
המכירות הן החמצן של החברה. מתחילים בתכנון המכירות כמה שנים קדימה וגוזרים אחורה לשנה הקרובה. את התכנית לשנה הקרובה מפרקים לתכנית חודשית.
היעד יהיה לעמוד בתכנית. המדידה צריכה להיות ברמה יומית! כן, יומית. החודשים מסתיימים במהירות ושנה נגמרת, ואופס, לא עמדנו בתכנית.
כדי לעמוד בתכנית, המאמץ צריך להיות ברמה יום יומית. גם של אנשי המכירות שאמונים להביא להזמנות וגם של התפעול שצריכים להפוך את ההזמנות למכירות.
אם אנו רוצים למקד את כולם בביצוע המשימה ולהצליח, אנחנו צריכים לשמור את המטרה בראש של כולם כל הזמן.
כפי שהמנכ"ל וסמנכ"ל המכירות בודקים כל יום כמה הזמנות הגיעו וכמה מכירות יצאו, כך נתקשר את הנתון לכולם, או, לפחות לפורום רחב ככל האפשר.
היעד: עמידה בתכנית.
תדירות מדידה: יומית וחודשית.
כלל שלישי: מכירות נטו, או תרומת המכירות
כאשר אנו מודדים את המכירות, נתייחס למכירות נטו. ללא הנחות, החזרות, החלפות, מבצעים, משלוחים, וכדומה.
נתון זה, של המכירות נטו או התרומה של המכירות לחברה (לפי ההגדרה למעלה), מומלץ למדוד לפי משפחות של מוצרים.
היעד: עמידה בתכנית.
תדירות מדידה: חודשית.
כלל רביעי: מדידה של הרווח הגולמי ושיתוף כל העבדים בתרבות השיפור המתמיד
הרווח הגולמי מוגדר כמכירות נטו פחות הוצאות היצור: עלות חומרים, עבודה וחרושת.
כאן נכנס חלקו של התפעול, ביצור באיכות הנדרשת, ללא פחתים, ללא יצור חוזר של אותה הזמנה וכמובן התייעלות. התייעלות שמתחילה ברכש וממשיכה ברצפת היצור.
כיצד ניתן לרתום את כולם להתייעלות אם לא נשתף אותם במידע, נציב יעדים, מדדים ונכונן צוותי שיפור, תרבות של שיפור מתמיד ופתיחות לרעיונות של כלל העובדים להתייעלות?
כדי להתייעל ולשפר את הביצועים אני ממליץ להציב יעדים ומדדים שיקיפו את כל ההיבטים העיקריים של התפעול, וכן, על עבודה רחבה עם העובדים דרך צוותי שיפור.
בנושאים אלו של תרבות השיפור המתמיד תמצאו מספר מאמרים בבלוג שלי.
הרווח הגולמי יימדד כאחוז מהמכירות.
היעד: עמידה בתכנית העבודה המשלבת שיפור מתמיד.
תדירות מדידה: לפחות שבועית ואפילו יומית.
כלל חמישי: מקדו מאמצים בסעיף העלות העיקרי ואל תזלזלו בקטנות
תרבות השיפור המתמיד ועבודה רחבה בשילוב העובדים ליצור את השיפור הינה מהותית להבטיח רווחיות יציבה. אבל חשוב להתמקד בנושאים העיקריים.
יש חברות בהן עלות החומרים מהווה שיעור מהותי בעלויות ונמקד שם את פעילות השיפור.
בחברות אחרות, העלות העיקרית תהיה עלות השכר, או רגולציה (למשל בחברות שמייצרות מוצרים רפואיים), או סעיפים אחרים.
יחד עם זאת, נזכור כי אל לנו לזלזל בסעיפים הקטנים. אם אנחנו רוצים להטמיע תרבות של חיסכון והתייעלות, חשוב לשים דגש גם על הסעיפים הקטנים.
היעד: נגדיר יעד באחוזים לפי הנושא.
תדירות מדידה: לפחות שבועית ואפילו יומית.
כלל שישי: הרווח התפעולי
הרווח התפעולי יימדד, גם הוא, כאחוז מהמכירות. הרווח התפעולי משקף את היכולת של החברה ליצור רווח מהפעילות השוטפת. כלומר אחרי כל העלויות וההוצאות הקשורות בפעילות השוטפת (בנוסף לעלויות היצור הרשומות מעלה).
הפורום שידון ברווח התפעולי יהיה, בדרך כלל ההנהלה. כאשר אנחנו רוצים לרתום את הסמנכ"לים להשיג רווח, נתחיל בכך שנרתום אותם לדון ברמה חודשית בתוצאות ובדרכים להשיג שיפור.
כל סמנכ"ל יימדד על החלק שלו ויציג תכנית עבודה לשיפור וכיצד הוא מוביל את התחום שלו לפתרון הבעיות שעלו.
הדיון החודשי של ההנהלה ברווח התפעולי והרחבתו לבחינה של הסמנכ"לים ביעדים שלהם, הינו מנוע מהותי בהובלת החברה לרווחיות יציבה.
היעד: עמידה בתכנית כאחוז מהמכירות.
תדירות מדידה: חודשית.
סיכום
"דברו" על הרווח, תקשרו את הנתונים, כך תרתמו את כל החברה להשיג את המטרות.
בנו תכנית רב שנתית עם פירוט לשנה הקרובה לפי חודשים. תמדדו ותקשרו את הנתונים.
הפכו את המכירות, ההתייעלות והרווח לשיחת היום בחברה בהיבט החיובי.
הקימו צוותי שיפור והעמיקו את התרבות לשיפור מתמיד בכל רבדי החברה.
