הנהלה בכירה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בשבוע שעבר ראינו שהכישור שהמנהלים גם בהייטק וגם בתעשייה רוצים לחזק במקום הראשון הוא "יכולת לעבוד עם בינה מלאכותית". בפועל עבודה עם AI. הבנות שלי בתיכון עובדות יותר עם הבינה המלאכותית ממה שאני פוגש בחברות. שאלתי את ד"ר בנימין גוזלן מומחה לבינה מלאכותית, על מה הוא ממליץ ומהם הדגשים החשובים.

בחלק הראשון התייחסתי לממצאים בסקר בנושא אילו כישורים המנהלים מחפשים אצל העובדים. וסתירות מהותיות בין מה שהמנהלים מצהירים ודרך פעולתם בפועל. הפעם אני מתייחס לכישורים שהמנהלים מעוניינים לחזק אצל עצמם. ובהשוואה בין מה שהמנהלים מבקשים לחזק אצלם ובין מה שהם מחפשים אצל העובדים.

בפוסט זה אבחן את ההשפעות המרכזיות של AI על עבודתם של מנהלים, אדון באתגרים העומדים בפני ארגונים בהטמעת הטכנולוגיה, ואביא דוגמאות קונקרטיות לשימוש מוצלח ב-AI בארגונים.

השבוע פורסם מדד הכישורים של TheMarker ואפקה. המדד השנתי נועד להתחקות אחר הכישורים הרכים הדרושים במשק הישראלי, לאור השינויים שחלים בו מבית ובמחוץ. אני אציג כמה מהתובנות שעלו בסקר, מה חושבות על כך שלש מנהלות מובילות בתחום של משאבי אנוש וגיוס והשמה. ואילו פערים אני מוצא בין מה שהמנהלים חושבים ואומרים ובין התנהגותם בפועל.

ישבנו בפורום מנחים של צוותי שיפור ותמיר הזכיר שעובדים עוזבים את המנהל שלהם ולא את מקום העבודה. כלומר, הם עוזבים את מקום העבודה אבל בגלל שהם עוזבים את המנהל הישיר. הוא הסיבה העיקרית לעזיבתם, או להישארותם.

מספרים שכשהציעו ללוי אשכול, כשהיה ראש הממשלה, לעבור לשבוע עבודה של חמישה ימים, הוא הסתכל בפליאה ושאל: להתחיל בחמישה ימים? מה קרה לכם? בואו נתחיל ביום אחד, יומיים, שלושה... לאט, לאט... האם אתם זוכרים שפעם עבדו 6 ימים בשבוע?

בחברת נוה ים נהגו לתת לעובדים בונוס רבעוני. הבונוס היה מותנה בעמידה ביעדים בכמה משתנים. העובדים היו רגילים לקבל את הבונוס התקופתי וציפו לו. מנהלי המחלקות שעבדו בצמוד לעובדים, הכירו את הציפיה של העובדים וחששו ממצב בו העובדים לא יקבלו את הבונוס בשל אי עמידה ביעדים. לכן הדיווחים בנושא העמידה ביעדים לא היו מדויקים והמנהלים היו חלק מעיגול הפינות.

הנושא של תגמול העובדים הוא אחד הנושאים הכי נפוצים בבלוג וכבר התייחסתי אליו בכמה עשרות מאמרים. בכל פעם בהקשר אחר ומנקודת מבט שונה וכך אעשה גם הפעם. תגמול העובדים מתפרש על שורה של נושאים כמו שכר, בונוסים, הצעות ייעול, הצטיינות מקומית. התגמול אינו בהכרח כספי. יש עוד דרכים חשובות לתגמל עובדים. נתחיל עם השכר.

אנחנו מקבלים שירות כל הזמן. לעיתים פנים אל פנים ולעיתים מרחוק. בבנק, בדואר, בחנויות שונות, ברכבת, ברשויות ממשלתיות ועוד. האם אנחנו יודעים להפוך את חוויות השירות שלנו, החיוביות והשליליות לתכנית פעולה שלנו כנותני שירות? נתבונן על ארבע דוגמאות קצרות ולאחריהן אציע תכנית לפעולה במטרה לשפר את השירות שלכם.

בכל אימון אישי המתאמן או המתאמנת מגדירים את החזון שלהם. היכן היא או הוא, רוצים להיות בעוד כך  וכך שנים. אחרי כן, אנחנו הולכם אחורה בכל אחד מההיבטים משנת היעד, מהחלום, עד מחר בבוקר. מה צריך לעשות כדי להגשים את החלום. בונים תכנית פעולה מפורטת לשנה הקרובה ופחות מפורטת להמשך.

חוה הגדירה לי את דן כמספר שתיים בחברה שלה. לדבריה דן אינו רק היה יד ימינה אלא ממש, הלכה למעשה מספר שתיים בחברה. חוה הייתה בעלים ומנכ"לית של חברה מצליחה עם כמה עשרות עובדים. כששאלתי את דן מה תפקידו, הוא לא ידע להגיד לי. גם השאלה על היעדים שלו נשארה ללא מענה.

כשנה אחרי שנסטלה נכנסו לאסם הם הכניסו סט מדדים חשובים. בחלק מהמקומות הייתה התנגדות ליישום חלק מהמדדים והשגרות שנסטלה הביאו. אני זוכר שראיתי מכתב שהם שלחו ובו הם כתבו שהם בחרו את אסם כי היא חברה טובה. אבל דרשו בשפה מנומסת אך תקיפה, שכעת ניישם את שגרות הניהול והמדידה שהם הביאו. במבט לאחור קשה לי להבין איך עבדנו עד אז אחרת.

במסגרת השיחות שאני מקיים עם עובדים כשאני נכנס לחברה חדשה, אמר לי בועז שהבטיחו לו תוספת שכר אבל ההנהלה לא קיימה את ההבטחה. זה לא היה הדבר הראשון שבועז אמר. תוך כדי השיחה יצא המירמור החוצה. בועז טען שדחו שוב ושוב את מועד העלאת השכר ובסוף הודיעו לו שכרגע לא תהיה תוספת שכר.

לפני כמה שנים שוחחתי עם שני מנהלים בכירים באחת החברות הגדולות במשק. השיחה התגלגלה לניסיון שהחברה ביצעה לא מזמן. תוצאות הניסיון היו מאכזבות אבל הגרסה הרשמית של החברה הייתה שונה. לדברי שני הבכירים התוצאות המאכזבות היו צפויות אבל אף אחד לא העז לומר זאת לפני שהתחילו בניסוי. לסיכום אמר אחד מהם: "כמה חבל שאפילו המנהלים בחברה פוחדים לומר את דעתם".

לפני כמה שנים הגיעה אלי לאימון דונה, עורכת דין צעירה. היה לדונה משרד משלה, היו לקוחות ובסך הכל היא הצליחה בעבודתה כעורכת דין. דונה אמרה לי שלא בחרה במקצוע הנכון. היא ממש לא אוהבת את מה שהיא עושה ואין לכך שום קשר להצלחה שלה. לקח לה זמן להבין שהדרך שבחרה לא מתאימה לה.

במאמר הנוכחי נתמקד בהגדרת המטרה האישית ותכנית הפעולה להשגתה. במאמר הבא נבחן האם המטרה שבחרנו מתאימה לנו ואיך לדייק את המטרה.

"העובדים אצלנו מצוינים", כך נאמר לי בשיחת היכרות באחת החברות. מתי הזדמן לך לומר משפט כזה לאחרונה? לא בהכרח לאדם מהחוץ, אפילו בשיחות פנימיות? שוב ושוב אני שומע בעיקר אמירות הפוכות. משהו בסגנון: "העובדים אצלנו לא ברמה גבוהה", או "יהיה קשה להוביל אצלנו תהליך שיפור, העובדים כאן לא משהו...". לכן ההצהרה "העובדים אצלנו מצוינים" בלטה באופן מיוחד.

לשקר אין רגליים, סופו להתגלות, או להתייתר. כלומר האירוע או הסיבה שבגינה נאמר השקר עברה מהעולם. השקר כבר איננו, אבל השקרן נשאר. המנהל ששיקר בעזרת העובדים או ששיקר לעובדים, יישאר שקרן עבורם. העובדים יודעים שהמנהל שלהם שקרן ומחר הוא עלול לשקר גם להם. הם יכולים גם לקבל טובות הנאה תמורת שמירה על הסוד, אבל עדין ידעו שהמנכ"ל שקרן.

אני מציג כאן סוגים שונים של תקשורת, בהיבט עם מי ואיך אנחנו מתקשרים. למשל דיאלוג או רב שיח או משא ומתן שזה סוג של תקשורת שונה וייחודי. סגנונות שונים של תקשורת. למשל, מקשיבים אחד לשני, או צועקים אחד על השני וכל מה שבין לבין. מכאן נגיע לקשר בין סוג התקשורת, עם מי הוא מתנהל ובין סגנון התקשורת. ובנוסף מה נרוויח וכמה נשלם בכל דרך.

במרבית החברות השכר האישי הוא סוד. העובדים אמורים לשמור אותו לעצמם ולא לחשוף אותו לאחרים. מדוע? מה הסיבה לשמור את השכר בסוד? התשובה לכך היא פשוטה, אם אני אדע שקולגה שלי משתכר יותר ממני, אני ארצה להשתכר כמוהו. הוא הרי לא יותר טוב ממני, לא יותר וותיק ממני וגם התפקיד שלו אינו יותר משמעותי מהתפקיד שלי.

כדי להצליח בגידול חקלאי, המגדל חייב להכיר את השטח. להסתובב בשטח. כשניהלתי את ענף גידולי שדה בקיבוץ שמיר. היה לנו צוות של מפקחות מזיקים ומדריך חקלאי שגם הסתובב בשטח, אבל כדי להצליח, הייתי חייב להכיר את הגידול. היו לנו כ-2,300 דונם ובכל יום היו כמה שעות שיועדו להסתובבות בשטח וזיהוי נקודות בעייתיות.

מרים היא מנכ"לית של אחת החברות אתה עבדתי. קישרתי אותה עם דניאל, מנהל בכיר מומחה בתחום מסוים. מרים הציעה לו שכר מגוחך ואמרה שאינה יכולה לשלם יותר. מאחר ומרים התרשמה מאד מהידע שיש לדניאל, היא הציעה לו בונוס בעתיד. דניאל דחה את ההצעה ובשיחה ביני ובין מרים תמכתי בו.

בכל חברה שאינה מלכ"ר (מוסד ללא כוונת רווח), הרווח הוא המטרה העיקרית. אלא שאם לא מודדים ולא מציגים את הרווח פעם בחודש – הוא לא במודעות. ואם הוא לא במודעות, אנחנו לא ממוקדים בהשגתו.

הטבלה של צמרת ליגת העל (נכון לכתיבת שורות אלו) מציגה את מכבי תל אביב במקום הראשון עם 42 נקודות. 3 נקודות אחריה, במקום השני, נמצאת מכבי חיפה. רק לפני כמה שבועות מכבי תל אביב הובילה בפער של 10 נקודות. מכבי חיפה הצליחה לצמצם את הפער. אולי בקרוב מכבי חיפה תעלה למקום הראשון ואולי מכבי תל אביב תשמור על המקום הראשון. הכל תלוי בשחקנים ובמאמן שלהם.

כחלק מהגדרת התפקיד של כל מנהל שלוקח על עצמו אחריות, הוא מתחייב להביא תוצאות ונמדד על הגעתו ליעדים. בהגדרה זו כלולה גם הגדרת הסמכות הנדרשת. אלא שיש לא מעט מקרים בהם נותנים למנהל אחריות בלי סמכות. בלי סמכות לקבל החלטות ולבצע, במסגרת התקציב והיעדים, אף אחד לא יכול לממש את אחריותו, להגיע ליעדים ולהצליח בתפקיד.

איך אתם מסכמים את השנה שזה עתה הסתיימה? אני ממליץ לסכם ברוח בחיובית. זה חשוב. תמיד אפשר להתבונן על כל מצב בחיוב או בשלילה. מבט חיובי אחורה יעזור לנו להיות חיוביים קדימה ולהצליח יותר.

איך אתם קובעים את מחיר השירותים או המוצרים שלכם כיום? האם אתם רק מגיבים לתחרות בשוק או שאתם מונחי מטרה ומעצבים את שיטת התמחור שלכם על פיה? בכל תחום יש מגוון רחב מאד של מחירים. חלקם נקבעו על ידי התחרות ואחרים נקבעו מתוך שיקולים רחבים יותר. שיקולים שאינם מגיבים רק למחיר של המתחרים.

עבודה עם יעדים  ומדדים היא הדרך הטובה והמהירה ביותר להוביל שיפור, לחבר את העובדים למטרות החברה ולהשיג את המטרות. אלא שאם היעדים אינם משויכים למנהלים ואין מעקב ותכנית פעולה לשיפור, המטרה אינה מושגת וכמעט ואין הבדל אם יש יעדים או אין.

לא מזמן התקשר אלי פנחס, מנכ"ל של חברת א. בטון וביקש את עזרתי בנושא מסוים. השבתי לפנחס שנשמח לעבוד אתו. ציינתי שלפני הפגישה, אשלח לו קישור לשאלון מיקוד תמציתי. פנחס חתך אותי וציין שאינו עונה לשאלונים ויסביר לי בעל פה. נורה אדומה נדלקה אבל המשכתי לשלב הבא. אמרתי שאשלח לו הצעת עבודה כי הפגישה היא בתשלום. פנחס השיב שאינו משלם על פגישה ראשונה ואני ציינתי כי אלו הם הכללים שלנו.

הכסף הוא החמצן של החברה. המכירות יוצרות את ההזדמנות לקבל כסף. אחרי שמכרנו, נדרש לגבות התשלומים וכמובן לוודא שהמכירות גם יוצרות רווח. עצם העובדה שהמכירות יוצרות את ההזדמנות להביא כסף, מעניקה לסוכני המכירות הרבה כוח. לא תמיד סוכני המכירות מנוהלים נכון. כלומר לעבוד במסגרת הכללים האופטימליים לחברה.