יעדים משתנים: איך להגדיר יעדים שמתעדכנים עם השינויים של המציאות?

גישה דינמית לתכנון.

בסיום תמצאו רשימת מאמרים קודמים שפרסמתי בנושא יעדים ותכניות עבודה.

במאמרים מהעבר שעסקו בנושא זהה או דומה, נקודת המבט הייתה שונה וכך גם התוכן.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: מהן התכונות הנדרשות למנהל מצליח? תוצאות הסקר וניתוחן

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

מהו הערך של עבודה עם יעדים?

לעבודה עם יעדים יש ערך מאד חשוב. היעדים מכוונים וממקדים את העבודה של כל המנהלים ובעלי התפקידים בחברה לעבר השגת המטרה המרכזית.

המטרה המרכזית יכולה להיות, למשל, השאת הרווח בהתאם לחוקי המדינה ולערכי החברה.

ואז היעדים ממקדים את כולם, כולל המנכ"לית, בהשגת המטרה.

היעדים גם מתאמים את הציפיות בין כל מנהל והמנהלים או העובדים שמדווחים לו.

בהיעדר יעדים מוסכמים, המנהל עלול להשקיע מאמץ בכיוון שהמנהל שלו לא יעריך כלל. כי כל אחד מהם מכוון ליעד אחר.

מה שיעור החברות שעובדות עם יעדים?

לפי סקר שרץ באתר של מצוינות בעסקים כבר כמה שנים, רק שליש מהחברות (רק 33%!!) עובדות עם יעדים מדידים, שמשויכים לסמנכ"לים ואחת לחודש מתקיים דיון בהנהלה ובו כל סמנכ"ל מציג תכנית פעולה לעמידה ביעד אם אינו עומד בו.

ערך זה תואם את האינטואיציה שלי ממה שאני רואה בשטח וזהו ערך נמוך.

31% מהחברות קובעות יעדים אך לא מבצעות מעקב.

באופן מעשי – אין להן יעדים. הן לא עובדות על פי יעדים.

בשאר החברות אין יעדים או שיש יעדים ורק המנכ"לית מכירה אותם. כלומר, בפועל אין יעדים.

ועד כמה היעדים מותאמים למציאות המשתנה?

המטרה בעבודה עם יעדים היא להיצמד ליעד ולבנות תכנית פעולה להגיע אל היעד בשנה הקרובה, בחודש הקרוב, בשבוע הבא וגם למחר.

לפעמים הכי קל יהיה לומר שהיעד לא מתאים למציאות ונדרש להנמיך אותו.

זו לא הכוונה בכותרת של המאמר. הכוונה היא לשנות את היעד עצמו או את סדר העדיפות של היעדים.

כפי שכתבתי למעלה היעדים ממקדים את המנכ"לית ושאר המנהלים בהשגת המטרה.

לכן היעדים נגזרים מהמטרה של החברה.

המטרה של החברה לא אמורה להשתנות.

למשל, אם המטרה של החברה היא השאת הרווח בהתאם לחוקי המדינה ולערכי החברה, אז היא תישאר כזו גם כשיש מגיפה עולמית או מלחמה.

אלא שכאשר המציאות משתנה הדרך להשיג את המטרה עשויה להשתנות.

תחת האילוצים של הקורונה, או של המלחמה הדרך להשיג את המטרה השתנתה.

אם החברה מוכרת באירופה או רוכשת חומרי גלם ורכיבים באירופה והיום יש אמברגו, ולקוחות וספקים באירופה מנתקים את הקשר – אז החברה חייבת למצוא דרך אחרת להשיג את המטרה.

דוגמה ליעדים במהלך הקורונה ואחריה

במהלך הקורונה כל קווי האספקה העולמיים השתבשו. לא היו מכולות. שרשרות האספקה נפגעו בכל העולם.

המציאות השתנתה וחברות הבינו שכעת היעד אינו מלאים נמוכים, אלא הבטחה של רציפות היצור בתנאים חדשים.

החברות הגדילו את המלאים "בלי חשבון". רק שהיצור לא יעצור.

המטרה נשארה להרוויח אבל המציאות העולמית דרשה שינוי בפעולה וביעדים.

הקורונה נגמרה. קווי האספקה חזרו להיות כמו בעבר אבל מדיניות הרכש לא השתנתה.

וגם היעדים לא השתנו.

כשקווי היצור עצרו כי לא היו חומרי גלם, קמה זעקה ומיד שינו את המדיניות ואת היעדים.

עכשיו היה שקט.

שכחו לעדכן את היעדים.

באחת החברות שליוויתי היו הוצאות גבוהות על השמדת חומרים. כשחקרנו מהן סיבות השורש לעלויות הגבוהות, מצאנו שמדיניות הרכש לא השתנתה אחרי הקורונה. היו מלאים מאד גדולים ובעיקר היה חומר מסוים עם חיי מדף מאד קצרים ומחיר מטורף.

הזמינו כמויות גדולות, החומר הגיע לפגות תוקף והשמידו. וכך קרה שוב ושוב.

אגב, גם במהלך הקורונה היה נכון לבחון לעומק את המדיניות. לא להכיל את אותו הכלל על כל החומרים.

בכל מקרה מדידה ויעד של השמדת חומרים נכון היה לשמר גם במהלך הקורונה.

מתי מדד מפסיק להועיל?

ראינו בדוגמה למעלה שהמציאות, או הסביבה העסקית הכתיבו התאמה של היעדים והמדדים שמודדים את הדרך להגשמתם.

כאשר יעדים ומדדים מפסיקים להועיל כי אינם משרתים את המטרה חשוב להפסיק למדוד אותם.

כל מנהל או בעל תפקיד יכול להימדד על ארבעה מדדים לכל היותר. אחרת הוא מאבד מיקוד.

גם המנכ"ל חייב להגדיר מהם המדדים החשובים ביותר עבורו כדי לשרת את המטרה של החברה.

כל מדד אחר הוא מיותר ופוגע במיקוד.

וקביעת סדר עדיפות בין היעדים הוא חשוב מאד.

[לחצו כאן למאמר מפורט שכתבתי בעבר: מדדים שלא מודדים כלום: מתי KPI הופך ממדד לכלי שמסיט את המטרה]

עקרונות מרכזיים בתכנון יעדים משתנים

באיזה תדירות יהיה נכון לבחון האם היעדים ממשיכים לשרת את המטרה של החברה?

להלן עקרונות שאני ממליץ:

בחינה תדירה.
קבעו “מועד בחינה” – למשל פעם בחציון, רבעון או פעם בחודש – שבו תתבצע בדיקת היעדים והרלוונטיות שלהם.
כפי ש- LifeLabs Learning כותבים:
"ארגונים שבוחנים ומעדכנים את יעדיהם באופן קבוע נמצאים בעמדה טובה בהרבה לשגשג ולהצליח בתוך שינוי" (לחצו כאן למקור).
מועד בחינה פעם בשנה אינו מספיק.
התאמה למצב – לא רק מדד קשיח.
היעד צריך להיות ברור, אך גם מספיק גמיש כדי להתעדכן.
למשל, בשוק שמתפתח במהירות, יהיה צורך להעלות את הרף של היעד או לשנות את המיקוד.
או כפי שראינו בדוגמה למעלה.
שרשור ושקיפות בארגון.
חשוב שכל השכבות – מההנהלה ועד הצוותים – יבינו מהי המטרה המרכזית ומה סדר העדיפויות של היעדים שנגזר ממנה.
משוב, מדידה ולמידה.
לא די בקביעת יעד – חייבים מנגנון למדידה ולמשוב.
המדידה אינה רק אם הגענו ליעד או לא – אלא מה השתנה, מה למדנו, מה מתאים עכשיו. כך נוצר מעגל של שיפור.
מודעות לסיכון והשפעות בלתי צפויות
ביסוד הגישה של יעדים משתנים עומדת ההכרה שהסביבה העסקית משתנה.
לכן, תרחישים שונים, ניתוח סיכונים, ומוכנות להתאים יעד באמצע הדרך הם חלק בלתי נפרד.

איך מיישמים: שלב אחר שלב

הנה מתודולוגיה שאני ממליץ להוביל בארגון:

שלב א’: הגדרה התחלתית

הגדירו את המטרה של החברה.
קבעו יעדים מדידים שיתמכו במטרה.
הציגו את היעדים לכל הדרגים.

שלב ב’: בחינה תקופתית

קבעו לוח זמנים: למשל בדיקה חודשית לבחינה של היעדים.
למשל, שאלה פשוטה: “האם היעד עדיין רלוונטי?” “האם ההנחות שעל פיהן קבענו אותו השתנו?”
נהלו רישום קצר: מה השתנה, מה למדנו, האם צריך תיקון.

שלב ג’: התאמה או שינוי היעד

אם במהלך הבדיקה מתברר שהמציאות השתנתה – האפשרויות הן:

לשנות את היעד.
לשנות את תכנית הפעולה להגיע אליו.
להשאיר את היעד אך להגדיר “יעד ביניים” או לתקן מדד.
בשלב זה, חשוב שהשינויים יהיו מוסכמים דרך שיתוף הצוות.

שלב ד’: תיעוד ולמידה

שמרו תיעוד של כל בחינה ושינוי – מה היה היעד, מה למדנו, מה שינינו.
תחלקו למידה – מה עבד יותר ומה פחות.
הביאו את המסקנות לקבוצה – כך נוצרת תרבות של “יעד חי” ולא רק דוח סופי.

שלב ה’: סיום שנה והתחלת עבודה על יעדים חדשים

בסוף שנה או מחזור – ערכו סיכום כולל:
- מה הושג?
- אילו יעדים לא הושגו – למה?
- מה למדנו?
- מה צריך להגדיר בשנה הבאה?
לאחר מכן – התחילו את המחזור הבא בהגדרה מחדש, עם הלקחים מאחוריכם.

אתגרים אופייניים ודרכי התמודדות

התנגדות לשינוי יעד. כדי לעקוף את ההתנגדות, הסבירו שזו לא “כניעה למציאות” אלא “התאמה למציאות”.
יעדים רבים מדי או יעדים לא ברורים.
חוסר מעקב או מדידה. אם אין משוב – היעד קפוא או נשכח. המנכ"לית חייבת להוביל תרבות של עבודה עם יעדים כולל בקרה ובניית תכניות פעולה.
תרבות שלא מקבלת תיקונים. חשוב לקדם תרבות שמאמינה בלמידה.
מדדים שאינם משרתים את המטרה. חשוב להימנע מיעדים שאינם משרתים את המטרה.

סיכום והמלצה

לעבודה עם יעדים יש חשיבות קריטית למיקוד של כל החברה בהשגת המטרה ותיאום ציפיות בין כל מנהל ומי שמדווח אליו.

ראו מאמר מצוין שכתב דובי שור: "כשהמטרה ברורה – הדרך מתבהרת".

אבל נדרשים כמה תנאים:

היעדים משרתים את המטרה או המטרות של החברה.
יש סדר עדיפות בהשגת היעדים. מה חשוב יותר ומה פחות.
יש בקרה שוטפת על השגת היעדים ויש תוכניות פעולה להשגתם.
הסביבה העסקית שמשתנה כל הזמן, עשויה לשנות את היעדים (לא את הערך של היעד, אלא את היעד עצמו), את סדר העדיפות בין היעדים ואת תכניות הפעולה שקבענו להשגת היעדים.

על כך אמר דווייט אייזנהאואר (Dwight David Eisenhower) שפיקד על כוחות הברית במלחמת העולם השניה באירופה והיה נשיא ארה"ב:

"In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable."

בעברית:

"בהכנות לקרב תמיד מצאתי שהתוכניות חסרות תועלת — אך תהליך התכנון הוא בלתי-ניתן להחלפה."

כלומר, המציאות תמיד משתנה והתוכנית לא תשרוד בשלמותה — אבל החשיבה, ההבנה, וההיערכות שנוצרות במהלך התכנון הן קריטיות להצלחה.

השיטה של יעדים משתנים אינה רק “טרנד” – היא נובעת מהכרה שהמציאות – עסקית, טכנולוגית, תפעולית ואנושית – משתנה בקצב גבוה. אם אנו מגדירים יעד, נכנסים למערבולת ביצוע בלי בדיקה מחודשת – אנחנו מסתכנים ביעד שאינו רלוונטי, או בזבוז משאבים.

לעומת זאת – הגדרה ברורה, משוב תקופתי, התאמה ושקיפות – מאפשרים לנו לנוע מהר יותר, בהתאם למציאות, ולשפר את סיכויי ההשגה.