הנהלה בכירה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

אחד המנהלים הבכירים של חברת נוקור (Nucor Steel), שהייתה אחת החברות שהפכו למצוינות, אמר לצוות המחקר של קולינס: "עשרים אחוזים מהצלחתנו הם הטכנולוגיה החדשה שסיגלנו, אבל שמונים אחוזים מהצלחתנו נעוצים בתרבות החברה שלנו". "הטכנולוגיה לא יכולה להתמיר מפעל טוב למפעל מצוין, ואינה יכולה בכוחות עצמה למנוע אסון" כתב קולינס.

בוריס, מנהל המשמרת, פעל בריש גלי בניגוד להנחיית המנכ"ל ובכך חתר תחת ניסיונו של המנכ"ל להשיג את אחת המטרות שהיו לו חשובות מאד. בוריס לא רק "השתין בבריכה" אלא "עשה זאת מהמקפצה" הוא האמין שהמנכ"ל לא יתמודד מולו ולא יאונה לו כל רע, גם אם יפר את המשמעת.

מלחמות אגו בולטות במיוחד בהיעדר שיתוף פעולה בין המשמרות, היכן שיש כאלו. לפני כמה שנים חקרנו, באחת החברות, את גורמי השורש לביצועים נמוכים ביצור. אחת הסיבות שנמצאה הייתה: "היעדר שיתוף פעולה בין המשמרות". כאשר חקרנו, בשיטת "למה, למה" את הסיבות להיעדר שיתוף פעולה בין מנהלי המשמרות עלה הנושא של האגו, שמנע מהם ללמוד אחד מהשני ולפעול באופן אחיד.

שני טיפוסי המנהלים שתיארתי למעלה (זה שמשתף את העובדים במצב רוחו הרע וזה שמבקש למנות מנכ"ל בקבוצה שהוא מנהל בלי לחשוף בפניו את הנתונים העסקיים), אינם מאד נפוצים אם כי קיימים בגרסה כזו או אחרת. בהחלט נוכל לומר כי לא כל המנכ"לים מחפשים לאמץ שיטות ניהול חדשות ולשפר את שיטות הניהול שלהם. השאיפה לשדרג את עצמנו לרמה של מנהלים - מנהיגים צריכה להדריך ולכוון אותנו תמיד.

מבחינות רבות החברה שאביב הקים הייתה סיפור הצלחה. אבל לאביב הייתה חולשה: היה לו מאד קשה להיפרד ממנהלים ועובדים שלא התאימו לתפקידם. אביב ידע שהם לא מתאימים ומפריעים להמשך הצמיחה של החברה אבל לא קם בו העוז להיפרד מהם או להעביר אותם לתפקיד אחר. הוא קיווה שהם יעזבו בעצמם אלא שזה לא קרה.

לפני כמה שנים הזמין אותי גד, מנכ"ל ובעלים של חברה רווחית וביקש שאסייע לזהות הזדמנויות להגדיל את המכירות. החברה הייתה אמנם רווחית אבל צמיחתה נעצרה ולכן גד המנכ"ל חיפש הזדמנויות חדשות.
אני תמיד מאמין שבתוך כל חברה יש ידע רב מאד שרק נדרש להקשיב לו, ולכן התחלתי את עבודתי בסדרת שיחות עם מנהלים ועובדים בחברה.

המאמר הכי פופולרי פורסם במרץ לפני שנה והוא דן בשאלה כיצד להתמודד עם היעדרויות של עובדים. כמעט 19 אלף גולשים קראו את המאמר ומדי יום ממשיכים להיכנס אליו עשרות נוספים.
הנושא של שימור עובדים והתמודדות עם ההיעדרויות של העובדים הוא הנושא הכי "חם" שאני פוגש. הוא מטריד מנהלים רבים, אך מעט חברות מצליחות ליצור שינוי.

הוצאת המשלוחים היא אחת מנקודות התורפה שאני בודק בכל חברה אליה אני מגיע. אחת משיטות הבדיקה שלי היא לרשום, יחד עם העובדים המעורבים, את תרשים הזרימה מקבלת ההזמנה דרך הוצאת המשלוח ועד גביית התשלום. בעזרת התרשים ושאלת השאלות הנכונות, ניתן לאתר נקודות תורפה.

ג'ים קולינס והצוות שלו חיפשו חברות שהפכו מטובות למצוינות. הם קבעו קריטריון על פיו ציון מצוין יינתן לחברות ששמרו על תשואה גבוהה למשקיעים, מעל המדד הכללי של הבורסה בניו יורק, לאורך חמש עשרה שנים.

לפני כשנה הגעתי לחברה בינונית בגודלה, כמאתיים עובדים, ומנהל משמרת רשם כמנכ"לית יועצת שהגיעה למקום פעם בשבוע. שאלתי אותו מה תפקידו של מי שבאמת היה המנכ"ל והוא ענה שאין לו מושג. כשהצגתי זאת בסיום פרק הלימוד הקצר שלי, פטרו אותי באמירה מזלזלת על מנהל המשמרת.

מרקו עזב בנק השקעות אמריקאי (גולדמן זקס (Goldman Sachs ועבר לחברה האיטלקית לתשתיות גז ונפט, שהיא חברה ממשלתית. הוא בא מרקע בו מתגמלים את הטובים בשכר ובונוסים ומגיע לחברה בה יש שכר קבוע ומשרה לכל החיים. הוא מתאר את התסכול שלו מהמצב החדש, אלא שאז גילה שהביצועים של החברה האיטלקית היו מהטובים בעולם והם ידעו למצוא בארות נפט וגז טוב יותר מכל חברה אחרת.

חיים סיפר לי שהלך הביתה וחשב כיצד הוא מחזיר את המוטיבציה לעובדים שלו. למחרת בבוקר הוא אסף את העובדים, שיבח אותם ככוח המוביל בחברה והזכיר להם שבסוף הם קובעים איך נראה המוצר. לא חשוב מה יעשו במחלקות האחרות, הם קובעים את התצורה הסופית והביצועים של המוצר.

ילדים מגלים כל יום משהו חדש. ככל שאנו מתבגרים, יש לנו יותר ידע ואנו מחדשים פחות. כך גם חברות, ככל שהן מתבגרות הן עלולות להיתקע עם פחות חדשנות. במבט לטווח ארוך נחדש, במבט לטווח קצר נתמקד בשיפור הקיים. Haanaes מציין כי לעשות דבר אחד (חדשנות או שיפור הקיים) טוב זה קשה, לעשות את שניהם טוב – זו אומנות.

זה לא פשוט לגייס, לפטר, ושוב לגייס ולפטר מנהלים, וחוזר חלילה, עד שתהיו בטוחים שגייסתם את המנהל הנכון. בנוסף לכך מהלך כזה יוצר חוסר אמון בהנהלה של החברה וגורם לדמורליזציה בקרב העובדים והמנהלים בחברה. מצד שני הצורך לבנות צוות מנצח, מחייב אותנו להישאר רק עם מנהלים טובים, חזקים ומתאימים לתפקידם.

מיניתם מנהל חדש ואתם לא מקבלים את התוצאות להן ציפיתם. איך תנהגו? האם תנהגו באופן שונה כאשר המנהל החדש הגיע מבחוץ או צמח מבפנים? יש גם מצב שונה, החברה צומחת והמנהלים הטובים של אתמול כבר אינם עונים לדרישות החדשות או שלא יתמכו בצמיחה נוספת שתגיע מחר. מתי תחליטו להחליפם?

צפו במצגת מתוך השיעור שהועבר בקורס "סוגיות נבחרות בניהול" במכללת רופין: מהן התכונות הנדרשות למנהל/ת מצליח/ה? ניתוח תוצאות הסקר שנערך באתר 'מצוינות בעסקים' בהשתתפות יותר מ-500 מנהלים/ות, שדירגו את התכונות החשובות בעיניהם/ן.

צפו במצגת כדי ללמוד על ניהול היתרון היחסי של החברה - העובדים והמנהלים שבה. מצגת מהרצאה של זאב רונן בפני פורום משאבי אנוש.

החודש יוצא לאור, בשעה טובה, ספרי הראשון (המתפרסם בשלב זה באנגלית): Manage! Best Value Practices for Effective Management. לכבוד יציאת הספר, אני מעוניין להקדיש את המאמר השבועי לדמותו של המנכ"ל/ית.

התפוקות במכונה שפאיז מפעיל עלו וירדו בין יום אחד למשנהו בפערים של יותר מ-20%. שאלתי את פאיז מה הסיבה: תראה, אמר לי פאיז, הכל תלוי בעייפות שלי. אם אני עייף, אני יושב כאן שתי דקות, שם שתי דקות, זה כל ההבדל. כל כך צפוי ובכל זאת, תמיד אני נדהם מחדש מהכנות וקריאת המפה המדויקת של העובדים.

כמעט כל המנהלים הישירים של העובדים שפגשתי קודמו לתפקידם כי היו עובדים טובים. הם לא קבלו שום הכשרה לתפקידם הניהולי ולחברה יש הר של ציפיות מהם. באופן מפתיע אולי, בקצה הגבוה של הפירמידה הניהולית, נמצאים לא מעט מנכ"לים שגם הם לא קבלו מעולם הכשרה ניהולית. בדרך כלל, אם כי לא תמיד, מדובר ביזמים שהקימו עסק שהלך וצמח.

מעורבות העובדים וצוותי שיפור בפרט, הם חלק משמעותי ביישום היצור הרזה. מכאן שהעובדים מרגישים שיש להם חלק משמעותי בפיתוח של החברה. ההרגשה הזו היא שנותנת לכל אחד מאתנו את המשמעות במעשיו ואת המוטיבציה. חשוב לציין כי תרבות של עבודה עם צוותי שיפור נפוצה גם ללא כניסה למכלול הרחב של היצור הרזה.

במפעל של חברה ציבורית מאד גדולה, כלל לא מדדו את התפוקה. תכנון הייצור נעשה על בסיס שעות עבודה של המכונות לכל מוצר ואפילו על כך לא בוצעה בקרה (כמה שעות יצרו בפועל כל מוצר בהשוואה לתכנון). מאחר והמטרה היא ליצר מוצר כלשהו, או לתת שירות, אנחנו צריכים למדוד תפוקה ולא את השעות בהן יצרנו או תכננו ליצר.

תמר, מנהלת האיכות, הסתכלה אליי ואמרה: "תאמר להם אתה, אולי לך הם יקשיבו, עליי הם לא שמים". האמירה הזו שיקפה את התסכול הרב שתמר חשה מכך שעובדי התפעול מתייחסים אליה בתור גורם מפריע ולא שועים להוראותיה.

יושב הראש של מועצת המנהלים (או בקיצור, היו"ר), באחת החברות שניהלתי, היה אדם גס רוח, איש מאד לא נעים, שכאשר רוחו הייתה טובה עליו נהג לספר בדיחות סקסיסטיות ושוביניסטיות וכאשר רוחו הייתה רעה, נהג לצעוק על הסובבים אותו. נמנעתי מלהיכנס לעימותים אך די היה בכך שלא צחקתי מהבדיחות שלו כדי שלא תהיה בינינו כימיה גדולה.

ההצלחה האירה פנים לסמי, העסק שהקים שגשג ופרח. לסמי היו את השיטות שלו, הוא ידע היכן לרכוש חומרי גלם, מה ליצר ולמי למכור. היו לו קשרים טובים עם הלקוחות הגדולים, הוא השקיע בהם. האיכות לא תמיד הייתה משהו וגם האספקה לא תמיד הייתה במועד שהובטח, אבל איש לא התלונן. הלקוחות לא הכירו משהו אחר.

באחת השבתות האחרונות, בעת הרכיבה על האופניים בחורשן, באה מולנו שיירה של רכבי 4X4. ברכב הראשון עוררה את תשומת ליבי אשה שישבה במושב הנוסע והסתכלה בהערצה על הגבר החסון שנהג את הרכב. סיקרן אותי לראות מה קורה בשאר המכוניות. בכולן הגבר נהג והאישה ישבה לידו. לא הייתה אף נהגת.

רן היה מנהל בחברה קיבוצית. פנחס, היו"ר של אותה חברה קיבוצית, התרשם ממנו לטובה והציע לו תפקיד מנכ"ל בחברה אחרת שגם בה הוא היה יו"ר. זה היה תפקיד המנכ"לות הראשון של רן. סיפרו שמיד כשהגיע הוא פיטר עשרה עובדים. האם נהג נכון? הרוויח מנהיגות או פחד? הפסיד ידע או שהבהיר "מי כאן הבוס"?

פעם הוזמנתי לחברה קטנה עם מוצר מבריק אבל שאינה מצליחה להתרומם. מי שהזמין אותי היה הסמנכ"ל והוא הציג בפני מציאות בה העובדים מתחלפים כל הזמן. מרבית העובדים עוזבים בתוך חודש מיום בואם ולכן כמעט כל העובדים בחברה הם חדשים וללא ידע נצבר בתהליכי העבודה. הסמנכ"ל תיאר לי שהמנכ"ל כל הזמן צועק על העובדים והם עוזבים.

כאשר אנחנו בוחרים מרצוננו לשמוע הרצאה, יש לנו נכונות מסוימת להקשיב, להתמקד בנאמר. לעומת זאת, כאשר יש לנו דיאלוג עם אדם אחר שמרצה לנו את עמדותיו או מנסה ללמד אותנו משהו "שאנחנו כבר יודעים", ההקשבה שלנו נעלמת. במקרים רבים נשמע אותו רק כדי לנסח תשובה מנצחת או שנחכה שיסיים כדי ללכת לדרכנו.

במציאות של כיבוי שריפות, עד כמה שהמנהל או המנהלת מנסים להימנע ממנה, יש חשיבות רבה לתקשורת ובעיקר לתקשורת המהירה, זו שבהרף עין יכולה להציל מצב כאוטי או לשנות אותו מהקצה אל הקצה. בהתחשב בעובדה שהאי-מייל הוא עדיין המלך של התקשורת הפנים ארגונית, הרי שהתקשורת בזמן חירום באי-מייל היא קריטית.