איך תנהלו את עמיתיכם לשעבר ואתגרי ניהול נוספים

בסיום תמצאו רשימת מאמרים בנושא ניהול.

המלצות מועילות למנהלים - והפעם: כיצד לנהל מנהלים ואיך תהיו יותר טובים?

לחצו כאן לקישור לסרטון.

לחצו כאן כדי להגיע לערוץ היוטיוב שם תמצאו עוד עשרות סרטונים שיעניינו אתכם.

נחזור לנושא המאמר

למי מיועד המאמר?

המאמר נכתב מנקודת המבט של מי שצמח לתפקיד ניהולי חדש בתוך החברה.

אך הוא מיועד כמובן לכל הסביבה: מי שהחליט למנות את המנהל או המנהלת החדשה, מי שנמצא בקבוצת השווים החדשה ומי שהיה עד כה בקבוצת השווים של המנהלת או המנהל החדש.

שני מעגלים של אתגרים

למנהל שצומח מבפנים יש כמה יתרונות:

הכרת המערכת בהיבט הארגוני והפוליטיקה הארגונית.
בפרט היכרות וקשרים טובים עם הממונה עליו, אחרת הממונה לא היה מקדם אותו.
הכרת המוצר.

מצד שני עומדים בפניו שני אתגרים ניהוליים שלא עומדים בפני מי שמגיע מבחוץ:

האתגר הראשון הוא ניהול של מי שעד כה היו קולגה. עם חלקם אולי הייתה מתיחות ביחסים.
האתגר השני הוא השתלבות בקבוצת העמיתים החדשה. אנשים שעד כה היו בעמדה בכירה. עם חלקם היתה מתיחות ביחסים.

הערה: הכללים שאציג להלן טובים וחשובים גם למנהלים שהגיעו מבחוץ. אלא שאותם כללים מסייעים להתמודד עם אתגרים שונים.

האתגר הראשון: לנהל את מי שהיו עמיתיך עד כה

הכלל הראשון - פגישות עבודה אישיות שבועיות. פגישות העבודה יוצרות ומדגישות את מעמדך החדש. את או אתה מנהלים את הפגישה ומובילים אותה.

פגישות העבודה חייבות להיות בעלות תוכן מקצועי, כך שמי שיושב אתך ירגיש שלא בזבז את זמנו. שהוא תרם ונתרם. שהוא הביא ערך.

הטוב ביותר יהיה להקדיש את הפגישה למעקב על היעדים וקבלת תכניות פעולה להשגת היעדים.

אל תרדי לרמה של הנחיה כיצד לפעול. תני למי שאת מנהלת את החופש להתוות את הדרך ולהשיג את היעדים בדרכו. בתנאי כמובן שהוא פועל במסגרת כללי החברה וחוקי המדינה.

תני לו גם לטעות ולתקן אחרי כן.

אם תכנית הפעולה שגויה בעליל תנסי לשנות בעזרת שאלות.

תזכרי, גם את טועה לפעמים ואולי הדרך המוצעת היא טובה.

ככל שתתני פחות חופש חשיבה וחופש פעולה למי שאת מנהלת כך המוטיבציה ושיתוף הפעולה שלו ירדו.

ואם אין יעדים?

אם אין יעדים, זה לא טוב ולא תורם לך ולחברה.

הרבה מדי מנהלים עובדים בלי יעדים לעצמם ולמי שהם מנהלים.

זו דרך עבודה פחות טובה באופן משמעותי.

אני כמעט לא מכיר משרות, או מצבים בהם לא ניתן להציב יעדים.

כפי שכתבתי למעלה, פגישות עבודה אישיות חשובות גם למנהלים שמגיעים מבחוץ, אך שם הן מסייעות להתמודד עם אתגרים שונים.

הכלל השני - פגישות צוות שבועיות. פגישות הצוות, כמו הפגישות האישיות, מסייעות למנהל שצמח למצב את מעמדו. הוא מוביל את הפגישה וקובע את תוכנה.

גם פגישות הצוות חייבות להיות בעלות תוכן משמעותי ולהביא ערך.

הכלל השלישי – צניעות וענווה. זכית לקידום. כל הכבוד. המנהל שלך מעריך אותך. אבל שמור על צניעות. אל תתרברב.

לא כל עמיתיך שעד לאותו רגע היו מעגל השווים שלך, יקבלו בברכה את הקידום שלך.

חלקם אולי רצו את התפקיד אליו קודמת, אחרים אולי סתם מקנאים.

התרברבות שלך תיצור איבה ותפגע בשיתוף הפעולה שלהם.

הכלל הרביעי – השלימי עם מי שהייתה מתיחות בינך ובינם. יש מצב שהייתה מתיחות בינך ובין מי שהיו קודם עמיתיך.

אולי חלקם התחרו אתך על התפקיד.

כעת את או אתה זקוק לשיתוף הפעולה שלהם. קח אותם לשיחה ופוגג את המתיחות.

תביע הערכה ותשתדל להטיל עליהם משימות משמעותיות ובעלות ערך מיוחד או תפקיד בעל ערך.

בספר מדריך הרווארד למנהלים (Harvard Business Review, Manager's Handbook) מוסיפים עוד כמה כללים.

הכלל החמישי – מודעות לשינוי. "במצב אידיאלי הצוות ילמד על הקידום שלכם ממישהו אחר – מהבוס היוצא או מאדם רם דרג אחר. דאגו כך שתהיה תכנית להפצת הידיעה, ואם בסופו של דבר אתם אלה שתספרו את החדשות, נסחו את הדברים בענווה.

הכלל השישי – אל תנהיגו שינויים גדולים מייד. לא חשוב עד כמה תוכניתכם טובה, חכו איתה מעט. שינויים אגרסיביים ייתפסו כחוסר הסכמה עם קודמכם בתפקיד, ואינכם יודעים איך תומכיהם ירגישו לגביהם. אל תפגעו במערכת היחסים הזאת כבר בהתחלה.

הכלל השביעי – שמרו על מרחק. אם תמשיכו להתרועע עם האנשים כמקודם, תטשטשו את הגבולות שמגדירים את תפקידכם החדש ותחשפו את עצמכם להאשמות שאתם מעדיפים אנשים מסוימים" (שם עמ' 29).

האתגר השני: השתלבות בקבוצת העמיתים החדשה

עם העליה בדרגה, אתה או את מצטרפת לקבוצת עמיתים חדשה.

עד היום הם היו בכירים ממך וכעת את חלק מהם.

חלקם יקבלו אותך בזרועות פתוחות, אפילו יזמינו אותך לפגישה או פגישות תמיכה או ליווי.

אחרים עלולים להיות עוינים. אולי הם וותיקים ממך בארגון ופתאום את או אתה "הצעיר" מצטרף אליהם.

אני מכיר לא מעט מצבים שהמנהל החדש נתקל בחומת עוינות.

איך לפעול?

הכלל הראשון – פגישות אישיות. אין כמו פגישה אישית לשיפור מערכת היחסים.

אלא שלהבדיל ממעמדך כמנהל מול הקולגות לשעבר, כאן אין לך אוטוריטה. אינך יכול "להודיע" שיש פגישה ואתה עלול להיתקל בהתנגדות.

או שהצד השני יגלה "התנגדות פאסיבית". כלומר ידחה את הפגישה בכל פעם או תרגילים אחרים.

תשתדלי לרכז את הנושאים המשותפים שיש לך עם המנהל השני ותיכנסי אליו לשיחה קצרה. עדיף עם זימון ביומן ואם לא ניתן אז תתחילי בלי תאום.

פשוט תיכנסי אליו למשרדו לכמה דקות.

לאט, לאט היחסים ישתפרו ותתקבלי.

הכלל השני – צניעות וענווה. כמו שנכון היה מול עמיתיך לשעבר, כך נכון מול עמיתיך החדשים. קבוצת השווים החדשה.

התרברבות עלולה לעלות לך ביוקר במערכת היחסים. את רק הצטרפת תני לעמיתיך החדשים להתרגל למעמדך החדש. לכך שאת שווה להם וחלק מהם.

הכלל השלישי – בישיבות של הפורום החדש תתחילי במתינות, בלי הכרזות. הפורום החדש אליו הצטרפת, אולי הוא אפילו הנהלת החברה, הוא הזירה בה הקולגות החדשים, המנהלים הוותיקים עלולים לחכות לך בפינה.

תתחיל לאט. בענווה. אל תצא בהכרזות ובוודאי אל תתנגח.

שיתוף הפעולה עם המנהלים הוותיקים חשוב מאד להצלחתך.

הכלל הרביעי – אל תמהר להסית את המנהל הבכיר כנגד אחד מעמיתיך.

אם יש לך טענות להתנהגות או לביצועים של מי מעמיתיך החדשים אל תמהר לצרף את המנהל של שניכם כנגד עמיתך.

פתור את העימות, או השמע את טענותיך בצורך מכבדת ישירות מול הקולגה.

אם תפנה למנהל הבכיר (אולי הוא המנכ"ל) אתה פותח חשבון מול הקולגה, הוא לא ישתף אתך פעולה ועלול אף לחכות לך בפינה.

הכלל החמישי – פתור יריבויות מהעבר. אם יש בינך ובין מי מעמיתיך החדשים יריבות ישנה, פתרי אותה.

שלא כמו מי שאת מנהלת כעת, כאן אין לך אוטוריטה. לא תוכלי להציע לו תפקיד חשוב.

תנסי לקיים שיחה בארבע עיניים. לא בטוח שהצד השני ישתף פעולה.

במקרה כזה, היריבות תהיה נוכחת ויהיה עליך לפוגג אותה עם הזמן. תפרגני לצד השני. תביעי תמיכה בעמדותיו, בפרט כשהוא יהיה במיעוט. הוא יכיר לך טובה.