הנהלה בכירה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בכתבה של אופיר דור בדה מרקר מתואר פולמוס שהתעורר בעולם הטכנולוגיה האמריקאי על "סגנון המייסד". הויכוח התעורר בעקבות מאמר שבו טען פול גרהם כי מייסדי סטארט־אפים צריכים להתעלם מהעצות שהם מקבלים מסביבתם על האופן שבו הם צריכים לנהוג כשהחברה שלהם גדלה. במקום זאת עליהם לשמור על הסגנון הניהולי הטבעי שלהם — "סגנון המייסד" — גם בשלבים מאוחרים יותר של הארגון.

לפני שנים התגלגל סיפור על יזם מבריק שהציע לאחת היצרניות של משחות השיניים להגדיל במעט את פתח השפופרת. וכך, במקום שהפתח יהיה בגודל האופטימלי, הוא היה מעט יותר גדול. בכל לחיצה הצרכן לקח מעט יותר משחה. מעט יותר משהיה רגיל לקחת ומעט יותר ממה שנזקק. הצרכנים לא שמו לב, אבל היצרנית מכרה הרבה יותר משחה.

באמצע שנות התשעים נכנס מנכ"ל חדש לנסטלה והוא בדק מעבר לרווח של החברה. הוא בדק האם אפשר להגיע ליותר. הוא מצא שנסטלה מוכרת הכי הרבה מבין כל חברות מזון אבל הרווח שלה הוא במקום ה-19 מבין אותה קבוצת חברות.

כלי בינה מלאכותית ממשיכים לחדור לשדות רבים של הפעילות העסקית, והמחלקות המשפטיות בארגונים אינן יוצאות דופן. במציאות משפטית מורכבת ומשתנה במהירות, AI מספקת מענה לצרכים הולכים וגוברים בניהול מידע משפטי, בניתוח חוזים וברגולציות משפטיות, תוך ייעול תהליכים ושמירה על יתרון תחרותי.

בינה מלאכותית הפכה לחלק בלתי נפרד מתהליכי שיווק מודרניים בארגונים רבים. AI מאפשרת למחלקות שיווק לנתח נתונים בצורה מעמיקה יותר, להניב תובנות חדשות ולבנות אסטרטגיות שיווק ממוקדות יותר.

בכל פעם שאני מגיע ללוות חברה חדשה אני נוהג לבקש שיציירו לי סקיצה של המבנה הארגוני. תמיד אני מקבל תיאורים שונים של המבנה הארגוני. גם כאשר היכן שהוא במסמכי ה-iso של החברה משורטט מבנה ארגוני שאיש אינו מכיר ואינו זוכר. מסתבר שהעובדים וגם המנהלים רואים באופן שונה את המבנה הארגוני למרות שמדובר בארגון אחד.

במאמרים שפרסמתי כאן לפני שבועיים ושלושה שבועות הצגתי את מה שחשוב לעובדים מנתונים שעלו בסקר אחר חברת CofaceBDI ומגזין דה מרקר. דעתם של מנהלי משאבי אנוש על סדר העדיפות של העובדים מעט שונה. נראה להלן ואתייחס לשוני.

צמיחה כלכלית היא מדד מרכזי להצלחת ארגונים ומדינות, ובינה מלאכותית מאפשרת לחזות מגמות צמיחה עתידיות של מדינות על בסיס נתוני צריכה, השקעות ותעשייה. AI מנתחת נתונים בזמן אמת ממקורות מגוונים ומציעה תחזיות מדויקות על שווקים מקומיים ובינלאומיים. כך, למשל, חברות יכולות לזהות שווקים בצמיחה כמו כלכלת הודו, שצפויה לגדול בכ-6% בשנים הקרובות.

כשהתחילה המלחמה היה גיוס רחב מאד למילואים. במקביל היה בעורף גיוס רחב לטובת מי שיצא למילואים ואהדה רבה אליהם ולבני משפחותיהם. המשרתים במילואים חזרו מהשירות וחלקם יצאו פעם שניה ושלישית. רבים נתקלים בקושי לחזור לעבודה סדירה וזה עוד לפני שהתייחסנו להתמודדות עם פוסט טראומה של חלקם.

בשבוע שעבר הצגתי את הסקר הכללי כולל סדר החשיבות שמייחסים העובדים לשמונת המשתנים החשובים להם לאורך עשר שנים האחרונות. במאמר הנוכחי נרד לפרטים ונתמקד בהיבט של היציבות במקום העבודה לאורך השנים האחרונות ובשונות של מגדר ושל גיל.

מזה 20 שנים שחברת CofaceBDI, בשיתוף עם מגזין דה מרקר עורכות סקר בשאלה "מי הן 100 החברות שהכי טוב לעבוד בהן בישראל". זו השנה השישית שאני מפרסם מאמר שדן בסקר הזה.  זהו המאמר הראשון מתוך ארבעה.

כשאתה נכנס לתפקידך כמנהל, בוחנים אותך בשבע עיניים. את או אתה מגיעים לתפקיד חדש ואולי אפילו למקום חדש וחסר לך הרבה ידע. אפילו ידע בסיסי. חשוב מאד להגיע כלומד, לא כמי שיודעת. גם אם צמחת מתוך החברה וגם אם הגעת מבחוץ.

העידן הדיגיטלי מביא עמו שינויים מרחיקי לכת בכל תחומי העסקים, ומחלקות הכספים אינן יוצאות דופן. כלי בינה מלאכותית הפכו לחלק בלתי נפרד מהניהול הפיננסי של ארגונים רבים, כשהם מציעים פתרונות חדשניים ואוטומטיים למשימות מורכבות. במאמר זה, אבחן כיצד AI משתלבת בניהול הפעילויות המרכזיות במחלקת הכספים, ומהם היתרונות שמציעים כלים אלו לארגון.

בסקר שערכנו בבלוג לפני שבע שנים דרגתם את תכונת המנטורינג בין עשר התכונות החשובות למנהל/ת מצליח/ה. אף על פי כן בסקר אחר שקיים on-line בבלוג, כל הזמן, עולה כי רק 5% מהחברות מקיימות אצלן מנטורינג. בהמשך ננסה להבין מדוע המנטורינג למנהלים אינו נפוץ ואיך לקיים אותו.

התפקיד של השיווק הוא ליצור את הרצון לקנות את המוצרים שלנו, התפקיד של המכירות הוא לספק את הרצון לקנות מאיתנו. השיווק מקדם את המכירות, והמכירות מצידן, יכולות לפגוע במותג.

השלב הראשון: הגדרת תפקיד. רגע, מה הקשקוש הזה? הגדרת תפקיד של מנהל? הוא יודע שהוא מנהל את המחלקה, האגף, המפעל, המחסן או החברה. הכל עובד, מדוע להפריע? אז זהו, שלא. במקרים רבים מדי אין למנהל יעדים ואין תאום ציפיות בינו ובין המנהל שלו.

בשבוע שעבר ראינו שהכישור שהמנהלים גם בהייטק וגם בתעשייה רוצים לחזק במקום הראשון הוא "יכולת לעבוד עם בינה מלאכותית". בפועל עבודה עם AI. הבנות שלי בתיכון עובדות יותר עם הבינה המלאכותית ממה שאני פוגש בחברות. שאלתי את ד"ר בנימין גוזלן מומחה לבינה מלאכותית, על מה הוא ממליץ ומהם הדגשים החשובים.

בחלק הראשון התייחסתי לממצאים בסקר בנושא אילו כישורים המנהלים מחפשים אצל העובדים. וסתירות מהותיות בין מה שהמנהלים מצהירים ודרך פעולתם בפועל. הפעם אני מתייחס לכישורים שהמנהלים מעוניינים לחזק אצל עצמם. ובהשוואה בין מה שהמנהלים מבקשים לחזק אצלם ובין מה שהם מחפשים אצל העובדים.

בפוסט זה אבחן את ההשפעות המרכזיות של AI על עבודתם של מנהלים, אדון באתגרים העומדים בפני ארגונים בהטמעת הטכנולוגיה, ואביא דוגמאות קונקרטיות לשימוש מוצלח ב-AI בארגונים.

השבוע פורסם מדד הכישורים של TheMarker ואפקה. המדד השנתי נועד להתחקות אחר הכישורים הרכים הדרושים במשק הישראלי, לאור השינויים שחלים בו מבית ובמחוץ. אני אציג כמה מהתובנות שעלו בסקר, מה חושבות על כך שלש מנהלות מובילות בתחום של משאבי אנוש וגיוס והשמה. ואילו פערים אני מוצא בין מה שהמנהלים חושבים ואומרים ובין התנהגותם בפועל.

ישבנו בפורום מנחים של צוותי שיפור ותמיר הזכיר שעובדים עוזבים את המנהל שלהם ולא את מקום העבודה. כלומר, הם עוזבים את מקום העבודה אבל בגלל שהם עוזבים את המנהל הישיר. הוא הסיבה העיקרית לעזיבתם, או להישארותם.

מספרים שכשהציעו ללוי אשכול, כשהיה ראש הממשלה, לעבור לשבוע עבודה של חמישה ימים, הוא הסתכל בפליאה ושאל: להתחיל בחמישה ימים? מה קרה לכם? בואו נתחיל ביום אחד, יומיים, שלושה... לאט, לאט... האם אתם זוכרים שפעם עבדו 6 ימים בשבוע?

בחברת נוה ים נהגו לתת לעובדים בונוס רבעוני. הבונוס היה מותנה בעמידה ביעדים בכמה משתנים. העובדים היו רגילים לקבל את הבונוס התקופתי וציפו לו. מנהלי המחלקות שעבדו בצמוד לעובדים, הכירו את הציפיה של העובדים וחששו ממצב בו העובדים לא יקבלו את הבונוס בשל אי עמידה ביעדים. לכן הדיווחים בנושא העמידה ביעדים לא היו מדויקים והמנהלים היו חלק מעיגול הפינות.

הנושא של תגמול העובדים הוא אחד הנושאים הכי נפוצים בבלוג וכבר התייחסתי אליו בכמה עשרות מאמרים. בכל פעם בהקשר אחר ומנקודת מבט שונה וכך אעשה גם הפעם. תגמול העובדים מתפרש על שורה של נושאים כמו שכר, בונוסים, הצעות ייעול, הצטיינות מקומית. התגמול אינו בהכרח כספי. יש עוד דרכים חשובות לתגמל עובדים. נתחיל עם השכר.

אנחנו מקבלים שירות כל הזמן. לעיתים פנים אל פנים ולעיתים מרחוק. בבנק, בדואר, בחנויות שונות, ברכבת, ברשויות ממשלתיות ועוד. האם אנחנו יודעים להפוך את חוויות השירות שלנו, החיוביות והשליליות לתכנית פעולה שלנו כנותני שירות? נתבונן על ארבע דוגמאות קצרות ולאחריהן אציע תכנית לפעולה במטרה לשפר את השירות שלכם.

בכל אימון אישי המתאמן או המתאמנת מגדירים את החזון שלהם. היכן היא או הוא, רוצים להיות בעוד כך  וכך שנים. אחרי כן, אנחנו הולכם אחורה בכל אחד מההיבטים משנת היעד, מהחלום, עד מחר בבוקר. מה צריך לעשות כדי להגשים את החלום. בונים תכנית פעולה מפורטת לשנה הקרובה ופחות מפורטת להמשך.

חוה הגדירה לי את דן כמספר שתיים בחברה שלה. לדבריה דן אינו רק היה יד ימינה אלא ממש, הלכה למעשה מספר שתיים בחברה. חוה הייתה בעלים ומנכ"לית של חברה מצליחה עם כמה עשרות עובדים. כששאלתי את דן מה תפקידו, הוא לא ידע להגיד לי. גם השאלה על היעדים שלו נשארה ללא מענה.

כשנה אחרי שנסטלה נכנסו לאסם הם הכניסו סט מדדים חשובים. בחלק מהמקומות הייתה התנגדות ליישום חלק מהמדדים והשגרות שנסטלה הביאו. אני זוכר שראיתי מכתב שהם שלחו ובו הם כתבו שהם בחרו את אסם כי היא חברה טובה. אבל דרשו בשפה מנומסת אך תקיפה, שכעת ניישם את שגרות הניהול והמדידה שהם הביאו. במבט לאחור קשה לי להבין איך עבדנו עד אז אחרת.

במסגרת השיחות שאני מקיים עם עובדים כשאני נכנס לחברה חדשה, אמר לי בועז שהבטיחו לו תוספת שכר אבל ההנהלה לא קיימה את ההבטחה. זה לא היה הדבר הראשון שבועז אמר. תוך כדי השיחה יצא המירמור החוצה. בועז טען שדחו שוב ושוב את מועד העלאת השכר ובסוף הודיעו לו שכרגע לא תהיה תוספת שכר.

לפני כמה שנים שוחחתי עם שני מנהלים בכירים באחת החברות הגדולות במשק. השיחה התגלגלה לניסיון שהחברה ביצעה לא מזמן. תוצאות הניסיון היו מאכזבות אבל הגרסה הרשמית של החברה הייתה שונה. לדברי שני הבכירים התוצאות המאכזבות היו צפויות אבל אף אחד לא העז לומר זאת לפני שהתחילו בניסוי. לסיכום אמר אחד מהם: "כמה חבל שאפילו המנהלים בחברה פוחדים לומר את דעתם".