הנהלה בכירה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

מכירים את המצב שאין לכם מזומנים בחשבון? אולי אתם מרוויחים, אפילו רווח נאה, אבל אין כסף. מוכר? מה קורה? היכן הכסף? בדרך כלל הכסף נעלם בארבעה כיוונים אפשריים. בשני המאמרים הבאים נבחן את ארבעת הכיוונים ובעיקר כיצד לזהות ולתקן את המצב. 

נעם אמר לי שהיצור במפעל הוא צוואר הבקבוק של החברה. ברצפת היצור הקיימת ניתן ליצר עד שני מיליון שקלים בחודש ולא יותר. השבתי שלדעתי ניתן להגדיל את כושר היצור ב-20% עד 50% ללא קושי מיוחד. נעם לא הגיב. למרות שאנחנו מכירים אחד את השני כבר כמה שנים, הוא חשב כנראה שזו סתם אמירה ריקה. אמירה שאין מאחוריה משהו מבוסס.

בזמן האחרון אנחנו דנים בצוות של מצוינות בעסקים בשאלת היישום והשימור של 5S בפרט, ומדיניות Lean ומעורבות עובדים בכלל, לנוכח היעדר נחישות של ההנהלה. פעם אחר פעם נתקלנו בחברות שרצו ליישם לין או רק את החלק של 5S ונכשלו. גם כשהצליחו ליישם, לא הצליחו לשמר לאורך זמן את השיטה.

שלמה היה טכנאי אומן. הוא ידע לתקן את המכונות הכי מתוחכמות. יום אחד הוא הפסיק לעבוד. כלומר, הוא הגיע לעבודה אבל לא עבד. בכל מקום אליו הגעתי במסגרת הסיורים שלי, ראיתי אותו מסתובב באפס מעשה. עובד ממורמר שלא עובד. היה ברור שמה שאני רואה כל העובדים רואים ומחכים לצעד הבא של ההנהלה. אחרי כמה ימים ראיתי שאין שינוי והודעתי לדרור, המנהל של שלמה, שאני פותח בהליך פיטורים.

בחודשים האחרונים יצא לי להשתתף בלא מעט גישורים. בחלקם כמגשר ובחלק אחר כצופה. כמעט תמיד עולה הנושא של התקשורת בין הצדדים כנושא מרכזי. העימות בין הצדדים (שמגיעים לגישור) מתורגם לתביעה כספית של אחד הצדדים, אבל בשורש המחלוקת עולה התקשורת בין הצדדים.

מכירים את המשפט "כל הזמן יש ישיבות, לא עבדתי היום בכלל"? באיזה צד אתם בדרך כלל, זה שמארגן את הישיבה או זה שמתלונן עליה? האם אתם זוכרים זמנים שבהם לא היו ישיבות? זה היה טוב יותר? יותר יעיל?

יורם סיפר לי שכשקיבל את תפקיד המנכ"ל, הבעלים חייב אותו לקחת יועץ חיצוני. יורם טען שאין לו צורך, אך הבעלים, שבחר אותו לתפקיד, הבהיר שזה לא נתון לדיון. זה אירוע נדיר. כמה מקרים דומים אתם מכירים, בהם הבעלים או היו"ר חייבו את המנכ"ל לקחת יועץ חיצוני?

בספר מדריך הרווארד למנהלים מקדישים את הפרק האחרון לשאלה "איך מפתחים תוכנית עסקית" ובעיקר נותנים המלצות כיצד להעביר בחברה רעיון יצירתי. הם ממליצים לזהות את בעלי העניין ואת נקודת המבט שלהם, זיהוי מקבלי ההחלטות, מציאה של תומך, הבנה של המטרות של קהל היעד, ניתוחים של עלות תועלת ושל הסיכונים ועוד רעיונות חשובים שאחזור אליהם מיד. אבל נקודת המוצא בעייתית לדעתי.

ארז עבד במשך כמה שנים כמנהל מכירות בכיר בחברת תקשורת גדולה. הוא היה איש הקשר מול הלקוחות הגדולים ביותר של החברה. אנחנו נפגשים לעיתים קרובות ומדי פעם ארז מספר על עבודתו. בעבר סיפוריו היו בעיקר על השגת היעדים והנסיעות לחו"ל בהן זכה כפרס. לפני כחצי שנה התחיל לעבוד כמנהל מכירות בחברה קטנה יותר. החברה עוסקת בתחום שונה לגמרי שמרתק אותו. ארז סיפר בהתפעלות שבתוך חצי שנה כבר פגש את המנכ"ל חמש פעמים. 

שנה חדשה טומנת בחובה ציפייה והתרגשות להתחלות חדשות ולהמשך העשייה הנדרשת הנכונה. תחילתה של שנה חדשה מראה לנו עד כמה יסודות חשובים בעולם האיכות והמצוינות גולשים ומשפיעים מעבר לעולם המקצועי וכיצד הכלים שניבנו לניהול איכות ומצוינות מתאימים גם לניהול האישי והמשפחתי.

במשך כל השנה אני כותב ומפרסם בבלוג מאמרים מקצועיים פרי-עטי במטרה לספק לכם, הקוראים והקוראות של הבלוג, ידע מקצועי שיעשיר אתכם וישפר את התוצאות שאתם משיגים, מתוך 33 שנות ניסיוני כמנכ"ל וכיועץ למנכ"לים וחברות. בחגי תשרי, במה שהפך למסורת (זו השנה החמישית), אני נותן את הבמה לכם הקוראים – ומפרסם מאמר מיוחד שמורכב כולו מטיפים למנהלים ששלחו קוראי/ות הבלוג.

בדיון שערכנו על המכירות בחנויות ציין נתנאל את מה שהוא כינה, חוסר האחריות של העובדים הצעירים (בני העשרים וקצת). נתנאל המשיך ונתן ביטוי לחוסר הערכה שלו כלפי "הדור הזה של הצעירים". נתנאל עוד לא בן ארבעים והוא מתייחס בדבריו לעובדים בני העשרים וקצת, בחוסר הערכה גלוי.

ורד מסיימת בימים אלו תפקיד ניהולי בכיר בחברה קמעונאית גדולה. בתפקידה הנוכחי היא מדווחת למנכ"לית ובתפקידה החדש היא תנהל יחידה עסקית בחברה אחרת. גם בתפקידה החדש היא תדווח ישירות למנכ"לית. החידוש שמשך את ורד לעבור תפקיד הוא שבתפקידה החדש היא תנהל כעשרים עובדים ומנהלים. בתפקידיה הקודמים, אף שהיו בכירים, ורד לא ניהלה אנשים.

בקדנציה השנייה שלי כמנכ"ל ניהלתי את דגנה סיליקון. החברה הייתה אז בסיומו של תהליך ארוך של פיתוח מוצץ מסיליקון עם חלק מפלסטיק שנשאר מחוץ לפה. היו עובדים שלקחו את המוצר לילדיהם. אחרי כמה ימים, הגיעו שני עובדים וסיפרו שכאשר אחד ההורים דרך בטעות על המוצץ הוא התפרק. חלק הסיליקון שנכנס לפה נפרד מהפלסטיק שנשאר בחוץ.

במטרה להגדיל את המכירות באחת הרשתות הקמעונאיות קבענו תחרות נושאת פרסים בין החנויות. הפרסים היו בעלי ערך כספי, אבל, כמובן, לא כסף שנכנס למשכורת אלא ביטוי של הערכה: מדליה וארוחת ערב לצוות החנות. היו שתי מטרות לתחרות: הראשונה הייתה, לנצל את יצר התחרותיות ולדחוף את המכירות כלפי מעלה. המטרה השניה הייתה לגבש ולחזק את הצוותים של החנויות.

לא מזמן עצרתי בשעת לילה בחנות נוחות של דור אלון כדי לרכוש ארטיק. התלבטתי לרגע באיזה מותג אבחר ולקחתי שני ארטיקים, אחד מכל סוג. שמתי לב שהם לא באותו המשקל. האחד היה כבד יותר. למרות שהאריזה של שני הארטיקים היא באותה המידה ועל פניו הם נראים באותו הגודל.

בשנה האחרונה הוזמנתי פעמיים ללוות מנכ"לים שהצהירו מראש, שהניהול שלהם סובל מריכוזיות יתר. זה היה נדיר. כמעט כל המנכ"לים והמנהלים שאני מלווה, מאד ריכוזיים. אך זה יוצא מהם רק כאשר אני מבקש אותם לאפיין את חלוקת הזמן שלהם. רק בשלב הזה הם מזהים שמרבית זמנם מושקע בכיבוי שריפות ובמטלות שהמנהלים, הכפיפים שלהם, אמורים לעשות.

האם אצלך בחברה השכר של כולם ידוע לכולם? במידה וכן האם המידע הוא רשמי או שעובר מפה לאוזן? איזה השפעה יש למידע על השכר על פערי שכר מגדריים ואחרים? ואיזה השפעה יש לכך על המוטיבציה של העובדים?

נניח שהחברה שלכם מפסידה, או מרוויחה אבל אתם חווים ירידה במכירות וברווח, את מי תגייסו לעזרתכם ואילו הוצאות תקצצו? כולם משקיעים במכירות. המכירות הן צעד חשוב ביותר להצלת החברה, אבל לא הצעד היחיד. בואו נלך צעד אחד לאחור ונבחן את המקור לירידה ברווחיות או במכירות (או בשתיהן).

המטרה של תהליך גישור הינה ליצור גשר בין שני בעלי פלוגתא. כלומר, להגיע להסכם בין שני הצדדים מעל המחלוקת הקיימת ביניהם בהווה. כדי שההסכם יהיה יציב, הוא צריך להיות win-win. כך ששני הצדדים מרגישים שהשיגו, בדרך של שיתוף פעולה, את מקסימום האינטרסים שלהם, מול האלטרנטיבה הקיימת.

בואו נניח שאנחנו יודעים מה גורם לאנשים להעדיף ספק אחד על משנהו – הידע הזה יעניק לנו עוצמה בלתי רגילה. בתור ספקי שירותים או מוצרים נוכל לכוון את המוצרים שלנו או השירות שאנחנו נותנים לפי העדפות הצרכנים וכך לזכות ביותר לקוחות.

"במשך מאות שנים היו משוכנעים באירופה שכל הברבורים לבנים. רק לאחר גילוי אוסטרליה התברר שברבור יכול להיות גם שחור. נסים ניקולאס טאלב הפך את הברבור השחור למטאפורה – אירוע נדיר ובלתי צפוי בעל השפעה דרמטית על חיינו, שלאחר הופעתו אנו רוקחים הסבר להתרחשותו הגורם לו להיראות אקראי פחות וחזוי יותר".

אנחנו נוטים להתבלבל בין רווחה ורווח. המחשבה השגרתית היא שכל מה שאנחנו עושים לטובת העובד שייך לתחום הרווחה. האמנם? במאמר הזה נראה שעובד מאושר מגדיל את הרווח של החברה. מכאן שהשקעה בעובד שייכת לרווח ולא לרווחה.

האם אתם מתכוונים באמת לכל ההוראות שאתם מפרסמים לעובדים? למשל, ההוראה שחובה להשתמש במסכות. ההוראה הזו, שריד לקורונה, עדין תלויה על דלתות בכניסה לאולמות היצור או למשרדים רבים מאד. האם זו עדין חובה? לא. ממש לא. אם זו אינה חובה ואיש אינו מקפיד על כך (ובפרט לא המנהלים), מדוע להמשיך ולפרסם אותה?

רבות דובר על החשיבות של ניהול תחקירים בארגון ככלי לאיתור כשלים וטעויות, ויצירת שיפור ומצוינות. כל מנהל ואף כל עובד יתחבר לרצון ללמוד מטעויות ולא להיות מעורב בתקלה חוזרת או תקלה שניתן היה למנוע אותה. יחד עם זאת, היישום של תרבות ארגונית המעודדת תחקירים הינו מאתגר במיוחד.

עיקרון פארטו מסייע לנו לקבוע סדר עדיפות בהקצאת משאבים. נניח שאנו רוצים לשפר את הרווחיות של חברה, ולשם כך בוחנים את הביצועים של מוצריה. החברה מוכרת עשרים מוצרים. נסדר אותם בטבלה בסדר יורד, מזה שמייצר את הרווח הגבוה ביותר ועד זה שמיצר את הרווח הנמוך ביותר. על פי עיקרון פארטו, יש סיכוי גבוה שארבעת המוצרים הראשונים ברשימה מייצרים כ-80% מהרווח של החברה.

כשנפגשתי עם חנן בארבע עיניים, הוא היה מאד ממורמר. הוא אמר לי שלמרות שהמוסך מרוויח מאד יפה והוא המכונאי הראשי שעל שמו הרישיון של המוסך – הוא מתוגמל במשכורת נמוכה. הוא אמר שאינו עוזב את המוסך, רק מאחר ובעוד שנים ספורות הוא פורש לגמלאות וחושש שכעת לא ימצא עבודה אחרת.

בשבוע שעבר הוזמנתי לחגיגת היובל של שמיר אופטיקה. חמישים שנה וצמיחה מדהימה. בשנה שעברה החברה מכרה יותר ממיליארד שקלים עם כ-2,500 עובדים בכל העולם. לפני שלושים ושלוש שנים שאלו אותי האם אני מוכן לשמש מנכ"ל החברה. באותה עת משרד המנכ"ל היה ריק. אף אחד לא רצה לקחת על עצמו את התפקיד. הדילמה של הקיבוץ הייתה האם לסגור את החברה לאלתר, או להשאירה כמקום עבודה לחברים מבוגרים.

מדי שנה עורכת חברת CofaceBDI סקר בשיתוף מגזין דה מרקר, בשאלה "מי הן 100 החברות שהכי כדאי לעבוד בהן בישראל". לדעתי, המידע הזה חשוב באמת למי שיש לו מספר הצעות עבודה והוא מתלבט בין החברות ברשימת ה-100. המידע חשוב גם להנהלות החברות ברשימת ה-100 כחלק מהמאמצים לשימור העובדים וכמובן בשביל האגו. לכל השאר, לכולנו, זוהי רכילות שכבודה במקומה מונח, אך היא פחות חשובה מהשאלה מה חשוב לעובדים ומה מנחה את פעולתם.

בשנת 2019 בני סכנין ירדו מליגת העל לליגה לאומית. אבו יונס מספר שבשנה הזו, במטרה להגיע לצמרת ליגת העל, הם הביאו את הכוכבים הכי טובים. כהגדרתו: "התפרענו בתקציב". למרות זאת, אחרי 12 שנים בליגת העל הם יורדים ליגה. במחצית העונה, אבו יונס נכנס לעובי הקורה. הוא מבין שהבעיה היא "בחדר ההלבשה". באווירה בין השחקנים. היו שם שני מחנות מסוכסכים.