כיצד לבנות ולשמר חברה מצליחה? מאמר ראשון מתוך שניים

בסיום תמצאו רשימת מאמרים המציגים את הגורמים להצלחה.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: איך לנהל את תיקוני המלאי?

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

גורמים הכרחיים להצלחה

יש כמה גורמים שחסרונם עלול להכשיל כל חברה. כדי לבנות חברה מצליחה אנחנו צריכים לטפח את כולם.

להלן, במאמר הנוכחי ובמאמר הבא, נציג את הגורמים האלו.

תחשבו על צינור מים שיש בו כמה ברזים מסודרים בשורה, אחד אחרי השני.

די בכך שאחד הברזים יהיה סגור כדי שלא יזרמו מים בצינור.

כך גם בעסקים. אנחנו צריכים להבטיח שכל הברזים יהיו פתוחים.

ובמילים אחרות עלינו לטפח את כל הגורמים ההכרחיים להצלחה. איננו יכולים לטפח רק חלק מהם ולקוות להצלחה.

למשל, לפני שבוע כתבתי על ההכרח במחויבות של המנהלים (ה-Accountability שלהם).

בעבר כתבתי על ההכרח בחדשנות מתמשכת, או חיבור העובדים למטרות החברה.

הכל נכון. יש שורה של גורמים הכרחיים ונעבור עליהם במאמר הנוכחי ובמאמר הבא.

מתי חברות נסגרות?

השאלה מתי או מדוע חברות נסגרות היא במידה רבה השאלה ההופכית לשאלה על בניה של חברה מצליחה.

לפני שנעבור לתיאור גורמי ההצלחה נתבונן עוד רגע על סגירה של חברות.

בגרף למטה, שלקחתי מהמאגר של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה, אנחנו רואים שבממוצע חברות שורדות שש שנים. אלא שבמקרה הזה, אין משמעות רבה לממוצע.

חברות יכולות לשרוד הרבה שנים או מעט.

אני מציג את הגרף למטה כדי שנזכור כל הזמן עד כמה סגירה של חברות מאיימת עלינו כל הזמן.

השאלה היא מה עושים המנכ"לים כדי להצליח.

לא מזמן נסגרה חברת אליאנס אחרי 75 שנים. גם שם נשאלת השאלה מה נעשה כדי לשמר את ההצלחה. האם ניתן היה למנוע את סגירת החברה.

25.11

הקו של כלל ענפי הכלכלה ובקוו של התעשיה מציגים לנו תמונה עגומה: אחרי השנה השישית ישרדו רק 50% מהחברות.

מטרה

כל חברה צריכה שתהיה לה מטרה והמטרה חייבת להיות מוכרת ע"י כולם.

בהמשך נדגיש כיצד שאר הגורמים צריכים לשרת את המטרה.

בראש ובראשונה המנכ"לית צריכה להתמקד במטרה של החברה ולא לעסוק בכיבוי שריפות או בנושאים שוליים.

זכרו את המטרה ותפעלו להשגתה כל הזמן.

אסטרטגיה

האסטרטגיה היא תכנית פעולה כוללת להשגת מטרה. לפעמים נפתח אסטרטגיה שיווקית שתעסוק רק בפן השיווקי של החברה.

האסטרטגיה נשמעת מילה מסתורית ולא מובנת וחברות רבות נמנעות מלהגדיר את תכנית הפעולה שלהן להשגת המטרה או המטרות.

אם אין לכם תכנית פעולה, איך תשיגו את המטרה שלכם?

פיתוח אסטרטגיה הוא תנאי הכרחי לבניה ושימור הצלחה של חברה.

לחצו כאן לוובינר על בניית אסטרטגיה לחברה בעזרת כלי ייחודי שפיתח דובי שור.

או, אם אתם מעדיפים מאמר (בנושא דומה) ולא וובינר, לחצו כאן.

מוצר או שירות ייחודיים

כדי להצליח לאורך שנים אתם חייבים שתהיה לכם יכולת לפתח מוצרים או שירות ייחודיים.

אל תבנו רק חסמים כמו פטנטים כי כל פטנט נגמר מתישהו. למועד של תום הפטנט אתם כבר צריכים להיום הרחק קדימה עם מוצרים ייחודיים חדשים.

אם אתם רואים עסק מצליח, מחקים אותו במחיר נמוך יותר ובלי יכולת לפתח שירות או מוצר ייחודי – לא תאריכו שנים.

בהקשר הזה נאמר שככל שהשוק גדול יותר, אולי תשרדו יותר שנים, אבל זה יסתיים יום אחד.

מתוך החברות הרבות שאני מכיר לא כולן מעריכות את הצורך להתחדש כל הזמן. יש חברות שחוששות "לבזבז כסף" על יכולת פיתוח וחדשנות.

לכן אציג כאן דוגמאות של חברות גדולות וקטנות.

יש דוגמאות רבות מאוד ואציין שלוש מאוד בקצרה.

הדוגמה הראשונה, חברה גלובלית:

אינטל קמה כתאגיד בשנת 1968, מאז הקמתה ועד 1985, במשך קרוב לעשרים שנה הם ייצרו שבבי זיכרון. לאורך השנים האלו אינטל ניהלה מאבקים על הובלת השוק עד שהסביבה העסקית השתנתה.

"בשנת 1985, עמדה אינטל נוכח מציאות עגומה בעסקי שבבי הזיכרון, והמתחרים היפנים דחפו את התעשייה למלחמת מחירים ברוטאלית, שהורידה את המחירים ב-80 אחוז בתוך שנתיים. הנהגתה של אינטל נאלצה בסופו של דבק להתמודד עם עובדה אכזרית: שבבי הזיכרון לא הציעו עוד דבר מלבד הקזת דם ואומללות".

אינטל עברה ליצור מיקרו מעבדים. אך לפני כן היה וויכוח קשה בין שני ראשיה:

אנדי גרוב (Andrew Stephen ("Andy") Grove) שהיה אז מנכ"ל אינטל (ושבתקופתו אינטל עברה מייצור של שבבי זיכרון לייצור של מעבדים), וגורדון מור (Gordon Earle Moore).

אינטל התקדמו מאז ומנסים להתחדש כל הזמן. יחד עם זאת קמות חברות שמתחרות באינטל באיכות וביכולות של המעבדים.

(לחצו כאן כדי לקרוא את הויכוח המעניין בין אנדי גרוב וגורדון מור על הצורך לעבור משבבי זיכרון למעבדים).

הדוגמה השניה, חברה שהייתה קטנה מאד, הצליחה וגדלה לממדים בינלאומיים:

חברת האופטיקה Essilor הצרפתית הייתה הראשונה לצאת עם עדשות מולטיפוקליות. המותג של העדשות היה וורילוקס (Varilux) והן היו מוגנות פטנט. השוק העולמי היה גדול וצמא לעוד ועוד עדשות דומות וכשהפטנט הסתיים נכנסו מעט מאד חברות עם עדשות דומות. פרט לפטנט היה חסם של טכנולוגיה ויכולת פיתוח.

הייתי אז מנכ"ל של שמיר אופטיקה ואנחנו פיתחנו גם עדשות מולטיפוקליות. היינו ממש בין ארבע החברות הראשונות בעולם. אנחנו התחרינו לא על ידי מחיר נמוך אלא על ידי אסטרטגיה שונה לחלוטין שלא אכנס אליה כאן.

עם השנים טכנולוגית היצור נעשתה הרבה יותר פשוטה וגם הידע נעשה זמין יותר.

היום היכולת ליצר עדשות מולטיפוקליות קיימת אצל חברות רבות מאד.

אם שמיר אופטיקה היו נחים אז על זרי הדפנה של פיתוח עדשות מולטיפוקליות, ספק אם היו קיימים היום.

אבל בשמיר אופטיקה המשיכו לרוץ כל הזמן עם יכולות פיתוח הן בתחום האופטיקה והן בתחום השירות וכך יכלו להתפתח כל השנים.

אחרי כעשרים וחמש שנים שמיר אופטיקה היו גורם כל כך משמעותי שחברת אסילור (ואחרי כן אסילור לוקסוטיקה) קנו את אותם בשני צעדים במחיר גבוה מאד.

כששמיר אופטיקה התחילה להתחרות עם העדשות המולטיפוקליות, היינו ממש חברה קטנה.

החדשנות שהמשיכה כל השנים הפכה את שמיר אופטיקה לחברה מצליחה.

דוגמה שלישית, חברה קטנה :

חברת פייר מרקטינג היא חברה שמוכרת מסגרות למשקפיים. זו ממש חברה קטנה, ראויה לציון וראוי ללמוד ממנה.

בפייר מרקטינג רצו לצאת מהשוק המקומי ולמכור בשוק הבינלאומי. הם הבינו שהם זקוקים למוצר ייחודי. הם לקחו רעיון שהיה קיים אז של מסגרות עם מוטות מתחלפים. כרתו ברית עם יצרן מדרום מזרח אסיה שייצר עבורם מסגרות איכותיות. ויצרו מסגרות תחת מותג האופנה JUST.

מסגרות משקפיים הן מוצר אופנתי שמשתנה כל הזמן. העיצוב האופנתי נעשה בארץ על ידי פייר מרקטינג, והוא היה חלק מהותי בשיווק של המסגרות ובהצלחת המכירות.

ליוויתי אז את החברה.

בשנה הראשונה שהופענו בתערוכה בינלאומית יצרנו הד משמעותי.

בשנה השניה, הופיע יצרן סיני עם מסגרות משקפיים במחיר נמוך, שהיו דומות למסגרות שפייר מרקטינג הציגה שנה קודם.

אלא שאופנה היא דבר משתנה.

היצרן הסיני הציע מוצרים זולים יותר אבל לא הייתה לו יכולת לעצב מסגרות חדשות.

בשנה השלישית הסיני כבר לא היה.

לא ניתן להתחרות רק בזכות מחיר זול.

עם הזמן, אבדה ההתלהבות מהגימיק של מוטות מתחלפים. פייר מרקטינג המשיכו הלאה עם מוצרים חדשים.

ומה עם דוגמאות שליליות?

בחרתי להביא הפעם רק דוגמאות חיוביות. אפשר להרחיב על דוגמאות שליליות (למשל, חברת נוקיה או Facit) בקישור כאן.

אוקיינוס כחול

אוקיינוס כחול הוא סוג של חדשנות וייחודיות ברמה גבוהה יותר.

פיתוח של מוצרים או שירות ברמה של אוקיינוס יחזק אתכם מאד, אבל קשה לומר שזהו תנאי הכרחי להצלחת החברה כמו עצם החדשנות המתמדת.

(לחצו כאן להרחבה בנושא אוקיינוס כחול).

סיכום והמלצה

אם אנחנו רוצים להרוויח מחברה שהקמנו ואפילו להרוויח לאורך שנים – אנחנו צריכים לטפח כמה גורמים הכרחיים.

הצגתי בעבר את הגורמים האלו במאמרים שעסקו בכל פעם בגורם יחיד. הפעם אני מרכז את כל הגורמים יחד בשני מאמרים.

במאמר הנוכחי אני מציג את הצבת המטרה, האסטרטגיה, החדשנות והייחודיות ואוקיינוס כחול.

בחלק הבא (שאפרסם בעוד שבועיים) אציג בין היתר את תזרים המזומנים, המחויבות (Accountability) של המנהלים, יעדים (מדידה, מעקב ושיפור), חיבור העובדים ושקיפות.

מטרה: הצבת מטרה הכרחית כדי שיהיה כיוון לאן לשאוף.

אסטרטגיה: תכנית הפעולה להגיע אל המטרה.

מוצר או שירות ייחודיים: הם תנאי למכור ולהרוויח לאורך שנים.

יכולת פיתוח: היא התנאי לשימור ההישגים של המוצרים הייחודי.

אוקיינוס כחול: הוא ערך מוסף לחדשנות.

הגורמים שציינתי כאן הם הכרחיים לבניה של חברה מצליחה שתיצור רווח לאורך שנים.