תהליכי שיפור בתעשייה - כל המאמרים - זאב רונן, מצוינות בעסקים

בחברות היצרניות שאתן אני עובד או עבדתי, כאשר אנחנו מתחילים לייעל את היצור ולהקטין פחתים של החומר, העובדים תמיד מעלים את הנושא של החלפות המוצר הרבות כנטולות הגיון ייצורי אשר מגדילות את חוסר היעילות. לפעמים מחליפים באמצע ייצור של סדרה ואחרי ריצה קצרה, חוזרים שוב לסדרה הקודמת.

 מתי לאחרונה יצא לך לנהל או להשתתף בדיון שנתקע? לעיתים חילוקי דעות פשוטים הופכים לאי הסכמה שהולכת ומעמיקה ותוקעת את הדיון או אפילו מתפתחת למאבק עם הרבה אגו וצעקות. לעיתים כאשר המנכ"ל מוביל דיון, אי ההסכמה תהיה שקטה, אולי רק תנועות גוף יסמנו שהנוכחים לא מסכימים עם הדברים.

"היוגי נודד בין פרספקטיבות. אין אמת אחת, מכל זווית ראיה הוא רואה אמת אחרת". כך לימד אותי שמעון בן אבי, מורה היוגה שלי. האם גם אנחנו, אנשים רגילים מן השורה, מסוגלים, כדרך חיים, להכיר בכך שיש יותר מאמת אחת, "האמת שלנו", ולהסתכל על המציאות באופן פתוח, לא שיפוטי?

באחת החברות שניהלתי בעבר, גייסנו את אבי כמהנדס החברה. אבי חשש מאד שייקחו לו את התפקיד וכדי להבטיח שדבר כזה לא יקרה, הוא נהג לשמור לעצמו את כל הידע החדש שהחברה צברה. כאשר שאלתי אותו לפשר הדבר הוא אמר לי שהוא יודע כי בולשים אחריו ומנסים להתחקות על מעשיו. מובן שאבי לא האריך ימים בחברה.

בעבר, כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, היו הרבה תקלות בקווי היצור והיו לכך, כמובן, השלכות לא טובות על יכולת היצור שלנו ועל העלויות. אינטואיטיבית, התחלנו למדוד את זמן העצירות של קווי היצור בשל תקלה, כאחוז מהזמן שנדרש ליצר.

כאשר אנחנו נמצאים במקום מסוים לאורך שנים יש חשש שנתקע בדעה מסוימת ולא נהיה פתוחים לשינויים. זו אחת הסיבות שאני פוגש מגוון רחב של עובדים ומנהלים ומקבל תמונה רחבה ששוברת את הסטיגמות הקיימות שהייתי מקבל לו הייתי פוגש רק קומץ מנהלים או רק את המנכ"ל/ית. אני מקפיד להיפגש עם מנהלים ועובדים בחתכים שונים של החברה.

ביום שישי חגגנו לנבו, בננו, בר מצוה. נבו נשא דרשה על פרשת 'ראה' וכיצד הוא מבין אותה. בסיום, הרב אלישע, רבה של קהילת 'ואהבת' בזיכרון יעקב, שם לב שנבו דיבר על אנשים טובים ואנשים שעושים מעשים רעים. לא על אנשים רעים. זה הזכיר לי שאין עובדים רעים אלא עובדים חלשים, עובדים שלא רתומים למטרות החברה.

היכולת להתמודד עם שינויים הינה יכולת נרכשת ובעזרת מספר תרגילים פשוטים (כולם או חלקם) ניתן להתגבר על ההתנגדות לשינוי ולהגביר את היכולת לקבל שינויים בקלות. על מנת לעמוד באתגר נידרש לבצע באופן קבוע תרגילים אישיים על בסיס קבוע. אני מבצע את התרגיל הבסיסי בין 6  ל-7 פעמים בשבוע, כמעט כל יום במשך עשרות שנים מאז שלמדתי על הנושא.

בחברה מסוימת סמנכ"ל השיווק והמכירות הודיע בשנה הראשונה לכניסתו לתפקיד, כי אינו מחויב ליעדים מאחר והם נקבעו בלעדיו. המנכ"ל העדיף לא להתעמת אתו וסמנכ"ל השיווק הבין את יחסי הכוחות ומאז במשך שנים לא ראה את עצמו מחויב לתכנית המכירות שנקבעה. האם סמנכ"ל שמזלזל ביעדים שלו יכול לדרוש עמידה ביעדים של מנהלי הפעילויות מתחתיו?

יורם ביקש את תובל לטפל בתאום בין העובדים. אבל מבדיקה ראשונית שתובל ערך עם העובדים נראה שלחברה יש שני מנופי רווח משמעותיים: עמידה במועדי אספקה והמעורבות של יורם בכל בורג שזז בחברה, עד כדי סירוס של כל הדרגים מתחתיו. חוסר התאום בין בעלי התפקידים בחברה היה אחד הסימפטומים לכך שחששו לעשות צעד בלי המנכ"ל.

זהו המאמר השלישי מתוך ארבעה בסדרה על הטמעה של מערכת לניהול כולל (ERP). במאמר הראשון סקרתי את יתרונות השימוש במערכת ERP, ובמאמר השני סקרתי בכלליות את תהליך ההטמעה של מערכת ERP. במאמר זה אסקור בפירוט רב יותר את 12 השלבים אותם צריך לבצע על מנת להבטיח יישום מוצלח, קצר וכלכלי של מעבר לשימוש במערכת ERP.

לפני כמה שנים התמודדנו עם נטישה של עובדים רבים מחנויות בחברה קמעונאית גדולה. הנתונים הראו כי במחצית השנה הראשונה נטשו 51% מהמוכרנים שגויסו לחנויות. מצאנו כי יש חנויות בהן העובדים לא עוזבים. כלומר שהיו חנויות בהן הנטישה של עובדים חדשים הייתה הרבה יותר חריפה. בצוות השיפור שהקמנו נמצא כי הגורם המרכזי ביציבות או נטישה של עובדים הינו מנהל החנות.

נכנסתי למחסן להיכרות ראשונה. עמי, מנהל המחסן קיבל את פני בהכרזה שזמנו מאד קצר, הוא מאד עמוס היום. השבתי שלא אגזול הרבה מזמנו וביקשתי להכיר את פועלו. למרות שהמוצרים היו דליקים, הרצפה הייתה זרועה בדלי סיגריות. עמי אמר שהעובדים צריכים לעשן ויעקב, שעבד במחסן הסביר שהוא מכבה את הסיגריות בכף היד ולא יכול לקרות כלום.

האם אנחנו מוכנים להתאים את עצמנו, או חושבים ששום דבר לא יאיים עלינו? רק ברבעון האחרון, הרבעון הראשון של 2016, נפלו המכירות של הבשר המעובד ב- 25% (נקניקיות, למשל) ועלו המכירות של המזון הבריא. האם היצרניות של הנקניקיות חשבו שלנצח נאכיל את ילדנו בנקניקיות, או שהן הבינו שהן חיות בזמן שאול וצריך לפתח את המוצר הבא? להקדים את השוק.

בספרו "תוצרת יפן" מספר אקיו מוריטה, שייסד את חברת סוני, כי כאשר הרגיש שנגמרים הרעיונות לחדשנות, הוא שלח קבוצות קטנות של צעירים בשנות העשרים המוקדמות להסתובב בעולם ולהביא רעיונות למוצרים חדשים. קבוצה אחת הסתובבה בניו יורק וראתה את הצעירים שמסתובבים עם מכשירי רדיו טייפ גדולים על הכתף ושומעים מוזיקה. כך נולד הרעיון למכשיר הווקמן.

כלים לחקירה ואיתור סיבת השורש לבעיות בתהליך היצור: כיצד להשתמש בעצם דג, שיטת "5 הלמה" וסיעור מוחות - כדי לאתר את סיבת השורש ולהביא לפתרון. הרצאה במסגרת קורס לתואר שני בנושא ניהול פרויקטים של ד"ר גיל לוריא, באוניברסיטת חיפה. 

במסגרת קורס שאני מעביר בחברה מסוימת, הזכירו העובדים את ה"לין" (Lean) שהחברה מיישמת באחת החטיבות. נתן, שעובד באותה חטיבה, ציין כי "בעצם, לכל הלין הזה יש כוונה נסתרת אחת. הוא נועד להעביר את האחזקה אל המפעילים, להעמיס עליהם עוד מטלות מעבר למה שכבר מועמס עליהם".

Cash-to-Cash Cycle= ימי המלאי + ימי חייבים (לקוחות) - ימי זכאים (ספקים). המדד הזה כמעט ואינו נמדד ונדיר למצוא תהליך שיפור מובנה. בפרט הנושא של המלאים יטופל בעדיפות אחרונה. זאת למרות שהמלאים נמצאים בשליטה מלאה שלנו ואילו תנאי התשלום של הספקים והלקוחות תלויים במו"מ שלנו מולם ויחסי העבודה או יחסי הכוחות.

לפני כמה ימים ישבתי עם כעשרים אנשי עסקים, רובם בעלי מפעלים יצרניים וקיימנו דיון על הכשרת עובדים פנים מפעלית. במהלך הפגישה, ישב מולי בעל עסק, לא צעיר, חייך והנהן בראשו כל הזמן. בסיום הוא ניגש אלי ואמר: "כמה שאתה צודק וכמה שאני תמיד פועל ההיפך"...

כלים לחקירה לסיבת השורש: עצם דג, 5Y’s וסיעור מוחות. הרצאה במסגרת קורס לתואר ראשון - בנושא שיטות מחקר, של ד"ר גיל לוריא - אוניברסיטת חיפה. 

חברת Hexa Cover הדנית, שאני נציגה בארץ  (ראו קליפ קצר ומעניין) סיפקה לא מזמן מצופים לכיסוי שני מכלי מים גדולים מאד לכיבוי אש לחברה ישראלית גדולה. אלא שמשהו לא הסתדר. המצופים לא כיסו את כל המכל ונשאר "חלון". בדקנו את הכמות של המצופים, חשבנו שאולי יש בעיה עם הרוח, אלא שהמצופים אמורים להסתדר גם כשיש רוח, חיפשנו שוב ושוב בכל הכיוונים (לפחות כך חשבנו...). 

הנושא שצוות השיפור עסק בו היה הקטנת פחתים ביצור וניתחנו את אחת מסדרות היצור שהיו בימים האחרונים. ראשית התברר שהמידע שהיה רשום ביומן היצור לגבי סיבות הפחת היה מאד כללי ולא מדויק. אחרי כן, העובדים, שהיו מעורבים באותה סדרת יצור, נתנו הסבר לסיבת הפחת, איך הם פתרו את הבעיה ואיך הם מציעים לפתור את הבעיה באופן קבוע בהמשך.

בעבר כאשר ניהלתי אתר יצור גדול, נהגנו בכובד ראש בתלונות שהגיעו אלינו. אחת לשבועיים התכנס אותו פורום מכובד של מנהלים וטכנולוגים לדון בתלונות. על פי רוב, לא באמת הצלחנו להגיע את סיבות השורש, להבין באמת מה המקור לתלונה וליצר פעולה מונעת. לא היה שיפור והיינו די מתוסכלים.

"אני מרגיש שאנחנו דורכים במקום ואני ממש מתוסכל", אמר לי המנחה של צוות השיפור כאשר התכוננו לפגישה השישית. הנושא שנבחר היה "תפוח אדמה לוהט" בחברה. כולם ידעו שיש בעיה אבל איש לא שיער את עוצמתה. לצוות נבחרו עובדים מכל מגוון התפקידים אשר קשורים לנושא. כולם הגיעו עם בטן מלאה ורק חיכו לאות כדי לשפוך את מה שיש להם לומר בנושא.

שוחחתי השבוע עם מורה שלי על משל המערה של אפלטון ושאלנו את עצמנו האם כיום אנחנו מכירים בכך שאולי המציאות שונה מכפי שאנו רואים אותה. או לפחות יש חלקים הנסתרים מעינינו. אפלטון שחי במאה הרביעית לפני הספירה כתב את המשל בעקבות הוצאתו להורג של ידידו ומורהו סוקרטס, ע"י המדינה.

‏ניהול על פי היעדים הוא ללא ספק הדרך הנבחרת והמומלצת לנהל עסקים או ארגונים אחרים. מניסיון אישי ומהסתכלות על חברות רבות, מצליחות יותר או פחות, אני יכול להמליץ באופן חד משמעי על שיטה זו. אלא שכל דבר צריך לעשות נכון. המונח ניהול על פי יעדים מכיל שני מרכיבים: ניהול ויעדים. תחילה נבחן כל אחד מהם בנפרד ונתחיל ביעדי הביצוע המדידים.

סיעור מוחות הוא אחד הכלים הבסיסיים בפיתוח רעיונות, פתרון בעיות, חשיבה יצירתית, או כל עבודה קבוצתית אחרת. למשל, כאשר אנחנו מפתחים עצם דג במטרה להגיע לסיבת השורש של בעיה מסוימת, או בעת שאנחנו משרטטים את תרשים הזרימה של תהליך מסוים, סיעור מוחות יהיה כלי בסיסי בו נשתמש.

במסגרת קורס מנחים לצוותי שיפור שהעברתי באחת החברות, למדנו על תרשים זרימה ובתור תרגול לקחנו את תהליך היצור והעיבוד של אחד המוצרים החשובים בחברה. בתהליך היו כשלושים תחנות עם כמה חזרות אחורה קדימה בין התחנות והרבה עבודה ידנית. המוצר היה מוצר מאד רווחי ובכל זאת נראה היה שניתן לקצר את התהליך ולהתייעל.

בחברה מסוימת אותה אני מלווה בשנתיים האחרונות, התבקשתי בתחילת הדרך להגיע בנעלי עבודה לאתר היצור, מטעמי בטיחות. לפני כמה שבועות ניגש אלי משה, אחד העובדים שהוכשר כנאמן בטיחות בחברה והעיר לי כי הנעלים שאני נועל, אינן בטיחותיות דיין ולכן איני יכול להיכנס לאזור היצור.

שגרת עבודה, עם סיכומים, פעולות מתקנות, מעקב, סיכומים וחוזר חלילה, היא כלי חשוב לשמור על היעילות של הישיבות, ומאידך, שגרה, כמו כל שגרה מקבעת את החשיבה ומכניסה אותנו לתוך קופסה. כדי לשבור את השגרה ולצאת מההרגלים והקופסאות בהן אנו אוהבים להסתגר, אני נוהג מדי פעם לפעול אחרת.