מה בין 'סגנון המייסד' (של מייסדי סטארטאפים) והאצלת סמכויות?

בסיום תמצאו מאמרים בנושא האצלת סמכויות והתחדשות.

הזמנה להשתתף בפוסט הקהילתי

כפי שנהגנו בשנים האחרונות, גם השנה נפרסם פוסט קהילתי.

הפרסום יהיה לקראת סוף נובמבר וזו הזדמנות כמעט אחרונה להשתתף.

הנושא הפעם יהיה:

מה עשיתם כדי להתאים את הארגון שלכם לתקופה המורכבת הזו?

אני מזמין אותך לשתף טיפ או תובנה מהניסיון שלך השנה: משהו חדש שעשית (או הפסקת לעשות) בעסק או בארגון שלכם כדי להתמודד עם האתגרים של תקופת המלחמה.

זו ההזדמנות שלכם:

לשתף את הניסיון שלכם עם קהילת מנהלים ומנהלות רחבה (קרוב ל-6,000 מנויים לניוזלטר שלי).
לעזור לאחרים ללמוד מההתמודדות שלכם ולתרום לחוסן של התעשייה והחברה שלנו.

איך משתתפים?

פשוט כתבו לי בתגובה למייל הזה טיפ קצר (שורה או פסקה – מה שמתאים לכם). אם תרצו, נפרסם גם את שמכם, התפקיד שלכם, ופרטי קשר לפי בחירתכם.

סגנון המייסד

בכתבה של אופיר דור בדה מרקר (16 בספטמבר 2024) מתואר פולמוס שהתעורר בעולם הטכנולוגיה האמריקאי על "סגנון המייסד" (Founder Mode). הויכוח התעורר בעקבות מאמר קצר שפרסם פול גרהם.

במאמר טען גרהם כי מייסדי סטארט־אפים צריכים להתעלם מהעצות שהם מקבלים מסביבתם על האופן שבו הם צריכים לנהוג כשהחברה שלהם גדלה. במקום זאת עליהם לשמור על הסגנון הניהולי הטבעי שלהם — "סגנון המייסד" — גם בשלבים מאוחרים יותר של הארגון. לפי גרהם, העצות האהובות על יועצים עסקיים ועל פרופסורים לניהול — שלפיהן, ככל שהחברה גדלה, המנהל צריך להאציל יותר סמכויות — אולי נכונות למנכ"לים שכירים, אך לא ליזמים שהקימו את העסק מאפס, במו ידיהם.

המייסד, סבור גרהם, מכיר את העסק לפרטי פרטיו כפי שהורה מכיר את ילדיו, ולכן קשה לו לשחרר ולאפשר לאחרים לעבוד במקומו. המייסד גם יודע לעשות דברים שאף אחד אחר לא יכול לעשות בחברה. לפיכך, גרהם ממליץ למייסדים ללכת עם האינסטינקטים שלהם, להתעלם מעצות חיצוניות, ולהישאר מעורבים בפרטים הקטנים של העסק — גם כשהחברה גדלה והולכת.

גרהם כותב כי הגיע למסקנה שלו בהשפעת הרצאה של מייסד ומנכ"ל Airbnb, בריאן צ'סקי (Brian Joseph Cehsky).

צ'סקי סיפר בהרצאה כי כשהחברה שייסד התחילה לגדול, הוא קיבל עצה שגויה לספק לאנשים שמתחתיו מרחב לבצע את עבודתם. כשהוא יישם את העיקרון הזה, התוצאות היו נוראיות וצ'סקי הוצף בבעיות שהוא צריך היה לפתור.

כשהוא שינה כיוון ונהפך למעורב יותר, מצב החברה השתפר משמעותית. "החלטתי שאהיה מעורב בכל פרט, וש-Airbnb לא תעסוק בדברים שאני לא יכול להתמקד בהם".

דעות אחרות

בכתבה של אופיר דורי מוזכרים שני מנהלים מייסדים שידועים בריכוזיות שלהם. סטיב ג'ובס ואילון מאסק.

ג'סיקה לסין, המייסדת והעורכת הראשית של אתר הטכנולוגיה הנחשב, דה־אינפורמיישן, הזכירה שגם המייסדים הריכוזיים והאובססיביים ביותר, כמו ג'ובס, נדרשו למנהלים חזקים לצדם. לג'ובס היה את טים קוק (Tim Cook), סמנכ"ל התפעול, שניהל את מערך הייצור של אפל. באותו אופן למאסק יש את גוויין שוטוול, סמנכ"לית התפעול החזקה של SpaceX, שאחראית על הצלחתה לא פחות ממנו.

לטענת לסין, יזמים נוטים להיות קשים ובלתי נסבלים בהתנהלותם, ולכן הם זקוקים למנהלים תקשורתיים לצידם — שיוכלו להעביר את החזון שלהם בצורה טובה יותר. "אני מאמינה שמייסדים גדולים צריכים להכתיב אסטרטגיה ולהוביל בצורה שרק הם יכולים. אבל אל תסיקו מכך בבקשה מסקנה שאתם לא זקוקים לעובדים אחרים בעלי יכולות אחרות וניסיון אחר", הוסיפה לסין. "מייסד חזק זקוק לצוות ניהולי גדול שיהיה הדבק של החברה".

הדוגמה של סטיב ג'ובס

עד כאן התכתבה שהתפרסמה בדה מרקר.

נראה מה כותב Chat GPT4:

סטיב ג'ובס נודע בניהול הריכוזי שלו, שהתאפיין בקבלת החלטות מרכזית ומיקוד מוחלט בפרטים הקטנים. הוא שמר על שליטה מלאה כמעט בכל היבט בעסקי אפל, כולל עיצוב המוצרים, הפיתוח הטכנולוגי והאסטרטגיה השיווקית. ג'ובס לא היסס להתערב גם בהחלטות יומיומיות של הצוותים, ולעיתים נודע בגישה הדומיננטית והדרישות הגבוהות שלו מעובדיו. למרות גישתו הקפדנית, הצליח ג'ובס להוביל את אפל להצלחה מסחררת עם מוצרים כמו האייפון, האייפוד והמקבוק. גישה זו, ששילבה יצירתיות עם שליטה ניהולית חזקה, תרמה בצורה משמעותית לצמיחה והחדשנות של החברה.

נבחן את הדברים:

סטיב ג'ובס נחשב למנהל ריכוזי. למה הכוונה בהגדרה ריכוזי?

נבחן כמה עובדות:

למטה התמונה של בנין המטה של אפל (אפל פארק) בקליפורניה.

0311

בשנת 2020 (ג'ובס היה המנכ"ל עד 2011) היו באפל 147 אלף עובדים. ורק במטה היו 12 אלף עובדים.

האם סטיב ג'ובס ניהל כל אחד באופן אישי?

טים קוק הצטרף לאפל בשנת 1988 כסגן נשיא בכיר לתפעול בינלאומי.

הוא הוביל התייעלות במערכי היצור, התפעול ושרשרת האספקה.

בהמשך מילא שורה של תפקידים עד שבשנת 2007 מונה למנכ"ל התפעול ובשנת 2011 החליף את ג'ובס כמנכ"ל אפל.

למרות שאין לי היכרות עם הפוליטיקה הפנימית באפל, ברור לי שהתיאור בכתבה על סגנון המייסד הוא מעט פשטני.

מכל מה שקראתי ולמדתי על סטיב ג'ובס אני מבין שהוא הוביל את הפיתוח וכנראה ששם היה ריכוזי. נראה שהוא היה בעל דמיון, חזון ויכולת ביצוע פנומנליים.

אבל אם הוא לא היה מאציל סמכות ובודק את המנהלים תחתיו, אפל לא הייתה מגיעה לאן שהגיעה וממשיכה גם היום לחדש ולהתקדם.

האם אתם מכירים מייסדים אחרים?

כמעט כל היזמים שאני מכיר, אלו שהקימו חברות - מממשים את מודל המייסד הלכה למעשה גם בלי להכיר את המונח הזה.

מרביתם נשארו עם עסקים קטנים שהיו רווחיים במשך כך וכך שנים.

אלא שהרווחיות דעכה, הם לא השכילו להתקדם, לחדש ולא הכניסו מנהלים חדשים וחשיבה חדשה.

מדידה ויעדים של הסמנכ"לים כמעט ולא קיימים בתעשייה במקומית.

ובכלל כמה מיזמים אתם מכירים ברמה של אפל, SpaceX, Airbnb או אמזון?

שבירת ההירארכיה

במאמר של פול גרהם הוא קורא למנכ"לים מייסדים ללכת עם האינסטינקטים שלהם ולהיות מעורבים בכל. "לשבור את הירארכיה" ולפנות באופן חופשי לעובדים.

קשר של המנכ"לים והמנהלים עם העובדים הוא מאד חשוב. הקשבה לעובדים ומעורבות שלהם בחשיבה לא יסולאו בפז.

אבל לתת הוראות ישירות לעובדים, במקביל או בסתירה למנהלי הביניים – זו טעות גדולה מאד.

מהלך כזה מבלבל את העובדים, פוגע במשמעת ופוגע בביצועי החברה.

גם אם יזם מצליח כזה או אחר נהג כך, עדין זו דרך גרועה לנהל.

האצלת סמכויות

בספר מדריך הרווארד למנהלים, מסכמים את הנושא של האצלת סמכות כך:

"האצלת סמכויות מפחיתה את המתח שלכם ומאפשרת לכם להתמקד במשימות החשובות והמשפיעות ביותר, שרק אתם יכולים לבצע. היא גם מעניקה לעובדים ניסיון ניהולי, ועונה על צורך אנושי עמוק בצמיחה מתמדת. ולבסוף, היא מאפשרת לכם למקסם את משאבי החברה ולשפר את ביצועי הצוות הודות להעמקת האמון וחיזוק הביטחון העצמי" (שם עמ' 134).

סיכום והמלצה

בריאן צ'סקי המייסד והמנכ"ל של Airbnb אמר בהרצאה כי כשהחברה שייסד התחילה לגדול, הוא קיבל עצה שגויה לספק לאנשים שמתחתיו מרחב לבצע את עבודתם. כשהוא יישם את העיקרון הזה, התוצאות היו נוראיות והוא הוצף בבעיות שהוא צריך היה לפתור.

כשהוא שינה כיוון ונהפך למעורב יותר, מצב החברה השתפר משמעותית. "החלטתי שאהיה מעורב בכל פרט, וש- Airbnb לא תעסוק בדברים שאני לא יכול להתמקד בהם".

בעקבות הדברים האלו, פול גרהם פרסם מאמר על מודל המייסד. במאמר הוא קרא ליזמים מייסדים להישאר מעורבים בכל פרט ולחצות את ההירארכיה בכל עת.

המאמר על מודל המייסד עורר פולמוס רחב והצגתי מעט ממנו למעלה.

לטעמי המאמר על מודל המייסד נשען על אוויר.

צ'סקי יכול היה לבחור בעוד דרכים. למשל, לבחור מנהלים טובים תחתיו ולנהל אותם נכון.

הוא בחר לקחת הכל אליו.

האמת היא שיש לו מספיק הון והוא יכול להסתפק במה שיש לו.

אבל אם הוא ינהל את Airbnb רק כפי שהוא יוכל להקיף – מתי שהוא יהיה פתרון טוב יותר ללקוחות.

כפי ש-Airbnb הייתה רעיון גאוני, כך יצמח רעיון חדש שיחליף את Airbnb. מוצר טוב יותר. וזה רק עניין של זמן עד שיקרה.

סטיב ג'ובס נחשב למנהל ריכוזי, מעורב וקפדן. בו זמן הוא בנה חברה של כ-150 אלף עובדים. חברה פורצת דרך שמתחדשת ומתייעלת כל הזמן.

כשהוא חלה טים קוק המשיך את דרכו.

כל זה לא היה קורה אם ג'ובס לא היה מוכשר גם בבחירת המנהלים תחתיו ובניהול נכון שלהם.