איך לקבוע יעדים למנהלים ומדוע זה כל כך חשוב?

בסיום תמצאו קישור לרשימת מאמרים בנושא עבודה עם יעדים ומדדים.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: איך השקיפות עוזרת להגדלת הרווח?

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

מה אחוז החברות בהן יש יעדים למנהלים?

שאלתי את ChatGPT 4.0 מה אחוז החברות בישראל בהן יש יעדים למנהלים?

והתשובה שקיבלתי הייתה:

"על פי נתונים ומחקרים שנעשו בשנים האחרונות, בישראל כ-70%–80% מהחברות הגדולות והמובילות מציבות יעדים למנהלים. במגזר העסקי בישראל, במיוחד בחברות טכנולוגיה, הייטק, פיננסים ושירותים, מערכת של יעדים אישיים וארגוניים למנהלים נפוצה מאוד, והם קשורים לרוב לביצועים כלכליים, יעילות תפעולית, ועמידה ביעדים אסטרטגיים.

בנוגע לחברות קטנות ובינוניות, אחוז זה יכול להיות נמוך יותר, כאשר בחלק מהמקרים היעדים לא תמיד מוגדרים בצורה ברורה או יש קשר ישיר למטרות פיננסיות. ייתכן גם שהחברות הקטנות יותר לא מקיימות מערכת תמריצים שמבוססת על יעדים ברורים, אלא מסתמכות יותר על הערכות כלליות של ביצועים.

באופן כללי, חברות המובילות בשוק הישראלי מבינות את החשיבות של מערכות תמרוץ על בסיס ביצועים, ולכן משקיעות בהגדרת יעדים למנהלים כחלק מהאסטרטגיה העסקית שלהן".

התשובה אינה מדויקת

התשובה הזו ממש לא מדויקת. כבר מצאתי שתשובות של ChatGPT לשאלות על סטטיסטיקה לא תמיד מחוברות למציאות.

אני פוגש חברות רבות מאד.

ככלל אפשר לומר שחברות קטנות ובינוניות לא עובדות עם יעדים. להוציא יעדי מכירות שנפוצים מעט יותר.

גם בחברות גדולות האמירה "שבישראל כ-70%–80% מהחברות הגדולות והמובילות מציבות יעדים למנהלים" רחוקה מהמציאות.

חברות שורדות ואפילו מצליחות בתנאים כאלו או אחרים, אבל היעדר יעדים אישיים למנהלים פוגע בביצועי החברה.

הצורך ביעדים אישיים למנהלים הוא דיון אחר שעסקתי בו רבות בעבר (למשל לחצו כאן או כאן).

הפעם נדון בשאלה איך לקבוע את היעדים.

היעדים נקבעים מהמחויבות לתוצאות, ה-Accountability

המנכ"ל מחויב לרווח של החברה.

כל מנהל בחברה צריך להיות מחויב לתוצאות שיתמכו ברווח של החברה. כולם, כולם.

אם למנהל אין Accountability, אם אינו מחויב להשיג תוצאות כלשהן – אז מה הוא עושה בחברה?

איך הוא מעביר את שעות היום?

הצעד הראשון, אם כן, המנכ"ל קובע עם כל המנהלים שמדווחים אליו (סמנכ"לים או מנהלים אחרים) מה התוצאות שהם מתחייבים להביא.

מה התועלת שתצמח לחברה מעבודתם.

מאד פשוט: מנהל עובד בחברה, מהי מטרת עבודתו?

המנכ"ל חייב להבטיח שכל המנהלים שמדווחים אליו ידעו מהן התוצאות שהם מחויבים אליהם.

הצעד השני. אחרי שידועות התוצאות להן מחויב המנהל או המנהלת, נותר רק לתרגם אותם ליעדים כמותיים ולחות זמנים.

לדוגמה:

מנהל מכירות. היקף המכירות השנתי החודשי ומעקב שבועי. מכל המנהלים, המדידה של המכירות הכי נפוצה.

מנהל פרויקטים, יימדד על העמידה בלוחות הזמנים ועמידה בתקציב.

מנהל שרשרת האספקה, יימדד על דיוק המלאי, מלאי מת ועיכוב היצור בשל חוסר בחלקים או חומרים.

מנהל התפעול, יימדד על הוצאת הזמנות מלאות במועד, איכות פעם ראשונה.

וכך הלאה.

בצעד השלישי המנכ"ל יושב יחד עם כל הסמנכ"לים והמנהלים שמדווחים אליו ישירות, עוברים ביחד על היעדים של כולם, ומוודאים שאין כפילויות ואין שטחים אפורים שאיש לא לוקח עליהם אחריות.

קבענו יעדים למנהלים – מה עוד אנחנו מרוויחים

נושא המאמר הוא כיצד לקבוע יעדים למנהלים. למעשה בשלושת הצעדים למעלה ענינו על השאלה הזו.

נבחן כעת מה אנחנו מקבלים בנוסף על היעים ומיקוד המנהלים.

ברגע שכל מנהל יודע אילו תוצאות הוא נדרש להביא ואחרי שבחנו יחד שאין כפילות בתוצאות שהמנהלים נדרשים להביא – מאליו מוגדרים גם גבולות הגזרה בין המנהלים ויש ירידה במאבקים הפנימיים.

גם עבודת הצוות שמדווח למנהל, מוגדרת מאליה.

ועכשיו?

בצעד הרביעי המנהל מכין תכנית פעולה לעמידה ביעדים. כעת העבודה שלו ממוקדת ביעדים ובעצם בהשגת התוצאות להן הוא מחויב.

בצעד החמישי המנכ"ל עובר אחת לחודש, או בתדירות תכופה יותר, על העמידה ביעדים.

מנהל שלאורך זמן לא עומד ביעדים שנקבעו, לא יכול להישאר בתפקידו.

כל מנהל עובד באופן דומה עם המנהלים תחתיו ומשרשר להם את היעדים שנגזרים מהיעדים שלו עצמו.

לא כל המנהלים יעמדו ביעדים שלהם ומכאן והלאה הכל תלוי במנכ"ל. אם טובת החברה חשובה לו הוא יוודא שהמנהלים עומדים ביעדים או יחליף אותם.

לחצו כאן למאמר שפרסמתי לפני כעשר שנים ובו פירטתי את המעבר להגדרת אחריות.

הערה חשובה: אין זה נכון לקשור בין העמידה ביעד ובין תמרוץ כספי.

מדוע קביעת היעדים כל כך חשובה?

לעיתים אנחנו שומעים על חברה שנסגרת ועשרות או מאות עובדים נשארים ללא פרנסה.

יש לא מעט סיבות לסגירת עסקים, למיטב היכרותי, לעבודה ללא יעדים יש חלק משמעותי בכך.

עבודה ללא יעדים לא ממקדת את המנהלים ואת החברה בהשגת המטרה הראשית.

לסגירת העסק יש בדרך כלל תהליך מקדים של ירידה מתמשכת ברווחיות.

במועד הסגירה של החברה כבר אין מה לעשות. אבל האם ניתן היה לפעול אחרת קודם לכן?

באתר של השלכה המרכזית לסטטיסטיקה נמצא את הגרף להלן המתאר את אחוז ההישרדות של עסקים שנולדו בשנת 2005:

18.11

הקוים של כלל ענפי הכלכלה והתעשיה מציגים לנו תמונה עגומה: אחרי השנה השישית ישרדו רק 50% מהחברות.

אחוז ההישרדות הגבוה ביותר לאורך תשע עשרה שנים (38.5%) הוא בענף שירותי בריאות ושירותי רווחה וסעד.

אחוז ההישרדות הנמוך ביותר (9.9%) לאורך תשע עשרה שנים הוא בשירותי אירוח ואוכל.

סיכום והמלצה

מנכ"ל שטובת החברה חשובה לו וחשוב שלו ליצור חברה רווחית שתשרוד לאורך שנים – חייב לוודא שכל המנהלים שמדווחים לו יהיו ממוקדים בהשגת מטרות משנה שתומכות במטרה הראשית (רווח וצמיחה לאורך שנים).

הדרך לעשות זאת היא לוודא שכל מנהל יודע מהן התוצאות להן הוא מחויב.

מהי ה-Accountability שלו.

מה תפקידו של מנהל שאינו מחויב להביא תוצאות מוסכמות לחברה?

מה הוא עושה?

לאן הוא מכוון את מה שהוא עושה לאורך שעות היום?

האחריות היא של המנכ"ל.

מנכ"ל שאינו מתמודד עם המנהלים שמדווחים לו, פוגע בחברה שהוא מנהל ובעצמו לא ישיג את המטרה שלו.

המנכ"ל מגדיר עם המנהלים מהן התוצאות להן הם מחויבים וגוזר משם את היעדים של כל המנהלים.

בצעד הבא נדרש לשבת עם כולם יחד ולוודא שאין כפילות ואין שטחים אפורים.

בהמשך המנכ"ל חייב לעקוב על השגת היעדים בתדירות של פעם בחודש לפחות ובחלק מהמקרים גם פעם בשבוע.

שיטת העבודה הזו אינה נפוצה.

להערכתי ולמיטב היכרותי את המציאות, יש לכך חלק בשיעור ההישרדות הנמוך של חברות כפי שראינו למעלה בדוח של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה.