מה חשוב לעובדים בשנת 2026 וכיצד זה קשור לשחיקה - מאמר שני מתוך שלושה

בסיום תמצאו את רשימת הסקרים מהשנים הקודמות.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: שירות מגיב מול שירות יוזם

מבוא קצר מאד

המאמר הזה כמו שני המאמרים האחרים בסדרה, נשען בעיקר על מצגת המגמות שהציגה דניאלה רז ויינרב, סמנכ״לית דאטה ומוצר ב-Coface BDI, בכנס החברות שהכי טוב לעבוד בהן בשנת 2026.

העובדים נשחקים

חברה יכולה לעמוד ביעדים, לספק ללקוחות בזמן ולזכות בהערכה של העובדים, ובאותו הזמן העובדים שלה נשחקים.

המצגת של Coface BDI לשנת 2026 , שנשלחה אלי - מציגה שני נתונים שכדאי לקרוא יחד: 73.4% מהמשיבים מדרגים בחיוב את תפקוד החברה בשנה האחרונה, ו־43% מדווחים על שחיקה.

אין כאן בהכרח סתירה. עובד יכול להעריך את הדרך שבה החברה מתמודדת עם האתגרים, ובה בעת להרגיש שקשה לו להמשיך באותו קצב. לכן הצלחה עסקית ושביעות רצון כללית אינן מספיקות כדי להבין מה קורה לעובדים.

איך נגדיר שחיקה של עובדים

נושא השחיקה של עובדים ומנהלים עלה כבר מספר פעמים בבלוג ובערוץ היוטיוב. למשל במאמר שפרסמתי לפני שנה פרסמתי נתונים ממספר סקרים מעניינים בהיבט עולמי על שיעור העובדים והמנהלים שמרגישים שחוקים.

המיוחד בסקר של Coface BDI הוא בחינת הקשר בין שחיקה של עובדים ומשתנים אחרים.

אבל איך נגדיר שחיקה של עובדים ומנהלים?

ארגון הבריאות העולמי מגדיר שחיקה כך:

שחיקה היא תסמונת הנובעת מלחץ כרוני בעבודה שלא נוהל כראוי, ומתבטאת ב-3 סימנים עיקריים:

תחושת תשישות קיצונית, גם אחרי מנוחה.
ניכור רגשי או קוגניטיבי מהעבודה – ריחוק, ציניות, אדישות.
תחושת חוסר ערך עצמי או ירידה ניכרת בתפקוד ובאפקטיביות.

(לחצו כאן למקור).

כעת נחזור לסקר של Coface BDI.

למי פונים כשקשה

במאמר הראשון ראינו שהמנהל הישיר נשאר במקום השני בסדר החשיבות. כשבוחנים את נתוני השחיקה, אפשר להבין טוב יותר את משמעות הקשר היומיומי אתו ועם הארגון.

הטבלה הבאה מציגה את שיעור המדווחים על שחיקה בקבוצות שונות של משיבים:

טבלת דיווחים על שחיקה בעבודה

אלו קשרים שנמצאו בסקר, והם אינם מוכיחים שמאפיין אחד לבדו גרם לשחיקה או מנע אותה. ובכל זאת, הפערים גדולים ומצדיקים בדיקה ניהולית רצינית.

כאשר יש כתובת לעומס נפשי, שיעור השחיקה נמוך ב-39 נקודות אחוז לעומת המצב שבו אין כתובת כזאת.

כאשר העובד מרגיש שקולו נשמע, הפער הוא 37.6 נקודות אחוז.

מה העובדים אצלך בחברה היו עונים על השאלות האלה?

ראו להלן את השקפים מהמצגת:

ההקשבה צריכה להוביל להחלטה

נניח שעובדת אומרת למנהלת שלה שאינה מצליחה להשלים את המשימות. היא מקשיבה לה, מביעה הבנה ומבקשת שתעשה מאמץ נוסף.

אם למחרת כל המשימות נשארות, ונוספות עוד שתיים, מה השתנה מבחינתה?

לדעתי, כתובת אמיתית לעומס היא מישהו שיכול לעזור לקבוע סדר עדיפויות, לדחות משימה, לחלק עבודה אחרת או להשיג משאבים. ההקשבה חשובה מאד, והעובדת צריכה לראות כיצד היא משפיעה על העבודה שלה.

גם המנהל הישיר זקוק לגיבוי. אם מצפים ממנו להכיל את הקושי, אך אין לו סמכות לשנות דבר, יהיה לו קשה לתת מענה. האחריות של ההנהלה היא ליצור תנאים שבהם מנהלים יכולים לטפל בעומס.

סיכום והמלצה

הסקר מצביע על קשר חזק בין חוויית הניהול וההקשבה לבין שחיקה. אני ממליץ להוסיף לשיחות העבודה הקבועות שאלות פשוטות: מה מכביד עליך, מה מעכב אותך, ואיזו יכולת שלך אינה באה לידי ביטוי?

לצד השיחות, בדקו עומס ושחיקה בסקר קצר ואנונימי. בחנו את התוצאות לפי מחלקות, תוך שמירה על אנונימיות העובדים, וחפשו מקומות שבהם נדרש סיוע למנהל ולצוות.

בישיבת ההנהלה בקשו מכל מנהל להציג שינוי אחד שביצע בעקבות משוב מהעובדים ואת השפעתו.

כך תדעו אם ההקשבה מתורגמת למעשה. אל תסתפקו בספירת השיחות שנערכו או ההדרכות שניתנו. בדקו האם משימות מיותרות בוטלו, האם העומס חולק אחרת והאם העובדים מרגישים שהשינוי עוזר להם.

בחרו פעולה, קבעו מועד לבדיקה וחזרו לעובדים עם תשובה.

כך נבנה אמון, וכך אפשר לשפר את היכולת של העובדים והמנהלים להמשיך לתפקד לאורך זמן.