כיצד ההנהלה צריכה להתמודד עם מנהלים שאינם מתאימים

בשני המאמרים הקודמים דנו בשאלה כיצד להתמודד עם בוס גרוע מנקודת מבטו של העובד (לחצו כאן לקישור) וכיצד ההנהלה מתמודדת עם התעמרות במקום העבודה (לחצו כאן לקישור).

במאמר הנוכחי נדון כיצד ההנהלה מתמודדת עם מנהלים פחות טובים.

ובמאמר הבא נדון בנושא התעמרות במקום העבודה מצידם של עובדים אחרים.

בסיום תמצאו קישור לשאר שלושת המאמרים בסדרה זו ורשימה של מאמרים בנושא יחסים בין עובדים ומנהלים בהיבט של ניהול טוב או לא.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: חשיבות האמון בעסקים

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

נחזור לנושא המאמר

כיצד להתמודד עם מנהלים שאינם מתאימים

מנהלים לא טובים מהווים אתגר משמעותי עבור הארגונים.

הם לא תורמים להשגת המטרות של הארגון ומשפיעים לרעה על המורל, הפרודוקטיביות והיציבות של הצוותים.

מחקרים וסקרים מצביעים על כך שניהול לקוי הוא אחת הסיבות המרכזיות לעזיבת עובדים מוכשרים. למשל, בסקר העצום של CofaceBDI ומגזין דה מרקר אפשר לראות שהמשתנה החשוב ביותר לעובדים מזה שבע שנים הוא יחסי העבודה ובארבע השנים האחרונות, המשתנה השני בחשיבותו הוא שביעות הרצון מהמנהל הישיר.

במאמר זה נבחן את ההשפעות השליליות של מנהלים שאינם מתאימים, נזהה מאפיינים מרכזיים שלהם, ונציע דרכי פעולה להתמודדות אפקטיבית מצד ההנהלה.

ההשפעה השלילית של ניהול לא מיטבי

ניהול איכותי הוא עמוד התווך של כל ארגון מצליח. עם זאת, כאשר מנהלים אינם ממלאים את תפקידם כראוי, ההשלכות עשויות להיות חמורות. עובדים עשויים לחוות ירידה במוטיבציה, תחושת חוסר הערכה, ואף לשקול עזיבת הארגון. לכן, חשוב להבין את הנזקים הפוטנציאליים, לזהות את המאפיינים של מנהלים בעייתיים ולפעול לתיקון המצב.

הלקונה הנפוצה והמשמעותית ביותר

הפגם הנפוץ והמשמעותי ביותר שאני מזהה הוא שמנהלים לא נמדדים אל מול יעדים שאין להם.

מי שאינו נמדד, ככל הנראה אינו יודע מה המטרה האישית שלו וספק אם הוא יודע כיצד לפעול כדי לשרת את המטרות של החברה.

באופן כללי ועמום כולם יודעים שהחברה צריכה להרוויח ולהצליח. אבל המשמעות המוגדרת עבורי כמנהל לא קיימת.

כיצד אני באופן אישי תורם להצלחת החברה?

התרומה ליעדי החברה של מנהל שאין לו יעדים אישיים והוא אינו נמדד עליהם ואינו נדרש להציג תכנית פעולה להשגת היעד, תהיה שולית.

מעבר לכך, מנהל וכל בעל תפקיד שאין לו יעד מוגדר אינו יודע מה בדיוק המנהל שלו מצפה ממנו.

לא יהיה ביניהם תיאום ציפיות.

לא יהיה סרגל להערכת ביצועים, משוב ושיפור.

עד כמה זו התופעה הזו נפוצה?

מדהים אבל כמעט בכל החברות שאני פוגש אין יעדים אישיים ואין מדידה.

חברות מכל התחומים: חברות הייטק גדולות וקטנות, חברות גדולות מאד וקטנות בתעשייה המסורתית, חברות קמעונאיות, פיננסים – כולם.

ואם זה כל כך נפוץ, גם בחברות מצליחות, אולי זה לא דרוש?

מיד נראה עד כמה זה חשוב.

ההשפעות השליליות של מנהלים לא טובים

לא תורמים להשגת המטרות של החברה. האפקט הכי משמעותי, שבמידה רבה מסכם את כל הסעיפים להלן, הוא שמנהל שאינו מתאים לתפקידו לא משיג את מטרותיו ואינו תורם להשגת המטרות של הארגון.
ירידה בפרודוקטיביות ובביצועים: ניהול לקוי עלול לפגוע בפרודוקטיביות של העובדים. כאשר אין הכוונה ברורה או משוב מתאים, העובדים עשויים להתקשות בעמידה ביעדים.
שיעורי תחלופה גבוהים: מנהלים גרועים הם גורם מרכזי לעזיבת עובדים.
שיעורי תחלופה גבוהים מושפעים מאד ממוטיבציה נמוכה. והמוטיבציה מושפעת מאד מיחסי העבודה והמנהל הישיר.
בנוסף לסקר אליו הפניתי למעלה, CofaceBDI עשו סקר נוסף בשנת 2024 בקרב 120 מנהלות ומנהלי משאבי אנוש בחברות גדולות המעסיקות יחד 180 אלף עובדים.
גם בסקר הזה עולה שהמשתנים החשובים ביותר לעובדים הם יחסי העבודה והמנהל הישיר.
תחלופת עובדים גבוהה משבשת את הדינמיקה הצוותית, גורמת לאובדן ידע ומובילה לעלויות גיוס והכשרה נוספות.

מאפיינים מרכזיים של מנהלים מצוינים – מנהיגים שלב 5

במקום לאפיין מנהלים פחות טובים ולערר התנגדות, נאפיין מנהלים מצוינים והם יהיו המטרה.

בספר "גלגל התנופה: מטוב למצוין" (Good to Great) מציג ג'ים קולינס (Jim Collins) את התובנות של מחקר בן חמש שנים שביצע יחד עם צוות של 21 חוקרים.

מנהיגים משלב 5. קולינס מספר כי בתחילה התנגד לקשר אפשרי בין האופי של המנכ"לים וההתמרה שהחברה עברה מטובה למצוינת. אלא שנאלץ לוותר לצוות שלו, מול הנתונים שהציגו בפניו.

המנכ"לים של החברות שעברו את ההתמרה למצוינות, היו כולם מנהיגים משלב 5. מנהיגים ששילבו ענווה אישית עם כוח רצון אדיר להשיג את מטרותיהם.

"מנהיגים משלב 5, משקיפים מן החלון כדי לאתר את הגורמים הנוספים, אשר ניתן לזקוף לזכותם את ההצלחה...", "... בעת ובעונה אחת, הם מביטים בראי, כדי להטיל את האשם [על עצמם]...".

במילים אחרות, הם חולקים את ההצלחה עם מנהלים או עובדים אחרים ולוקחים את האחריות לטעויות על עצמם.

מנהיגים עם אגו ענק, תרמו, בחברות ההשוואה, לחיסול החברות או לבינוניות מתמשכת.

עשרה מבין אחד עשר המנכ"לים של החברות שנעשו מצוינות צמחו מתוך החברות. מנהלים מפורסמים, "כוכבים" שהוצנחו מבחוץ יצרו מתאם שלילי להובלתה של חברה מטובה למצוינת.

לחצו כאן להרצאה קצרה מאד (67 שניות) של קולינס, ביוטיוב על מנהיגים משלב 5

נסכם את התכונות של מנהלים מצוינים:

ענווה,

מחפשים לחלוק הצלחות עם אחרים,

לוקחים האחריות לטעויות על עצמם,

כוח רצון להשיג את המטרות (יש מטרות).

(להרחבה לחצו כאן)

דרכי התמודדות של ההנהלה עם מנהלים לא טובים

מדידה, משוב, שיפור או פרידה. אם הלקונה הכי משמעותית היא היעדר יעדים ומדידה – אז המהלך הכי חשוב לשינוי שההנהלה צריכה לעשות הוא להציב יעדים למנהלים ולמדוד אותם בהשוואה ליעדים.
המנהל לא אמור לעמוד ביעדים שלו כל הזמן, אבל כשהוא לא עומד ביעדים, הוא נדרש להציג תכנית פעולה להשגת היעדים.
מנהל שלאורך זמן לא מצליח להשיג את היעדים שלו, אינו מתאים לתפקידו כפי שנדרש על ידי ההנהלה.
הצעד הראשון יהיה לעזור לו. להצמיד לו מנטור מתוך החברה או מבחוץ.
אם עדיין אין שינוי, אפשר לנסות להעביר אותו לתפקיד אחר, אולי שם יצליח, או להיפרד.
מנהל שלא מצליח להשיג את היעדים שלו, מבין בעצמו שאינו מתאים.
ניהול נכון של העובדים. כדי לעמוד ביעדים המנהל צריך לרתום את העובדים שלו. בין ההשפעות השליליות של ניהול לא טוב, הצגתי את תחלופת העובדים וירידה בפרודוקטיביות.
מנהל עשוי להיות מנהל מצוין בהיבט המקצועי וגרוע בהיבט האישי. בסיכום הוא עשוי להגיע לתוצאות טובות אבל לא למצוינות.
כאן נכנסת לפעולה מנהלת (או מנהל) משאבי אנוש. אחד היעדים של מנהלת משאבי אנוש הוא תחלופת עובדים.
תפקידה של מנהל משאבי אנוש הוא לזהות מחלקות או אגפים בהם יש תחלופת עובדים גבוהה ולעמת עת המנהל מול הנתונים.
המנהל צריך להציג שיפור. מנהל שאינו מציג שיפור בתחלופת העובדים או בשביעות הרצון שלהם כפי שמשתקפת בסקרים הפנימיים – צריך לעבור מתפקידו או לעזוב את החברה.
הנהלה שמתפשרת על תוצאות מקצועיות סבירות וניהול גרוע, פוגעת בהישגים של החברה.

סיכום והמלצה

הטוב ביותר יהיה להגדיר את התפקיד של המנהלים על בסיס האחריות שלהם לתוצאות, יעדים ומדידה.

הגדרה מלאה וקצרה תיראה כך:

מה התפקיד בשורה אחת. למשל, מנכ"ל, מנהל תפעול וכדומה.
כפיפות. למי מדווח.
האחריות. במובן שרשמנו למעלה: "נטילת האחריות", ה- Accountability.
מהן הסמכויות הנדרשות לצורך העמידה ביעדים. מה אתם מחליטים בלי לשאול שאלות.
הגדרת יעדים ומדדים. רק מדדים כמותיים.

(לחצו כאן לסרטון יוטיוב שייתן לכם בקצרה תמונה מלאה ומדויקת).

חברה שעובדת בדרך זו תוכל לזהות מנהלים שאינם מתאימים ולקבל החלטות:

העברה לתפקיד אחר: במקרים בהם לא נצפה שיפור, תשקלו העברת המנהל לתפקיד שאינו ניהולי.

סיום העסקה: כאשר כל האפשרויות האחרות מוצו.

שאלת סקר חשובה

יש מנהלים נחמדים, יש שצועקים, יש מנותקים ויש מעורבים - השאלה היא אם הם פועלים לטבת החברה והאם המנכ"ל מצליח להוביל אותם לכיוונים טובים לחברה וללא צעקות והתעמרות בעובדים.

שאלת הסקר ששאלנו לראשונה לפני שמונה שנים עסקה בנושא זה:

האם בחברה שלך יש מנהלים שאינם ממלאים את תפקידם?

תוצאות הסקר מאד מעניינות.

אני ממליץ לך לראות את תוצאות ההצבעה ומזמין אותך להצביע בעצמך.