הנהלה בכירה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

לפני כמה ימים נכנסתי לחנות גדולה של אחת מהרשתות של "עשה זאת בעצמך" (D.I.Y). שאלתי בקופה הראשית היכן אני יכול למצוא את מבוקשי והם הפנו אותי למחלקה מסוימת. באותה מחלקה לא היה אחראי או נציג ולקח לי כמה דקות לאתר עובד שניתן לשאול אותו היכן העובד האחראי במחלקה הייעודית. עוד כמה דקות ואיתרנו את האחראי.

מעט צפונה לצומת גולני נמצאת "מסעדת נימר". כל מי שאכל במקום יודע שאין שני להם באיכות ובשירות. באחת הפעמים שהחמאתי למר נימר על האיכות והשירות, הוא הסתכל לי בעיניים ואמר שיש לו אחריות לפרנסה של ארבעים משפחות של העובדים. נימר הוסיף ואמר שהוא חייב להבטיח שהלקוחות יחזרו שוב ושוב ושתמיד תהיה פרנסה לכל העובדים.

כתבתי כאן מספר מאמרים בנושא ישיבות פרודוקטיביות. ישיבות שמביאות תועלת חשובה. כאלו שאינן בזבוז זמן ומשאבים. במאמר הזה אני מתמודד עם האתגר של ביצוע המשימות שמנהלים מתחייבים לבצע אך לא עומדים בהתחייבותם.

בעבר כאשר ניהלתי חברה שיצרה ומכרה כסאות משרד ארגונומיים נכנסו לחנות שלנו מנכ"ל ידוע והמזכירה שלו. המנכ"ל ביקש כיסא בעלות של שניים עשר אלף שקלים לעצמו וכיסא בעלות של ארבעת אלפים שקלים למזכירה.

טולסטוי האמין כי בעלות על הקרקע ועל הון היא צורה של כפייה ורצה לחלק את אדמותיו לאיכרים. ריקרדו סמלר וברונו קוצ'ינלי אינם סוציאליסטים. הם קפיטליסטים מצליחים והגישה שלהם לעובדים מזכירה לי את גישתו של טולסטוי לאיכרים. סמלר וקוצ'ינלי הגדילו את הונם בזכות גישתם המיוחדת. בואו נכיר אותם.

כשאני מגיע ללקוח חדש אני מתחיל באבחון, או מיפוי של ההזדמנויות העיקריות והמצב הנוכחי. אני נעזר בכמה כלים ואחד העיקריים שבהם לאבחון הוא שיחות עם עובדים ומנהלים. המידע הכי מעניין מגיע מהשיחות עם העובדים. אבל אין ברירה ותמיד צריך להתחיל בשיחות עם המנהלים. המידע שאני מקבל הוא ייחודי ומלמד ואני מעביר את התובנות העיקריות במסגרת ההמלצות של סיכום האבחון.

לפני שבוע כתבתי על חמש הטעויות הנפוצות של מנכ"לים שאני פוגש. הפעם אציג חמש החלטות שיצרו הצלחה. חלק מההחלטות התקבלו ברגע של משבר ויצרו תפנית בעלילה, ואחרות היו פרי אינטואיציה בראשית הדרך שהובילה להצלחה. כל המנכ"לים שאת החלטותיהם אציג כאן, נזקקו לתעוזה ונחישות.

הטעויות שאני כותב עליהן כאן, הן לא טעויות בשיקול דעת רגעי. הן טעויות שנובעות מגישה, שלדעתי, אינה נכונה. אני מתייחס כאן לטעויות שהן גם נפוצות וגם יש להן השפעה שלילית מהותית על התוצאות העסקיות.

זו השנה השמינית שאני מפרסם מאמר מיוחד לקראת יום האישה הבינלאומי החל ב-8 במרץ בכל שנה. מדוע בכלל לפרסם מאמר ייעודי לקראת יום האישה? האם אין בכך סוג של הצהרה שבשאר הימים המאמרים אינם עוסקים בנשים? לא. כלל וכלל לא. כל המאמרים מיועדים לנשים ולגברים. במאמר הייעודי לקראת יום האישה אני בוחן היבטים מיוחדים הקשורים לנשים בעסקים.

פעם הזמינו אותי לתת הרצאה בכנס וועדים של ארגון גדול. נושא ההרצאה אמור היה להיות פרמיות (שכר עידוד). אמרתי למי שהזמין אותי שפרמיות הן דבר רע לעובדים ולמעסיקים. זה ממש מצב של  lose-lose. מצב בו כולם מפסידים. הצעתי שארצה על שיטות טובות יותר. בן שיחי הזכיר לי שמדובר בכנס של וועדי עובדים והוא לא יכול להביא הרצאה כזו. הוא שאל אם אני מבין. כמובן שלא הבנתי, פרמיות הן דבר רע גם לעובדים, אבל ההרצאה שלי לא התקימה.

כמדי שנה, גם השנה הצגתי בתערוכת היום הפתוח בערבה, שהיא ככל הנראה התערוכה החקלאית הגדולה בארץ. המציגים עשו מאמצים למשוך אליהם את הקהל. ליצור סקרנות וענין ואז לנהל שיחה על המוצרים שהציגו. המציגים הגדולים התחרו ביניהם מי ייתן יותר פינוקים למבקרים. קפה מכל סוג, סחלב, עוגיות, שוקולדים ומה לא. העיקר שהמבקרים ייכנסו אליהם וגם למתג את עצמם כספק משמעותי בתחום שלהם.

בעבר, כשעבדתי בנסטלה אסם, נסטלה היו מובילים כל שנתיים שלש "מבצע נעליים לבנות". משמעותו הייתה צמצום מערך הפקידים- פקידות. מאחורי הקלעים עמדה ההנחה שארגונים מתנפחים במשך הזמן. כאן עוד פקיד, שם עוד פקידה ובלי משים הארגון גדל במקומות לא רצויים.

אחרי פגישת היכרות ארוכה, שכללה סיור מקיף, בחברת השחף, ישבתי עם אלישע, הבעלים והמנכ"ל לסיכום הביקור. הצגתי בפני אלישע את ההזדמנויות העיקריות שמצאתי. כרגיל היו לא מעט. כשהגעתי לנושא של גביית החובות של הלקוחות, אלישע לא הראה ענין מיוחד. למרות שמדובר היה בסכומים גדולים לאורך זמן.

אבי ז"ל נהג לספר, בעיתוי המתאים, שהרבי פרץ בבכי כשסיפרו לו שהפריץ מת. אבל רבי, אמר לו מבשר ההודעה – הוא היה איש רע והתאכזר אלינו. מדוע אתה בוכה? אותו אנחנו כבר מכירים, ענה הרבי. את מי שיגיע במקומו איננו מכירים.

לפני כשבוע פורסמה בדה מרקר כתבה בשם: "טקסיות ארגונית או בזבוז זמן? הסיבות לכך שהישיבות ממשיכות למלא לכם את היומן". הכותבת מצטטת מחקרים, מומחיות וסטטיסטיקות מדוע ישיבות הן דבר לא טוב. לכל אורך הכתבה לא מצאתי התייחסות איך להפוך את הישיבות לפרודוקטיביות ולהפיק מהן תועלת. מה כן טוב בהן. במה ישיבות יכולות לתרום לנו.

כשזוגות נפרדים היחסים לא מסתיימים. ככה גם כשאתם נפרדים מעובד או מעובדים. כפי שאתם, או העובדים בחברה, ממשיכים לדבר על מי שעזב, כך גם מי שעזב ממשיך לדבר עליכם. השיחות ממשיכות עם מי שהיה בקשר אתו בתוך החברה וגם עם אנשים בחוץ.

אתם עובדים קשה, מתפעלים את העסק שלכם, אבל לא רואים מזומנים. כל הזמן, או לעיתים קרובות, חסר לכם כסף. אני מניח שהמצב מוכר לכם או זכור מהעבר. תזרים המזומנים השוטף שלנו מושפע בעיקר מארבעה גורמים אפשריים.

מכירים את המצב שאין לכם מזומנים בחשבון? אולי אתם מרוויחים, אפילו רווח נאה, אבל אין כסף. מוכר? מה קורה? היכן הכסף? בדרך כלל הכסף נעלם בארבעה כיוונים אפשריים. בשני המאמרים הבאים נבחן את ארבעת הכיוונים ובעיקר כיצד לזהות ולתקן את המצב. 

נעם אמר לי שהיצור במפעל הוא צוואר הבקבוק של החברה. ברצפת היצור הקיימת ניתן ליצר עד שני מיליון שקלים בחודש ולא יותר. השבתי שלדעתי ניתן להגדיל את כושר היצור ב-20% עד 50% ללא קושי מיוחד. נעם לא הגיב. למרות שאנחנו מכירים אחד את השני כבר כמה שנים, הוא חשב כנראה שזו סתם אמירה ריקה. אמירה שאין מאחוריה משהו מבוסס.

בזמן האחרון אנחנו דנים בצוות של מצוינות בעסקים בשאלת היישום והשימור של 5S בפרט, ומדיניות Lean ומעורבות עובדים בכלל, לנוכח היעדר נחישות של ההנהלה. פעם אחר פעם נתקלנו בחברות שרצו ליישם לין או רק את החלק של 5S ונכשלו. גם כשהצליחו ליישם, לא הצליחו לשמר לאורך זמן את השיטה.

שלמה היה טכנאי אומן. הוא ידע לתקן את המכונות הכי מתוחכמות. יום אחד הוא הפסיק לעבוד. כלומר, הוא הגיע לעבודה אבל לא עבד. בכל מקום אליו הגעתי במסגרת הסיורים שלי, ראיתי אותו מסתובב באפס מעשה. עובד ממורמר שלא עובד. היה ברור שמה שאני רואה כל העובדים רואים ומחכים לצעד הבא של ההנהלה. אחרי כמה ימים ראיתי שאין שינוי והודעתי לדרור, המנהל של שלמה, שאני פותח בהליך פיטורים.

בחודשים האחרונים יצא לי להשתתף בלא מעט גישורים. בחלקם כמגשר ובחלק אחר כצופה. כמעט תמיד עולה הנושא של התקשורת בין הצדדים כנושא מרכזי. העימות בין הצדדים (שמגיעים לגישור) מתורגם לתביעה כספית של אחד הצדדים, אבל בשורש המחלוקת עולה התקשורת בין הצדדים.

מכירים את המשפט "כל הזמן יש ישיבות, לא עבדתי היום בכלל"? באיזה צד אתם בדרך כלל, זה שמארגן את הישיבה או זה שמתלונן עליה? האם אתם זוכרים זמנים שבהם לא היו ישיבות? זה היה טוב יותר? יותר יעיל?

יורם סיפר לי שכשקיבל את תפקיד המנכ"ל, הבעלים חייב אותו לקחת יועץ חיצוני. יורם טען שאין לו צורך, אך הבעלים, שבחר אותו לתפקיד, הבהיר שזה לא נתון לדיון. זה אירוע נדיר. כמה מקרים דומים אתם מכירים, בהם הבעלים או היו"ר חייבו את המנכ"ל לקחת יועץ חיצוני?

בספר מדריך הרווארד למנהלים מקדישים את הפרק האחרון לשאלה "איך מפתחים תוכנית עסקית" ובעיקר נותנים המלצות כיצד להעביר בחברה רעיון יצירתי. הם ממליצים לזהות את בעלי העניין ואת נקודת המבט שלהם, זיהוי מקבלי ההחלטות, מציאה של תומך, הבנה של המטרות של קהל היעד, ניתוחים של עלות תועלת ושל הסיכונים ועוד רעיונות חשובים שאחזור אליהם מיד. אבל נקודת המוצא בעייתית לדעתי.

ארז עבד במשך כמה שנים כמנהל מכירות בכיר בחברת תקשורת גדולה. הוא היה איש הקשר מול הלקוחות הגדולים ביותר של החברה. אנחנו נפגשים לעיתים קרובות ומדי פעם ארז מספר על עבודתו. בעבר סיפוריו היו בעיקר על השגת היעדים והנסיעות לחו"ל בהן זכה כפרס. לפני כחצי שנה התחיל לעבוד כמנהל מכירות בחברה קטנה יותר. החברה עוסקת בתחום שונה לגמרי שמרתק אותו. ארז סיפר בהתפעלות שבתוך חצי שנה כבר פגש את המנכ"ל חמש פעמים. 

שנה חדשה טומנת בחובה ציפייה והתרגשות להתחלות חדשות ולהמשך העשייה הנדרשת הנכונה. תחילתה של שנה חדשה מראה לנו עד כמה יסודות חשובים בעולם האיכות והמצוינות גולשים ומשפיעים מעבר לעולם המקצועי וכיצד הכלים שניבנו לניהול איכות ומצוינות מתאימים גם לניהול האישי והמשפחתי.

במשך כל השנה אני כותב ומפרסם בבלוג מאמרים מקצועיים פרי-עטי במטרה לספק לכם, הקוראים והקוראות של הבלוג, ידע מקצועי שיעשיר אתכם וישפר את התוצאות שאתם משיגים, מתוך 33 שנות ניסיוני כמנכ"ל וכיועץ למנכ"לים וחברות. בחגי תשרי, במה שהפך למסורת (זו השנה החמישית), אני נותן את הבמה לכם הקוראים – ומפרסם מאמר מיוחד שמורכב כולו מטיפים למנהלים ששלחו קוראי/ות הבלוג.

בדיון שערכנו על המכירות בחנויות ציין נתנאל את מה שהוא כינה, חוסר האחריות של העובדים הצעירים (בני העשרים וקצת). נתנאל המשיך ונתן ביטוי לחוסר הערכה שלו כלפי "הדור הזה של הצעירים". נתנאל עוד לא בן ארבעים והוא מתייחס בדבריו לעובדים בני העשרים וקצת, בחוסר הערכה גלוי.

ורד מסיימת בימים אלו תפקיד ניהולי בכיר בחברה קמעונאית גדולה. בתפקידה הנוכחי היא מדווחת למנכ"לית ובתפקידה החדש היא תנהל יחידה עסקית בחברה אחרת. גם בתפקידה החדש היא תדווח ישירות למנכ"לית. החידוש שמשך את ורד לעבור תפקיד הוא שבתפקידה החדש היא תנהל כעשרים עובדים ומנהלים. בתפקידיה הקודמים, אף שהיו בכירים, ורד לא ניהלה אנשים.