כמה עולה למנהל שלא סומך על העובדים שלו?

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא האצלת אחריות ובקרה ומיקרו ניהול.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: מדוע חשוב מאד להחזיר למחסן שאריות של חומר גלם?

דוד נמצא בשטח ומנהלי המחלקות יושבים במשרד באפס מעשה

לפני כשנה גבי ביקש שאלווה את דוד.

גבי הוא מנכ"ל ובעלים של חברה תעשייתית ודוד הוא סמנכ"ל התפעול ואמור לנהל את מנהלי המחלקות.

אלא שדוד מסתובב ברצפת היצור ומנהל את פרטי הפרטים של העבודה ומנהלי המחלקות מרגישים מתוסכלים וחסרי מעש.

הם לא רוצים להיקלע למצבים של הנחיות סותרות והערות שיביכו אותם ויפגעו במעמדם ומעדיפים לשבת במשרדי ההנהלה באפס מעשה.

האם המצב הזה מוכר לך?

אני מכיר אותו היטב.

כמעט כל המנהלים שאני מלווה ושואל אותם כמה אחוז מזמנם הם עוסקים בכיבוי שריפות ובעיסוק ברמה התפעולית ולא ברמה הניהולית של פירמידת הניהול– מסמנים שהם שם לפחות 70% ומעלה מזמנם.

כמה עולה לנו כשהכול מחכה למנהל

השעה עשר בבוקר. מנהלת הרכש מחכה לאישור להזמנה, מנהל הייצור ממתין להחלטה על שינוי בסדר העבודה ואיש המכירות אינו משיב ללקוח לפני שהמנהל יאשר את הניסוח. המנהל עסוק, ולכן כולם ממתינים.

כאשר הוא מתפנה, הוא בודק כל פרט, משנה כמה מילים, מבקש נתונים נוספים ומחזיר את הנושא לתיקון. לכאורה הוא שומר על איכות העבודה ומונע טעויות. בפועל, החברה משלמת על כל דקה שבה החלטה פשוטה נעצרת אצלו.

השאלה אינה אם חשוב לסמוך על אנשים. השאלה היא כמה עולה לחברה מנהל שרוצה שכל דבר יעבור דרכו.

למה מנהלים מתקשים לשחרר?

מיקרו־ניהול נוצר פעמים רבות דווקא אצל מנהלים אחראים ומקצועיים.

הם מכירים היטב את העבודה, התרגלו לפתור בעיות בעצמם וחוששים שטעות של עובד תירשם על שמם.

לפעמים החשש מוצדק. העובד עדיין אינו מיומן, התהליך אינו ברור או שכבר היו טעויות יקרות.

אבל במקום לטפל בשורש הבעיה – הכשרה, האצלת אחריות או שיפור התהליך – המנהל מוסיף עוד אישורים ועוד בקרה.

כך נוצר מעגל שמחזק את עצמו: המנהל אינו סומך ולכן מחליט בעצמו.

העובדים מפסיקים להחליט ולכן אינם מפתחים שיקול דעת.

והמנהל מקבל הוכחה לכאורה שאי אפשר לסמוך עליהם.

המנהל הופך לצוואר בקבוק

בכתבה “המנהל נמצא בפרטים הקטנים” בגלובס מתואר המיקרו־מנהל כמי שמתערב בכל החלטה, דורש דיווחים תכופים ומתעקש שכל צעד יעבור דרכו.

זה בדיוק צוואר בקבוק ניהולי.

הקצב של הצוות אינו נקבע עוד לפי היכולת של העובדים, אלא לפי הזמן הפנוי של המנהל. ככל שהחברה גדלה, מספר ההחלטות גדל, אבל למנהל אין יותר שעות ביום.

הוא עובד קשה יותר והארגון נע לאט יותר.

גם הזמן של המנהל עולה כסף. במקום לעסוק בלקוחות, באנשים, בשיפור ובתכנון קדימה, הוא בודק ניסוחים, מאשר רכישות קטנות ומתקן עבודה שאחרים יכולים לבצע.

יש גם מחיר שקשה לראות בדוחות. עובד שאינו מורשה להחליט אינו צובר ניסיון בקבלת החלטות, ולכן החברה נשארת תלויה במנהל גם בעתיד.

כשהמנהל נעדר, התהליך נעצר, וכשהחברה מבקשת לצמוח, אין מתחתיו מנהלים ועובדים שמסוגלים לשאת אחריות רחבה יותר.

היבט נוסף יהיה הפגיעה במוטיבציה של העובדים

כפי שמתן אחריות מעצים את המוטיבציה שלנו, כך מיקרו ניהול פוגע במוטיבציה.

האצלת אחריות פירושה שסומכים עלי ומיקרו ניהול פירושו שלא סומכים עלי.

לכך מצטרפת שחיקה משני הצדדים. העובדים נשחקים מהצורך להסביר כל צעד, והמנהל נשחק מפני שכל העומס נשאר אצלו.

החלטות איטיות ושחיקה

כאשר כל החלטה מחכה לאישור, תגובת החברה ללקוח איטית יותר, בעיות נשארות פתוחות והזדמנויות מתפספסות.

עובדים לומדים להמתין במקום לפעול. אם ממילא המנהל ישנה את החלטתם, אין להם סיבה לקחת אחריות או להציע רעיונות.

לא כל ירידה לפרטים היא מיקרו־ניהול

מנהל צריך לרדת לפרטים כאשר הסיכון גבוה, בזמן משבר, בהכשרת עובד חדש או כאשר הביצועים אינם עומדים בדרישות. גם החלטות חריגות ויקרות צריכות להגיע אליו.

ההבדל הוא בין מעורבות ממוקדת ובין שליטה קבועה. מעורבות נכונה נועדה לפתח יכולת ולשפר תוצאה. מיקרו־ניהול משאיר את היכולת ואת ההחלטה אצל המנהל.

איך משחררים בלי לאבד שליטה?

ראשית, הגדירו לעובד מהי התוצאה הנדרשת, מהם הגבולות ובאילו מקרים עליו להתייעץ. אל תסתפקו בהנחיה “תטפל בזה”, אבל גם אל תכתיבו כל פעולה.

שנית, התאימו את מידת העצמאות לניסיון ולסיכון. עובד חדש זקוק ליותר ליווי. ככל שהוא מוכיח יכולת, הרחיבו את סמכותו.

שלישית, קבעו נקודות בקרה מראש. בדיקה במועד מוסכם יעילה יותר מרצף של שאלות והודעות במהלך היום. נהלו באמצעות יעדים ומדדים, ולא באמצעות נוכחות בכל פרט.

לבסוף, בדקו במשך שבוע אילו החלטות הגיעו אליכם. ליד כל החלטה שאלו: האם רק אני יכול לקבל אותה?

אם לא, העבירו גם את ההחלטה וגם את האחריות למי שקרוב לעבודה.

הכלי הטוב ביותר - יעדים ומדידה

הכלי הטוב ביותר להאציל אחריות וסמכות בלי לאבד שליטה, הצבת יעדים ומדידה.

מצד אחד אנחנו מאצילים אחריות וסמכות ומפתחים את המנהלים תחתינו, ומצד שני אנחנו בבקרה בתדירות קבועה ונבקש תכנית פעולה בכל פעם שהיעד אינו מושג.

סיכום והמלצה

מיקרו־ניהול יוצר תחושה של שליטה, אך המחיר העסקי שלו גבוה: צווארי בקבוק, החלטות איטיות, זמן ניהולי שמתבזבז ושחיקה של המנהל והעובדים.

אני ממליץ לבחור כבר השבוע תחום אחד שבו החלטות רבות נעצרות אצל מנהל אחד. הגדירו תוצאה, סמכות, גבולות ונקודת בקרה, והעבירו את האחריות לעובד מתאים. אל תוותרו על בקרה, אבל בדקו תוצאות במקום לנהל כל פעולה.

המבחן אינו האם העובדים יבצעו את העבודה בדיוק כפי שהמנהל היה מבצע אותה. המבחן הוא האם הם משיגים את התוצאה הנדרשת, לומדים ומאפשרים לחברה להתקדם מהר יותר