הנהלה בכירה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בדיחה עממית ישנה וחבוטה, מספרת על שני ניצים שהלכו אל הרב שיישב את הסכסוך ביניהם. הקשיב הרב לראשון ואמר לו: "אתה צודק". הקשיב לשני ואמר לו: "אתה צודק". התערבה אשתו של הרב ושאלה : "איך יתכן ששניהם צודקים?", ענה לה הרב: "גם את צודקת".

 לא פעם אני מגיע לחברות ומוצא שאין הגדרה ברורה של המבנה הארגוני. מי מנהל את מי, זרימת המידע בארגון וגבולות האחריות של כל בעל תפקיד. כאשר אני מגיע לחברה חדשה, בשלב הלמידה, אני נפגש עם עובדים ומנהלים ומבקש שיציירו לי את המבנה הארגוני. כמעט תמיד אני מקבל ווריאציות שונות שממחישות עד כמה לא ברור מי מנהל את מי ומי נוטל אחריות על מה.

בחברה מסוימת, בחדר האוכל של העובדים ראיתי תיבה להצעות ייעול עליה רשום כי מי שהצעתו תתקבל, יתוגמל. כאשר שוחחתי עם ברוך, המנכ"ל (שהוא גם הבעלים) ועם חיים, מנהל המפעל, שאלתי את חיים האם השיטה עובדת והוא מקבל הצעות עובדים. חיים השיב כי אינו יודע, הוא לא פותח את התיבה. ברוך שם אותה, שברוך יפתח...

מכירים את המשפט הזה? באיזה צד אתם? בצד שארגן את הישיבה או בצד המתלונן? האם אתם זוכרים זמנים אחרים שלא היו ישיבות? היה יותר טוב? יותר יעיל? השאלות למעלה אינן רטוריות. אני מניח שיש תשובות רבות ושונות ובוודאי גם אין אמת "אובייקטיבית", אמת אחת ויחידה.

חברה קטנה לצורך המאמר הינה חברה שמחזור עסקיה הינו כ 20 מליון ₪. למיטב ידיעתי התיאוריה הניהולית הנלמדת אינה עושה הבחנה בין חברות גדולות לחברות קטנות ומלמדים אותנו תהליכים לקביעת אסטרטגיה לפירמה בלא לעשות את ההבחנה בין קטן לגדול.

הטיפול בכסף והקשר מול הבנקים הנו, בדרך כלל, בתחום האחריות של מנהל הכספים והמנכ"ל. על פי רוב מנהל הכספים רואה מדי בוקר את מצב החשבון בבנק (או בבנקים) ובמקרה הצורך מערב את המנכ"ל. אך מה עם שאר הסמנכ"לים? כדי שחברי ההנהלה יפעלו באחריות בהיבט של התזרים, הם צריכים להיות מודעים למצב. 

לעתים שואלים אותי האם אני נותן יעוץ ארגוני בפתרון סכסוכים בהנהלה. על כך אני משיב כי בדרך כלל מקור הבעיה בהגדרה חסרה של חלוקת האחריות, בתוך ההנהלה ומשם הדברים מקרינים לכל הארגון. שורש הבעיה הינו הגדרת האחריות, אבל לא "אחריות" במובן למי אני נותן הוראות, אלא "נטילת אחריות" במובן של על מה אני נותן את הדין. או באנגלית Accountability.

תהליך המיון היה חשוב לנו מאד כי רצינו להימנע מטעויות ולגייס את המנהל המתאים, השלב האחרון היה מרכז הערכה בו התמודדו ששת המועמדים שהגיעו לשלב הסופי. בסופו של דבר אחרי תהליך מיון ארוך ויסודי בחרנו מנהל לא מתאים... בדיעבד, כאשר עשיתי תחקיר על האירוע, מצאתי כי גייסתי את המועמד שהיה בעל הרקע הכי דומה לשלי.

לא מזמן, ארעה תקלה בחברה מסוימת, במהלך היצור. כתוצאה מהתקלה נפסלו כמה אלפי מוצרים, כיוון שהפגם התגלה רק בבדיקה הסופית של המוצרים. זה אירוע לא נעים, אבל לעתים זה קורה. בשיחה עם מנהל האיכות, שאלתי האם המנכ"ל מכיר את פרטי האירוע ונעניתי בשלילה. מנהל האיכות טען שהמנכ"ל אינו מדווח על כל אירוע איכות, אך הסיכום של כל אירועי האיכות יופיע בסקר הנהלה פעם בשנה.

בקצב בו משתנה היום המציאות, לא ניתן לאורך זמן לפעול באותה דרך. חברות רבות שהובילו את התחומים בהם הן פעלו, קרסו כאשר לא ידעו להשתנות מבעוד מועד. כל כיוון בו אתם פועלים כרגע ומוכיח את עצמו כמוצלח, תמיד ישמש כמודל לחיקוי ויקומו מתחרים שיעשו זאת יותר זול, או יותר טוב או שבכלל יפתחו מוצר שייתר את המוצר אותו אתם מייצרים.

כמה חדשנות נוכל ליצר בדיון בו משתתפים אותם האנשים אליהם אנו רגילים, אנו מכירים את דעותיהם, אתם אנחנו משוחחים גם על ענייני חולין וגם הם כמונו כבולים להרגלים ודפוסי התנהגות קבועים? כאשר קבוצת אנשים, אם זו ההנהלה או "מטבחון", קבוצה מצומצמת של אנשים, מתמודדת מדי יום עם אותם אתגרים, מה ימנע מהם להמשיך באותו קו חשיבה ודרך פעולה?

בחברה המייצרת מכשור רפואי בודקים 100% מהמוצרים במכשיר מדידה מסוים. באחד הימים התקלקל המכשיר. מאחר ולא היה מכשיר נוסף, נראה היה לרגע ש"אי אפשר ליצר ולספק את ההזמנות". שלמה (שם בדוי), סמנכ"ל התפעול, מינה צוות שכלל את מנהלת המחלקה ועוד שלושה עובדים למצוא פתרון.

המאמצים שהעובד יעשה לבצע את תפקידו על הצד הטוב ביותר כדי לקבל מחמאה ופרגון מהממונים עליו, יהיו לאין ערוך רבים יותר מהמאמצים שיעשה כדי להימנע מנזיפה על ביצוע כושל. בחברה שניהלתי בעבר נהגנו לכתוב לעובדים מכתבי הוקרה. בביקורים שהייתי מקיים מדי פעם בבתים של העובדים ראיתי את המכתבים במסגרת תלויים בסלון.

בשנים האחרונות נפגשתי במסגרת העבודה עם מאות מנכ"לים של חברות קטנות. "חברות קטנות" - לצורך נייר עמדה זה - הינן חברות שמחזור המכירות השנתי שלהן אינו עולה על 20 מליון ₪. אחד המאפיינים הדומים אצל מנכ"לים אלו בתחומי תעשיה ומסחר כאחד הינו חוסר היכולת שלהם לייצר, לקרוא ולנתח את הדוחות הכספיים של החברות.

לפני שנה נסעתי לסיור מכירות בדנמרק. Anders Bo Jensen, מהצוות הנפלא של הנספחות המסחרית תיאם לי פגישות עם שלוש רשתות של חנויות קמעונאיות. באחת הרשתות נפגשנו עם סמנכ"לית השיווק וסמנכ"לית הרכש ולקראת תום הפגישה הן אמרו שהרשת היא חלק מרשת של כמה אלפי חנויות הפרושה בכל אירופה.

"אין ספק שמנהל מחלקת משאבי אנוש צריך להיות האדם השני בחשיבותו בכל ארגון שהוא, מנקודת ראותו של המנכ"ל, מנהל משאבי אנוש צריך להיות שווה בחשיבותו לפחות למעמדו של החשב הראשי." כך כותב בספרו "להוביל ולנצח" ג'ק וולץ', שהיה המנכ"ל והיו"ר של ג'נרל אלקטריק במשך עשרים שנה והביא את החברה לשווי של 400 מיליארד דולר.

בחברה מסוימת הייתה מתיחות רבה מאד בין המנכ"ל ואחד מבעלי התפקידים הבכירים. כתוצאה מהמתיחות אותו מנהל עבד עצמאית והמנכ"ל היה "חותך" אותו מדי פעם. בתווך ביניהם לא היה מקום לצמיחה של בעלי תפקידים בכירים אחרים, וכמובן שהחברה כולה סבלה מהמצב הקיים. השינוי קרה רק כאשר החברה הגיע עד סף התהום.

לפני זמן מה פנה אלי סמנכ"ל תפעול בחברה מסוימת וסיפר שהמנכ"ל מתקשר כל הזמן לכפיפים שלו (של סמנכ"ל התפעול) ונותן הוראות ישירות, לא פעם בניגוד לתכנון ולהוראות של סמנכ"ל התפעול. כאשר העלנו את הדברים בפני המנכ"ל, הוא טען שכך הוא מגביר את שליטתו בחברה כדי לשפר את הביצועים ולא היה ער לנזק שהוא גורם לארגון.

לפני שנים אחדות עבדנו בחברה בינונית בגודלה. היצור עבד שבעה ימים בשבוע, 24 שעות ביום, ועיקר המכירות היו בחו"ל. בחברה לא הועסקה מנהלת איכות, ורק לאחר שהחברה שילמה קנסות בהיקף של מיליון ומאתיים אלף ₪ בשנה אחת, והפסידה שוק (מדינה) שעמלו זמן רב לפתחו, הוחלט לגייס מנהלת איכות.

תעשיית המזון עוסקת בחומרים הראויים למאכל אדם או מאכל בעלי חיים. זאת בניגוד לתעשיות כימיות, פטרוכימיות ואחרות אשר תוצריהן הם חומרים מסוכנים רבים ומגוונים. אולם עצם התהליך של ייצור מזון, לכל אורך שרשרת האספקה, הוא בעל השלכות סביבתיות כבדות.

בשנות השישים יצא מנחם קנטור ז"ל, אז נציב המים הראשון, במהלך לחינוך הציבור לחיסכון במים תחת הסיסמה "חבל על כל טיפה", כאשר המטרה הייתה להביא לירידה משמעותית בבזבוז המשאב הלאומי. ההנחה הייתה שאם כל אחד יחסוך מעט נגיע יחד לחיסכון גדול.

באחת החברות בהן עבדנו פעם, התמודדו עם חובות גדולים, חדשים וישנים של לקוחות. הנהלת החשבונות לא הצליחה להתמודד עם הגביה. כל חוב הפך לסיפור בלשי. הלקוח שילם חלק מהסכום שחויב ועד שגילו שיש חוב היה עובר זמן רב ונכנסו לסיפור הרגיל של השוואת כרטסות, לשחזר מסמכים וכדומה.

אין חולקין על כך שהמשימה הקשה ביותר המוטלת עלינו (כעובדים, כמנהלים, כהורים, כבני זוג) היא משימת ניהול זמננו וסדרי העדיפויות. יש לא מעט הכשרות וקורסי בזק בנושא, וחשוב להכיר את עקרון האבנים הגדולות/בינוניות/קטנות שממלאות כד.

באחת החברות הגדולות בהן עבדנו, הפעלנו מספר רב של צוותי שיפור וחשיבה ותרבות השיתוף הגיעה ישר מהמנכ"ל אשר גייס את שירותינו לצורך כך. ובכל זאת, כאשר הייתה קורת תקלה בצוואר הבקבוק והיה חשש לעצירת היצור בכל המפעל, מיד היו מגיעים כל המנהלים ומנסים לפתור את הבעיה בשטח תוך התעלמות מהעובדים.

באחת החברות בהן עבדנו הייתה בעיה מהותית של גביית החובות במשך כמה שנים. היו לקוחות שנסגרו, או לקוחות שהתכחשו לחובות עבר וגם מצב הגבייה בהווה לא היה תקין. כאשר "החרב" של גרעון גדול והיעדר מזומנים הונפה מעל צווארה של החברה נכנסנו לעבודה במקום.

פעמים רבות נשאלת השאלה כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים. בשבועות האחרונים הקדשנו את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. את המאמר האחרון בנושא נקדיש לבחינת הנושא של הצעות הייעול. אנו מוצאים את הטיפול בהצעות הייעול כמורכב יותר משאר הנושאים בתחום ואפילו טריקי.

כיצד לעודד הגדלת המוטיבציה והתפוקה אצל העובדים? בשבועות האחרונים אנו מקדישים את המאמר השבועי לבחינה של מספר גישות. הפעם נבחן את הנושא של תגמול על ההשתתפות בצוות שיפור. באחת החברות עבדנו עם צוות מאד טוב. הצוות היה פעיל והוביל שינויים ושיפורים רבים. אך ההתלהבות שכחה והאנשים הגיעו לצוות בחוסר רצון.

לפני כשנה הוזמנו לחברה לא גדולה. התמונה שהוצגה לנו בפגישה הראשונה, הייתה ירידה במכירות, מעבר להפסד ובעיות בתפעול. בשלב האבחון התברר כי יש גם בעיית מזומנים לא פשוטה. מצאנו כי בארבע השנים האחרונות יצאו תעודות משלוח רבות ללא ערך כספי ולא נשלחו בעקבותיהן חשבוניות וכמובן לא נגבה כסף.

בחברה קטנה של כמה עשרות עובדים, המוכרת בעיקר לעסקים קמעונאיים ומעט ללקוחות סופיים רצו להגדיל את המכירות ולשם כך לחפש הזדמנויות עסקיות נוספות. קיימנו סדנה של כמה שעות עם כ-12 עובדים ובתהליך של סיעור מוחות מובנה אספנו הרבה מאד רעיונות. המשתתפים בסדנה היו עובדים בכירים מתחום השיווק והמכירות, התפעול והכספים.

חברות רבות רוצות לשפר את הביצועים ומחפשות יעוץ אסטרטגי, יעוץ שיווקי או יעוץ ארגוני וכאשר הן מקבלות את ההמלצות, מתחילה התנגדות ברחבי הארגון ובסוף ההמלצות נשארות בתוך ספר על המדף. לכן, נכון יותר, לדעתנו, ליצר את השינוי בשיתוף אמיתי עם אנשי החברה.