הנהלה בכירה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

הבעיה אינה עם האמרות אלא איתנו, האנשים שמסתתרים מאחוריהן. אנחנו האנשים שמצטטים אמרות כדי להוריד מעצמנו אחריות לחוסר מעש או לעשיה שלילית.

כשיצרן של חדרי שינה, מטבחים, סלון וכדומה מקבל הזמנה, הלקוח משלם בין שישים לשמונים אחז מהתשלום כמקדמה. כשההזמנה מוכנה, אחרי חודשיים או שלושה, הלקוח ישלם את היתרה לפני ההתקנה בביתו.

מרבית האנשים אינם מתכננים פיתוח של קריירה אישית. הם נוטים להישאר באזור הנוחות שהוא מקום העבודה הקיים. אם עובדים נוטים להישאר באזור הנוחות ולא לזוז ממקום העבודה, גם כאשר הם לא מרוצים – עצימת העיניים והמתנה באזור הנוחות, של המנהלים הרבה יותר נפוצה.

רפי היה מנכ"ל צעיר ומצליח והוא רצה להשיג מטרה שאפתנית של צמיחה מואצת בתוך חמש שנים. הוא בנה אסטרטגיה בעזרת "תכנית המחר" ונתקע במכשול משמעותי: חסר לו סוכן מכירות ואפילו שניים.

בשיחתנו, גילי שבה ואמרה שכל הזמן עולים בה ספקות על התאמתה לתפקיד אותו היא עושה. שיקפתי לגילי את הצלחותיה בתפקיד עד כה. את ההצלחות בתפקידים קודמים ואת כישוריה כפי שזיהינו בשיחותינו. גילי אמרה שכל הזמן יש לה הרגשה שהיא מתחזה. שיש לה מסכה. שגילי שהאחרים רואים אינה גילי האמיתית. יום אחד המסכה תנשור וכולם יראה מי היא באמת. יראו שאינה מתאימה לתפקידה.

גם השנה הצגנו ביום הפתוח בערבה. ביום השני ביקרו אותנו מיטל ודן. שניהם בשנות העשרים המוקדמות לחייהם. הם פתחו ואמרו שהם רק מבקרים ושאלו מה אנחנו מציגים. אז הבחינו בספר החדש שהוצאתי – ניהול ומנהיגות ושאלו עליו. השיחה קפצה מהר מענין לעניין ומיטל אמרה שהיא רוצה ללמוד ניהול. היא שאלה האם הניהול השתנה בשנים האחרונות.

בין הציטוטים המפורסמים של פטר דרוקר קיימת האמירה שתרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר. אמירה זו באה מתוך רצון להדגיש את חשיבות התרבות האירגונית ומתוך ידיעה כי לעיתים נותנים מנכ"ל וההנהלה בראשותו יותר משקל לתכנון אסטרטגי.

אתמול הלכנו מנווה אטי"ב לברכת מן ומשם למגרש החניה התחתון של אתר החרמון. מזג האוויר היה נפלא. השמש ליוותה אותנו כל היום. היה שלג, היו נופים מדהימים וחבורת מטיילים מצוינת. בשורה התחתונה – היה מצוין. אבל, כמו שקורה לעיתים, הדרך אל המטרה, היציאה לטיול, הייתה מלאה חתחתים.

כשהכנתי את רשימת הקניות, הבת שלי ביקשה שאקנה לה מעדן מסוים, אבל שאשים לב שמצויר כוכב על האריזה. למודת ניסיון, היא הכתיבה לי גם כיצד לנהוג אם לא אמצא את אותו מעדן מסוים. אחרת הייתי צריך להתקשר ולבקש הנחיות.

הבנות שלי משחקות כדורסל בנבחרת הנערות של מעגן מיכאל. כשהתחילה העונה, הקבוצה נחלה הפסד אחרי הפסד. פה ושם היה ניצחון בודד על קבוצה חלשה במיוחד. ההפסדים היו צורבים, בפער של עשרות נקודות. ואז אחרי כחודשיים או שלושה, הן התחילו לנצח. אבל בענק. ניצחו משחק אחרי משחק ובדרך כלל בהפרש נקודות גדול.

חפשו בוויקיפדיה את הערך "מועצת המנהלים" ותקבלו הסבר מלומד. חפשו את הערך "מנכ"ל" ושוב תקבלו הסבר מפורט. אבל  אם תכתבו "הנהלה" או "הנהלת חברה", תגיעו לעשרות קישורים בעניין הנהלות של חברות, בלי שום הסבר כללי על הגוף שנקרא הנהלה. יש מידע על סמנכ"לים, אבל לא על "הנהלה" כגוף. אין זה מקרה, כמובן. ההנהלה אינה ישות משפטית מוכרת על ידי הרשויות, ואין לה חובות ואחריות כלפי החוק.

אנחנו מרבים להשתמש במונח מוטיבציה, אך האם כולנו מתכוונים לאותו הדבר? כשאני מרצה בפני סטודנטים על הקשר שבין שיטות ניהול למוטיבציה של עובדים, אני פותח בשאלה "מה זה מוטיבציה?" התשובות שאני מקבל הן רבות ומגוונות. המגוון ממחיש את האופן שבו אנשים שונים תופסים את המושג מוטיבציה או מנסחים את הבנתם לגביו.

מה קורה כשלקוח שחייב לך כסף סוגר את העסק? או גרוע יותר, פושט רגל? לשאלות החשובות האלו נגיע בהמשך המאמר. נתחיל בבחינה של השנה שזה עתה הסתיימה, 2021, ונבחן מה היו המגמות בהיבט של סגירת עסקים, פשיטות רגל ופתיחת תיקים בהוצאה לפועל.

שנת 2021 הסתיימה וזה זמן מתאים לסיכומים ומבט קדימה. בחרתי להתחיל עם נתוני השכר והאם השכר הממוצע מושפע מהקושי לגייס עובדים. נכון שחלק מהנתונים יהיו רק בעוד כמה חודשים, אבל אז הסיכום יהיה פחות מעניין וגם הפקת הלקחים תהיה מאוחרת.

אני מרבה לכתוב על ההקשבה לעובדים ככלי משמעותי לרתימת העובדים למטרות החברה. להקשבה שאני כותב עליה יש שתי משמעויות: הראשונה, פשוט להקשיב לעובד והשנייה להתייחס אליו ולמה שהוא אומר. שתי המשמעויות משלימות אחת את השנייה ובעצם מתאימות לכל מערכת יחסים. אני אתמקד כאן במערכת היחסים עם העובדים והמנהלים בחברה.

עבדתי לאחרונה עם שתי חברות. אחת מוכרת מוצרים למוסדות והשנייה לצרכנים. בשתי החברות לא הקפידו לשמור על המוצרים ולא ניהולו את המלאי כהלכה. בשתיהן היה קל יחסית לקחת מוצרים ולמכור אותם באופן עצמאי. במילים אחרות, בוטות יותר – היה קל לגנוב מוצרים ולמכור אותם, או לגנוב לשימוש עצמי.

איתן הוא הבעלים והמנכ"ל של חברה יצרנית קטנה. החברה הגיעה להישגם יפים, אבל ההתנהלות הייתה חובבנית למדי. כל אחד מהעובדים הגיע בשעה שונה, לפי מה שהיה נוח לו באותו היום. אחד העובדים הגיע תמיד מוקדם, לפני כל העובדים. הוא התחיל לעבוד על מכונות תוך שהוא מסכן את עצמו במקרה של תאונה.

חברת אקווה היא מיזם בן כמה שנים בתחום החיסכון במים. כשנתיים אחרי היווסדה הם ביצעו ניסיון מאד גדול. בניסוי נמצאו כמה מאפיינים אופטימיים אבל התגלתה לקונה אחת משמעותית. היה ברור שצריך לשנות את המוצר.

ירון הוא בעלים ומנכ"ל של חברת תעשייתית קטנה אותה הקים לפני כעשר שנים. זו חברה יצרנית, עם הרבה עבודת ידיים שמגיעה להכנסה יפה ולשיעורי רווח מרשימים מאד שלא היו מביישים אף חברת היי טק. כשירון פנה אלי הוא הגדיר שתי מטרות.

בשיחות שאני מנהל בחברות שאני מגיע אליהן אני שומע על המחסור בעובדים ועל הקושי לגייס. אבל כשאני חופר קצת פנימה, אני מגלה שהקושי היותר גדול הוא דווקא לשמר את העובדים. בחברה אחת סיפרו לי על 40 אחוזים של תחלופת עובדים בקרב עובדי היצור. בחברה אחרת מצאנו שיעור תחלופה של 207 אחוזים בקרב עובדי המכירות, בשנה האחרונה.

באחת החברות שניהלתי בעבר נכנסנו לבחינה מחודשת של האסטרטגיה שלנו. שכרנו חברה חיצונית שהייתה אמורה לסייע לנו בתהליך. הם הציגו לנו מצגת נהדרת על הסביבה העסקית ובאמת עשו עבודה מאד יפה. פחות או יותר, כאן הסתיים התהליך. אנחנו לא חקרנו את החוזקות והחולשות שלנו, לא הגדרנו אסטרטגיה ולא בנינו תכנית פעולה.

מאיה התקשרה אלי וסיפרה שלקראת סוף השנה הם מתכננים לעשות שיחות משוב שנתיות לעובדים. חברות מעטות נוהגות לקיים שיחות משוב שנתיות. בשיחות כאלו יש הזדמנות מצוינת לחיבור העובדים ולהשגת המטרות של החברה – ולכן ברכתי על מה שמאיה סיפרה לי. בסופו של דבר המנכ"ל בחברה בה מאיה משמשת כמנהלת משאבי אנוש – חשב שההשקעה בשיחות כאלו אינה מתאימה לו.

המשבר הכלכלי שהגיע בעקבות הקורונה, היטיב מאד עם חלק מהעסקים ופגע באחרים. מסעדות שמצאו את הדרך למכור מזון במשלוחים או ללקוחות שלקחו הביתה הגדילו את הרווחים. הם גילו שאפשר למכור מזון בלי מלצרים, בלי הסעדה ושטיפת כלים. מסעדות שמסיבות שונות לא מכרו מזון בתקופת הסגרים והמשיכו לשלם שכירות, ארנונה, החזר הלוואות ועוד – נפגעו.

"עזור לאנשים למצות את מלא יכולתם – תפוס אותם בביצוע מעשה נכון". כך כתוב בספר מנהל ברגע. "...לוי המשיך ואמר: ברוב הארגונים המנהלים מבלים את זמנם כשהם מנסים לתפוס את עובדיהם... כשהם מתרשלים במלאכתם, השלים האיש הצעיר וחייך כבעל ניסיון. אמת, אמר לוי, כאן לעומת זאת, אנו מדגישים את החיוב. אנו מנסים לתפוס את העובדים בשעת מעשה נכון"

אם יש לכם הסכמה כתובה עם המנהל שלכם מהן התוצאות שאתם נדרשים לספק במסגרת תפקידכם – אז אתם יחידי סגולה. אם יש לכם, כמנכ"לים או כמנהלים, הגדרה ברורה וכתובה לציפיות שלכם מהכפיפים שלכם – אז אתם יחידי סגולה. אינני זוכר מתי הגעתי לחברה כלשהי בה ראיתי הגדרה כתובה של התוצאות שהמנכ"ל מצפה לקבל מכפיפיו.

דני, מנהל של שלוחת הפיתוח הישראלית של חברה אמריקאית מאד גדולה, אמר לי פעם ש-70 אחוז מהמוצרים של חברת האם נולדו בישראל. חלק משמעותי מאותם מוצרים, הוסיף, גם הבשילו בישראל. אבל, דני אמר, להיסטוריה אין שום משמעות. אנחנו צריכים להוכיח כל הזמן שכדאי להם להחזיק אותנו כאן בישראל.

זו השנה הרביעית שאנחנו ממשיכים את מסורת הפוסט הקהילתי. לכבוד חגי תשרי אני מפרסם פוסט מיוחד שמורכב כולו מטיפים קצרים לניהול ששלחו קוראי הבלוג - מנהלות ומנהלים ממגוון רחב של תעשיות וחברות בישראל.

יורם התקשר בשעת ערב מוקדמת. הוא היה בדרכו הביתה מהעבודה ואני הייתי עם הללי, נכדתי, בחצר הריקה של הגן החדש אליו עברה. מתוך כבוד להללי שהכינה לי ארוחת שישי מחול ומים – סיכמתי עם יורם שנשוחח יותר מאוחר בערב. התקשרתי ליורם מאוחר יותר באותו היום. הוא היה במהלך המקלחות וההשכבה של הילדים שלו. אך הבטן שלו הייתה מלאה והוא ביקש שנמשיך בשיחתנו.

יוסי התקשר אלי והציג את עצמו כחוקר פשעי סייבר. הוא שאל האם הייתי קורבן של מעשה הונאה בסייבר בשנה שעברה. השבתי בחיוב ויוסי סיפר שנשכר על ידי חברה ישראלית שנעקצה והעבירה תשלום לכתובת לא ידועה במקום לספק שלה. יוסי אמר שחקר ומצא יותר מעשרים אירועים דומים מאד ומצא שם גם את שמי. הוא הוסיף שנראה כי האירועים השונים בוצעו על ידי אותו איש שנכנה אותו כאן "ג'ף הנוכל".

אנחנו מתקרבים לרבעון האחרון של השנה וזה הזמן המתאים להגדיר את התכנית, או התקציב לשנה הקרובה. הכנת תכנית שנתית לחברה שלנו דומה להכנה של החזון האישי ולמימוש שלו. המאמר בשבוע שעבר עסק בחזון האישי. הפעם נעסוק בתכנית הרב שנתית של העסק.